2022年绩效管理的十四个误区.docx

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1、2022年绩效管理的十四个误区快速改变的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关切。这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深化管理者的心灵。在将来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造长久竞争优势的企业才能在国际市场竞争的舞台中获得一席之地。对于中国本土企业来说，以上的压力再加上外资企业的咄咄攻势和近年来欧美等国家新贸易爱护主义的抬头，更是卷入竞争的暴风眼中。绩效管理如今在中国已成为一个“显词”。跨国公司始终重视绩效管理，自然不必多言。中国本土企业，不论是国有还是民营，其领导人至少在理

2、论上已意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被“上（绩效），还是不上”的哈姆雷特式问题所困惑，不少早起的鸟儿已通过各种方式在企业中起先引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。部分企业已经收获到绩效管理的果实。然而，绩效管理在中国终归是一个较新的理念。传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的阅历和技能的局限等缘由，种种误区充斥于绩效管理实践中。笔者依据多年的绩效管理实践、绩效管理询问和绩效管理

3、教化的丰富阅历，在众多的令人纷繁芜杂的绩效管理实践乱像中总结出绩效管理的十四个相识和执行误区以示众人，希望能帮助中国本土企业管理者避开绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。误区之一：一叶障目，不见森林为什么要管理企业及企业内员工的绩效？目的自不待言：实现企业的战略目标。绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等休戚相关，密不行分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业全部员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标

4、？企业关注、注意的是什么？企业重视并嘉奖员工的何种行为？如何创建价值？有效的绩效管理系统必需是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。误区之二：照抄照搬，盲目仿照企业的管理体系必需充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工学问、技能、实力等。不顾企业自身特点，盲目仿照、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创建价值，但却不肯定能帮助另一个企业创建价值。即使两家企业生产同一产品或供应同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业确定会存在差别。在现实生

5、活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少询问公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。误区之三：重绩效考核，轻绩效管理绩效管理乃一系统，包括绩效安排、绩效反馈、绩效考核和绩效激励

6、和发展等四个阶段。然而，不幸的现实是不少本土企业多关注绩效考核，而忽视绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽视绩效管理的作法犹如一学生仅关注测试结果而忽视平常学习和学问提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效安排而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清晰的目标和透亮的激励制度使员工清晰知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于很多因素。员工自身的努力和投入、员工的学问和实力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应当持续跟踪和关注员工在

7、绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清晰组织内影响绩效的障碍、供应支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作询问师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励（发放奖金）工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了将来绩效的达成和提高，管理者还应当同员工共同制定员工的培训和发展安排，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参与内外部培训课程等方式，提高员工的学问、技能和胜任实力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。误区之四：重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人

8、目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是舍本逐末。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应当关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果自不待言：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一样，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得

9、到很好地管理。误区之五：把绩效考核简洁化不少企业把绩效考核的目标和用途简洁化。对于他们来说，考核打分发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特殊是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬干脆联系没有错，而且在中国企业中还应当加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工聘请、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发觉企业聘请的员工是否是企业实现战略目标所真正须要的人才；通过绩效考核，发觉员工的学问和技能同企业为实现战略目标所须要的学问和技能之间的差距，从而制定培训和发展安排；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励

10、，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。误区之六：片面追求考核指标量化绩效衡量的指标最好要可量化，避开评估者主观的偏差，原来是好事。然而，尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端。但是，在实践过程中，企业的管理者们简单从一个极端走向另一个极端。过去，对于企业和员工的绩效没有评估，或即使有评估，也是依据主观推断为主，人为因素占很大份量。在西方管理理念引入中国后，企业管理者们相识到传统的绩效评估方法的弊端，转而追求一切衡量指标皆可量化。事实上，并非一切绩效衡量指标都需量化，管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的想法最多只是一种不切实际的志向化想法。一味追求衡量指标量化暴露

11、了中国企业中管理人员因为文化的因素不愿直面员工，尤其是绩差员工，不愿供应负面反馈看法的思想。同时，一味追求全部指标可量化还反映了企业的高级管理人员（尤其是民营企业的全部者）对中层管理人员执行绩效考核的实力的不信任的心态。不少民营企业老总对下属缺乏信念，有的甚至怀疑主管人员的推断实力。所以，他们希望全部衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。误区之七：绩效系统建立后一劳永逸绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部改变的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的

12、机遇。纵观绩效管理理论和实践演化的历史，我们可以发觉，绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。从泰勒的科学管理理论、霍商试验，始终到管理大师德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对绩效管理的探究和改进。何况，一种绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中须要针对本企业特别的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特殊是高层管理者们所必需思索并不断解决的问题。今日的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”，“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思索、探究、尝试。误区之八：忽视绩效反馈绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立