《中国房地产企业集团管控模式》.docx

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1、中国房地产企业集团管控模式 中国房地产企业集团管控模式 书目 1房地产企业面临的管理挑战 2 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 2 1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题 2 2.房地产业管理模式 3 2.1胜利房地产企业的四种管理模式 3 2.2房地产企业管理模式新动向集团化管理 3 3.房地产企业集团管控模式的选择 5 3.1集团管控模式简介 5 3.2房地产企业的集团管控模式选择模型 6 3.3房地产企业集团化管理必需解决的问题 7 3.4专业型房地产集团管控模式 8 4.标杆探讨万科管控模式和顺驰管控模式介绍 10 5. 房地产行业询问项目的内容 15 核心

2、观点 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度快速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司项目公司/项目部”的架构向“总部区域公司”的集团模式转型成为必定。 将来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，渐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。 什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任

3、志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合实力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。 理性的战略思索和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必定的选择。 将来房地产企业的询问项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。 1房地产企业面临的管理挑战 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的改变，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战

4、。 房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭“831”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的实力；“831”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式起先退出历史舞台。取而代之的是更透亮、更具竞争力的土地获得渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新实力也提出了更高的要求。这意示着中国从今由“地产时代”进入了“房产时代”。而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不

5、仅变更了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题 从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。（1）外部环境 其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的状况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵挡风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会冲突、保持行业健康稳定发展的角度动身，中心多次

6、出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于很多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次苦痛的蜕变。其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严峻，一个胜利的项目，立刻被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣扬效果已经慢慢降低，更加注意广告、公关活动、销售的整体协作。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。（2）内部环境 其一，成本的限制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本限制

7、意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的限制日益迫切。其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付昂扬的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的嬉戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作实力已成为最为迫切的问题。其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必定。而从目前来看，很多开发商的品牌建设仍旧特别落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。其四，人

8、才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。2.房地产业管理模式 2.1胜利房地产企业的四种管理模式 在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创建。价值创建的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创建模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，事实上是确立行为准则。卓越的企业正是注意因时顺势地变更管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得胜利。以下四种管理模式对房地产企业来说具有

9、重要的借鉴价值： (1)后勤储备型：房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身改变等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵挡实力与后勤力气是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“有备无患”等说明就是这种道理。足够的后勤储备，就是竞争力！当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内很多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大缘由就是因为企业实行的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策改变，银根紧缩或信贷严控，

10、企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。 (2)团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务（文化）线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思索是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值文化中，创建出更优秀的、许久的业绩？天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”其目的都是在提升团队协作力。 既然房地产企业是智力密集型企业。 (3)目标速度型 我国在逐步推动WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业假如缺乏高效运行机制，势必会在市场

11、竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追逐乃至封杀；同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种缘由，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追逐、高效获得。当前企业管理中的详细实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。 (4)稳守反击型 企业在成立之前，要确立预警防卫体系，讲究全能防卫与全天候防卫反击；企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力；企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简洁实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式

12、目前已经被创维集团等国内外很多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境困难性方面，供应一种可行的、删繁就简的直效手段。 2.2房地产企业管理模式新动向集团化管理 近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮，。 在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的缘由？对

13、房地产行业的发展有何主动意义？须要留意哪些问题？。 (1)集团化管理是房地产企业发展的必由之路 房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经验个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相像的，房地产企业也不例外。由于多种缘由，房地产企业一般强于经营而不擅长管理，管理水平往往落后于经营发展，

14、甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增加，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式确定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当依据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。其次，从行业发展的规律分析

15、，社会资源向优势企业集中是必定的，任何行业的发展都必定经验“洗牌”阶段。有很多业内人士认为：将来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，渐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有13以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，削减至目前的1000余家；随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房

16、地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必需建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推动人才培育、项目开发、质量限制和成本限制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。(2)集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段 虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素养、有实力的企业还比较少，而且多数企业

17、尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今日，假如想要面对将来长期发展，都必需仔细思索核心竞争力的问题。什么是房地产企业的核心竞争力？业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合实力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的实力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业仿照的实力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目

18、标而提出的。集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件？房地产企业认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。a卓有成效地推动人才培育、项目开发。房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。b充分整合和有效运用各种资源。房地产企业在运作单个项目的状况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的

19、营销实力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资实力，充分利用工程管理、质量限制和成本限制实力等。c集中招标、集中选购，降低房产品开发成本，提高竞争优势。在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业集团在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备选购等集中在集团进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。d打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长。从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝合力，为跨地区连锁经营创建了条件。另外，房地产企业在品牌和管理足

20、够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。3.房地产企业集团管控模式的选择 3.1集团管控模式简介 当房地产企业发展到集团规模的时候，须要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的探讨和实践，人们发觉，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。财务管理型是指集团对下属子公司的管理限制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的详细经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并依据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采纳

21、这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种状况。战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、限制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的详细日常经营活动。集团依据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过限制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动听从于集团整体战略活动。一般地，这种状况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计探讨院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。第三类管控类型是操作

22、管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种状况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种状况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行干脆管理，特殊强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业胜利因素的集中限制与管理。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。3.2房地产企业的集团管控模式选择模型 对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前很多正处于快速成

23、长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的改变、行业内部竞争的加剧正在变更房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷起先强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理限制；怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和限制；如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式等等。影响集团管控模式选择的因素虽然特别多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之

24、间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要 度、业务成熟度和管理成熟度（见图1）： 图1 影响集团管控模式的主要因素 战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时，可以考察其从短期动身，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期动身，是否是集团将来要发展的核心业务。在进行评估时，可以根据5分制进行打分：5-特别重要，4-比较重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。业务主导度是指集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度。主导度越高，集团的管控强度越大。我们可以从集团

25、与下属公司的业务界定，所持股份额，或者是否控股的角度评价集团总部对下属子公司的主导程度。在进行评估时，可以根据5分制进行打分：5-主导度特别高，4-主导度比较高，3-一般，2-主导度较低，1-主导度特别低。管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属子公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充溢等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时，可以根据5分制进行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比较成熟，1-特别成熟。考虑到上述三个因素的权重各不相同，采纳下表进

26、行打分评价 最终加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略操作型管控，4.3-5.0为操作型管控。3.3房地产企业集团化管理必需解决的问题 虽然集团化管理能为房地产企业带来很多收益，但是，房地产企业在实施集团化管理实际过程中，也常常会出现许多问题，须要刚好加以解决。房地产企业集团化管理必需解决的问题有： (1)房地产集团与子公司权责划分问题 房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区分是：企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门

27、之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。实践中，房地产企业集团化管理的难度较大，集团对成员企业既要做到有效限制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和主动性，这是须要慎重对待的一个主要冲突。(2)房地产集团与成员企业管理平台标准化问题 房地产集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必需有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的特性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立房地产集团之后必需妥当处理的另一个难题。(3)房地产集团财务一体化运作问题 大部分房地产企业

28、集团主要的限制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中“财务审批”手段能实现房地产集团内部资源的统一调剂、充分共享，是房地产企业集团化运作的根本目的之一。因此，我们认为结合房地产集团的特点设计一体化的财务管理体系是特别有必要的，这也是房地产集团老总最关注的部分。我们在集团化管理实践中发觉，资金平衡安排和全面预算管理是房地产集团财务管理体系的两大难点。(4)房地产集团的融资策略问题 在一个房地产集团内部，不行避开地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引

29、风险资金方面有优势。房地产企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必需高度重视的问题。(5)子公司业绩评估问题安排、预算、考核体系 房地产企业成立集团后，假如项目公司是分公司，集团的管理难度不大；假如项目公司是由不同股东单位组建的子公司，集团的管理难度就比较大。作为一个自主经营的法人实体，集团公司不行能也不应当插手其详细的业务和管理工作。那么该如何管控？为了实现对子公司的有效限制和激励，目前市场上有一种采纳了“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与年度绩效管理两部分，以项目考核为主体，以年度考核为细化和调整措

30、施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。实现了对“做什么（安排）”、“以多少成本做（预算）”、“做完怎么办（考核嘉奖）”三项条款的有效约定。再辅之以每月的绩效面谈沟通，取得了较好的效果。随着房地产企业集团化管理的深化开展，集团化的优势越来越被人们认可。从长远眼光看，集团化管理是房地企业快速壮大提高竞争力的有效手段，代表了行业发展的方向，肯定有光明的将来。3.4专业型房地产集团管控模式 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度快速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司项目公司/项目部”的架构向“总部区域公司”的

31、集团模式转型成为必定，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分别，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，详细的改变路径因时、因势、因人而异。企业须要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务须要下放的管理权，各企业改变路径依据详细状况也会各不异。例如，复地集团在这次权责改变中实行了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是实行区域公司成熟一项下放一项的做法，不

32、同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，快速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必需快速放权给子公司；而万科集团是从2000年左右起先扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对足够的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。在权责划分的过程中，总部须要清晰放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满意区域公司敏捷开展业务而一味放权。复

33、地集团在这个过程中实行了“二八原则”，即80的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20的资金需求，另外重大的20业务涉及了80的资金需求，须要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍旧实行垂直管理，即全部的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这或许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。另外，人事权在总部的强化统一是极其必要的。V集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性，而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员，他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一样的文化理念，这样从制度

34、上和在实际行动中保持集团的整体性，也有效的防止了个别区域公司的独立倾向。复地集团在人事方面就有深刻的阅历教训，它曾对某个核心区域公司的建设实行了比较放任的看法，结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿，管理者队伍浩大，由此导致效率极其低下。二、总部和区域公司的分工不行能在全部业务环节一刀切，管理权和业务权的分别因为详细业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源安排上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如依据信息推断项目是否值得进入可研阶

35、段，对可研报告进行评审，推断是否深化到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性探讨报告和项目标书制作等操作性事务。在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参加重大项目方案设计；万科集团总部的设计管理部门始终保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更须要风格一样性有关。尽管总部很深参加到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力

36、气，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力气，培育企业在设计环节的核心实力和保持产品风格一样性这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本详细事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期安排制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目安排制定的统一管理，明确赐予了项目部主持项目整体安排制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督安排实施和主持考核安排最终实施状况，总部仍保留着对整体安排的审批权，从而在集团层面保证开发量

37、、现金流、销售量之间在安排环节就做到统一。在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本限制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的详细限制，从拓展阶段的成本测算设计阶段的成本概算和预算施工阶段的成本动态限制竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不须要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反

38、映成本改变，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，依据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既便利施工时变更的刚好性，又促使项目部和业务部门在项目前期安排阶段就做好成本安排，能够从全过程来考虑优化成本。复地集团和万科集团的两种不同方式，反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。在转型之初的风险防范和限制是企业最重要的考虑因素之一，复地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完

39、善的基础上，不断提高效率是管控改变的动身点和目标。销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只须要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售状况。复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度动身，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将担当营销环节的全部操作性事务。万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户探讨型部门，主要职责是探讨客户细分的方法和实施策略。最终，也要清晰地相识到，总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。例如，在过去两年行业高速发展时期，大多数房地产集团因为跑马圈地的须要对下属公司放权，在目前行业出现波折的时候，企业出于风险的考虑，起先收权，所以

40、总部和区域公司的权责关系是不断改变的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张，随着地方公司的增加，总部也会无暇对每个公司进行专业管理，这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务操作实力强的核心区域公司下放，让它对周边的城市公司行使业务管理实力，总部向战略管理者的角色转变，对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。万科集团正处于这样的转变过程中。4.标杆探讨万科管控模式和顺驰管控模式介绍 为什么在万科、复地等企业起先由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却起先了大规模的集权和强化集团管控？ 为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在许多企业却举步为艰?房地产新政之

41、后，越来越多的公司信任企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经验告知我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以实力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀实力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思索和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必定的选择。“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。假如要有效率地经营一个被扩大了的

42、企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率”。艾尔弗雷德D钱德勒战略与结构 1962年，钱德勒（AlfredDChandler,Jr）的战略与结构:美国工业企业史上的篇章出版发行，该书探讨的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯洛帕克）的发展历史进行探讨发觉随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构事实上会被迫出现改变以适应公司战略的变更。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德斯隆进行的变革：在中心集权限制下，进行分权化、部门化

43、管理。从今“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。今日，中国地产集团的发展又一次的证明白“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史阅历表明，扩张战略必需有相应的结构改变跟随。发展战略是确定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。“万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的

44、工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建立标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获得产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以快速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务实力、市场竞争力。 图2 万科的组织结构图 图2所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它M性结构的变种，简洁说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构

45、中既有敏捷的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司干脆领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力气，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避开各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科这样的组织机构持怀疑看法。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采纳的是一竿子插究竟的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，确定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的

46、“大企业病”。但是，事实怎样呢？万科发展的依旧很好，2006年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依旧排名第一。这说明，万科新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不行复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面对单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式特别成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源限制到全部都是独资，没有合资企业，总部限制全部的规划、财务、人力资源，土地的获

47、得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也简单构建、培育总部的管理实力，因为一样性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一样性反应。假如你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，假如房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。 我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例

48、。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图3。 图3 顺驰的管理模式 “金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的改变做出快速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。事实上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公

49、司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的看法，因为它破坏了很多“潜规则”，实现了特别规的发展。但假如从顺驰前两年所取得的成果来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得特别胜利。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底起先，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了变更，国家起先收紧银根，顺驰起先调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着变更，适当收缩权力，实行相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比