高速公路管理转型发展经验分享.docx

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1、高速公路管理转型发展经验分享推动资源深度融合 优化调整结构模式 助力四川高速马路管理转型升级 第X支队资源深度融合阅历共享 高速马路作为交通现代化的主要标记,已经成为国民经济和社会发展以及人们生活中的重要基础设施。近年来，随着我省高速马路通车里程不断增加，路网规模不断扩大和完善，至2017年，我省高速马路通车里程已突破6519公里，高速马路的快速健康发展给川蜀人民带来了很多社会效益和经济效益。但随之而来的是高速马路的管理问题，面对高速马路建成的路网和管理任务的日益繁重，现有的高速马路行业管理、交通执法人员、装备以及大队设置的点位，均不能满意我省日趋完善的高速路网管理和交通执法工作的须要，进行资

2、源深度融合，促进高速马路管理转型发展燃眉之急。 为适应高速马路管理转型发展须要，第X支队根据局关于印发高速马路交通执法机构执法管理与行业监管工作优化整合指导看法及相关工作规范的通知精神，在不变更原省编委批准设置的大队和大队干部职数，对上对外工作职能不变的状况下，紧紧围绕“依法行政、精简高效、实事求是、深度整合”目标，坚持“夯基础、促转型、强服务”工作要求，结合局（总队）“一路一大队、一片一分队”整合思路，实行“强化领导、宣扬引导、制度引领”的工作措施，实行“先试点，分步走，再全面推动”整合方式，结合辖区实际，稳步推动高速马路管理转型发展工作，取得了初步成效。 一、第X支队基本状况 X支队于20

3、08年经省编办批准成立，全支队管辖1050.135公里，全支队共16个大队（1大队管辖成南高速成南段75.3公里，2大队管辖成南高速成南段100.1公里，3大队管辖成南高速成南段40.8公里，4大队管辖遂回高速遂宁至回马和遂渝高速遂宁至重庆共57公里，5大队管辖南渝高速南渝段67公里，6大队管辖绵遂高速遂宁段52.3公里，7大队管辖绵遂高速遂宁段45公里，8大队管辖广南高速广南段92.2公里，9大队管辖广南高速广南段47公里,10大队管辖广南高速广南段62公里, 11大队管辖巴南高速48公里, 12大队管辖巴南高速67.96公里, 13大队管辖遂资高速60公里, 14大队管辖遂资高速66.3公

4、里, 16大队管辖遂西高速67公里, 17大队管辖遂广高速102.95公里），按“一路一大队，一片一分队”的整合思路，已整合成6个大队（1、2大队整合，3、5大队整合，4、13、14大队整合，6、7、16、17大队整合，8、9、10大队整合，11、12大队整合）。X支队领先以4、13、14大队整合试点，分步实施，以点带面，再逐步推广。目前，支队全部大队已完成业务整合和管理整合，部分大队已完成深度整合，以4、13、14大队深度整合尤为突出。二、实行的措施 （一）加强组织领导，落实工作责任。为保障转型发展工作有序开展，X支队由支队领导带队，对基层实际工作进行专题调研。成立了以“一把手”亲自抓，分管

5、领导负责抓，各科室、大队负责人为成员的转型发展工作推动领导小组，制定出科学合理、切实可行的整合工作方案，明确相关部门职责，确定将原来的16个大队工作资源进行整合，最终形成6个整合大队，推选6名同志分别为整合工作事宜的大队负责人，由推选出的负责人在整合大队内统筹支配和指导工作。执法科负责协调机关各科室（办）、各大队按职能职责结合实际详细抓工作落实。（二）制定工作规范，明确目标任务。X支队在充分调研的基础上制定了工作指导看法，依据局（总队）下发的业务优化整合规范，制定出X支队关于推动大队业务优化整合促进内部转型升级的看法、X支队关于大队业务优化整合的通知以及X支队管理转型发展工作规范，明确了实施深

6、度融合的工作目标及基本原则，确定了整合完成后基础管理的“四统一”工作规范。（三）加强宣扬引导，形成整体合力。在资源整合工作开展初期，路公司、高速交警等部门在工作对接协调上不够明确，部分大队干部职工在思想上不能完全接受整合工作模式，还停留在各自大队各自开展工作上，支队刚好召开会议加强宣扬引导，并组织与部分干部职工的谈心谈话，主动了解工作开展中的问题并加以解决。现在，“一路一大队”工作模式已经得到相关部门及全体干部职工的全面认可，并形成整体合力共同推动此项工作。（四）创新整合方式，推动优化整合。为有效整合执法资源，X支队依据各大队实际状况因地制宜，实行敏捷多样的方式进行整合。一是“一路一整合大队模

7、式”。即同一路段相邻大队实现管理整合。如成南路1、2大队、广南路8、9、10大队、巴南路11、12大队整合。二是“一片区一整合大队模式”。包括同一营运公司相邻大队进行整合，如成南片区3、5大队；跨营运公司相邻大队进行整合，如4、13、14大队和6、7、16、17大队的整合。对于这种跨公司的相邻大队管理整合，支队制定方案时特殊留意实行措施，加强而不是减弱大队对公司的管理及服务力度。三、实施步骤 凡事不能“一刀切”，资源深度融合也是一个按部就班、逐步实施的过程，X支队结合基层大队人手紧和执法用车配备少等状况，在维持大队人员编制、设置规定以及对上对外履职和服务不变的前提下，科学配置人力资源，调整机构

8、设置，整合执法装备，实行“先试点，分步走，再全面推动”的整合方式，确保资源深度融合工作有序推动。（一）“先试点”即领先以一个整合大队为试点大队，以点带面，有序推动。为确保与辖区路公司、高速交警的工作连接、便利老百姓办事。X支队选取遂宁片区的4、13、14大队进行优化整合试点大队，在试点取得成效的基础上,多次召开整合研讨分析会，具体分析总结试点工作阅历并进行推广。其他大队参照试点大队做法，结合自身实际，在整合过程中不断优化、改进、完善工作模式，逐步实现业务整合、管理整合和深度整合，切实做到整合工作推动有力、推动过程人心不散、工作不乱。（二）“分步走”即分业务整合、管理整合和深度整合三步走。1.业

9、务整合。是实施整合工作的第一步，此阶段充分集中外勤及业务办在编人员的力气，对外勤路面巡查、行政执法和行业监管业务工作进行整合，整合大队设置1个业务办对整体业务工作进行协调和指导。各大队内勤保持原有的综合办公室、执法服务大厅2个部门不变，对外沟通与协调保持原来的主体不变。各大队帮助人员不参加整合，在原辖区内编班运行，帮助负责原辖区外勤对营运公司路产损坏取证监督、帮助路公司、交警开展联勤联动、收费站治超管控等协助工作。各大队路段平安责任，依据原划定区域，由原大队负责。2.管理整合。管理整合是实施整合工作的其次步，此阶段实施“双打破”工作模式，即：打破大队之间的人员界限，整合大队人员统一调配管理，定

10、岗定责；打破内勤外勤岗位界限，着力培育“一专多能”的管理能手。管理整合是建立在业务整合已走上正轨，不影响业务工作开展的前提下实施。一是设立管理领导机构，完善制度落实。整合大队设立1个管理领导机构，确定工作组组长、副组长，统一组织实施交通执法、行业监管、党务、行政管理等各项工作。规范制定整合大队工作制度并统一落实，确保整合后大队统一对全辖区路段负责。二是优化资源配置，合理设置机构。整合大队执法装备、车辆等集中管理调配，对内、外勤岗位进行调整优化，明确岗位职责，集中设置1个综合办公室、1个业务办公室、1个执法服务大厅、外勤中队4个部门，缩减内勤工作人员，增加外勤执法力气，精简机构，提高反应速度。三

11、是统筹支配，实行团队化管理。整合大队重新组合巡查力气、办案力气，转变对接方式，避开“政出多门”、口径不一等状况。全部工作由工作组组长、副组长统一支配和协调，将工作任务严格细分到人，做到分工合作、团结协作，节约人力物力、提高工作效率。3.深度整合。此阶段建立整合大队日常工作新机制，全面优化整合执法力气，理顺管理体制，优化队伍结构，做到“四个统一”（岗位设置统一、工作职责统一、业务流程统一、管理监督统一），切实保障管理转型严格规范。一是统一岗位设置，实现岗位管理标准化。依据整合大队的工作任务及要求，整合大队统一设置内勤岗位和外勤岗位，内勤岗位包括综合办、业务办、执法服务大厅，外勤岗位包括巡查中队和

12、应急处置中队，各岗位定岗定人，分工明确，各司其职。二是统一工作职责，实现职责内容精准化。综合办担当公文办理、行政管理、后勤保障及党务工作；业务办统筹组织实施日常路政巡查、执法检查、行业监管等各项业务工作；执法服务大厅担当行政惩罚案件办理、行政许可审核、路产赔偿备案审查、清障救援的回访等窗口业务；外勤巡查中队担当日常路政巡查、执法检查及相关行业监管检查工作；外勤应急处置中队担当路产赔偿案件现场监督、清障救援监管、突发事务应急处置等工作。三是统一业务流程，实现业务管理规范化。为保障整合大队各岗位人员高效履职、协同协作，支队梳理了大队管理工作各环节，理顺了业务办与综合办岗位之间是业务管理与内部行政管

13、理分工负责、支撑保障的关系；业务办与外勤岗位之间是统筹组织与操作实施的关系；外勤巡查中队与应急处置中队岗位之间是分工有序、相互支援的关系；业务办与执法服务大厅岗位之间是窗口管理与指导监督的关系，提升业务管理规范化水平。四是统一管理监督，实现队伍管理常态化。支队制定了绩效管理方法，强化对各整合大队工作推动状况进行考核和监督；支队监督科实行明查暗访等方式进行专项监督；各整合大队独立设置监督岗，对综合办、执法服务大厅、外勤中队等岗位履职状况进行动态监督，队伍日常管理监督机制初步建立。（三）“再全面推动”即试点大队完成业务整合、管理整合、深度整合每一阶段总结后推广到其余大队。试点大队完成每一阶段整合工

14、作后，由支队刚好组织全部大队参观并召开研讨会议，仔细总结整合阅历，查找问题，巩固成果，并支配布置下一阶段的整合工作，做好各项工作的落实。其余大队结合本大队实际状况借鉴试点大队阅历进行推广，使“一路一大队优化整合工作”健康有序地开展。三、取得的成效 截至2017年5月31日，X支队16个大队分6个片区已全面完成业务及管理的优化整合，部分大队已完成了深度融合，实现了基础管理工作的“四个统一”，取得了明显成效。（一）人员和装备紧缺状况得到缓解。整合前，基层大队普遍存在人员及装备匮乏的问题，全支队16个大队执法车辆共43辆，在编在岗执法人员166人，平均每个大队执法车辆不足3辆，执法人员10人（含55

15、周岁以上待退休人员），部分大队在编在岗人员不足5人。整合后大队执法人员及装备统筹运用，平均每个整合大队有执法车辆7辆，执法人员27人，有效地解决了人员紧缺、执法装备不足等问题，基础保障水平得到明显提升。（二）执法及行业监管工作得到提升。行政执法工作得到加强，2017年1-5月支队开展的日常执法检查，发觉并查处违法行为69起，同比增加155.5%。货运车辆擅自超限及客运车辆违法行为得到有效遏制。日常巡查得到保障，外勤力气更加充溢，巡查中队和应急处置中队各司其职，巡查安排有效实施，路产赔偿案件现场监督及突发事务应急处置效率进一步提高。（三）平安生产形势持续良好。1-5月未发生一起死亡三人以上地较大

16、平安生产责任事故；初步建立了地方政府参与的“一路四方”高速马路平安生产管理联动机制，先后督促成南高速桂花大桥2号匝道隐患处置、巴南高速李家湾1#大桥处村民私修堰塘隐患处置等。行业监管工作有序推动，服务质量评价工作取得了阶段性成效，评价标准尺度统一，流程规范，评价结果客观公正，得到了局（总队）及营运公司的充分确定。（四）队伍建设卓有成效。整合后，职能优势相互渗透发展，“业务能手”聚集，带动效能活力，各项工作推动有力，优秀人才、业务骨干脱颖而出，营造了个人进步和队伍发展的新局面。一是大队长和执法人员集中融合，工作实力较强、业务基础扎实的“业务能手”随之聚集，在队伍管理、行政执法、平安管理、服务监管等多个方面绽开研讨、互学、沟通，充分利用集体才智和累积阅历，有效的促进个人进步和队伍发展。二是整合前各大队，因路段、地域、高速马路通行规律等状况的不同，各自的工作重心和工作优势不同，如16大队在涉路施工监管、路域环境调查方面比较突出，17大队在工作模式、行业监管指导方面具有优势，在优化整合后，各方面工作推动有力，保持规范履职、创新发展的良好势头。 下一步，X支队将根据局（总队）行业监管转型发展的工作要求，接着深化执法大队转型发展日常工作，最终完成16个大队6个片区的深度融合，实现基层大队业务工作职责精准化、流程规范化、模式多元化、机制常态化，为全省高速马路管理转型升级贡献更大的力气。