《管理沟通》案例分析报告---GZ钢铁集团人事制度改革沟通策略分.docx

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1、管理沟通案例分析报告-GZ钢铁集团人事制度改革沟通策略分 管理沟通 案例分析 报告-Z GZ 钢铁集团人事制度改革沟通策略分析小组成员：指导老师：（副教授）时间：2012 年 2 月 正 文 一、 案例简介2006 年初，GZ 钢铁集团为贯彻执行国家钢铁产业发展政策，深化企业改革，迎接国内外钢铁市场的挑战，确定在集团内推行人事制度改革。因人事制度改革涉及面较广，且与企业员工的切身利益亲密相关，伴随大部分员工工资、福利水平提高的同时，也势必影响小部分员工的收入，少数人员将不得不面对下岗分流的残酷现实。集团领导层为确保改革顺当进行，在如何向员工宣扬政府改革导向、传递企业改革信息及涉及的各类措施方面

2、，面临两难境地。二、 背景分析（一）行业背景1、国际市场：欧、美、日等钢铁强国企业管理集团化、生产组织专业化、产品开发集约化的发展趋势。2、国内市场：改革开放后，国内钢铁行业飞速发展，成为世界第一个年产钢 2 亿吨的国家，为国内经济建设做出巨大贡献。但是，因国内钢企科技人才比例、研发经费投入和技术成果转化等方面的弱势，钢企产品技术含量较低，国内钢产量居世界第一的同时，钢铁进口量也位居世界首位，其中高端产品仍主要依靠进口。（二）政策背景钢铁产业发展政策，2005 年 7 月颁布。政策目标：提高钢铁工业整体技术水平，推动结构调整，改善产业布局，发展循环经济，降低物耗能耗，重视环境爱护，提高企业综合

3、竞争力，实现产业升级，钢铁产业发展在数量、质量、品种上基本满意国民经济和社会发展需求，具有国际竞争力。（三）企业背景1、GZ 钢铁集团，建厂 30 多年，是国家重点扶持的 520 家企业之一，有 30家子公司，总资产 340 亿，年产钢 1000 万吨以上的特大型钢铁联合企业。2、集团员工 4 万多人，其中正式工 1.5 万人，合同工 3 万人。正式工从一般员工到高级经理，分 18 级不同岗位，其中 11 级以上为企业高级管理人员。 3、企业传统运作模式缺乏敏捷性，创新实力不强；传统产品 H 型钢等粗钢业务呈持续下划趋势（18 个月内预料削减 25%）；人员结构浩大，科技人才比例低，费用开支大

4、。企业在引进新生产线、环保治理、节能减排方面资金需求量大（约 20 亿元）。4、集团已实行的节约开支的主要措施及评价：（1）停用规模小、效率低的设备和生产线； （2）搁置不合适环境要求的项目； （3）限制加班及合同工的运用； （4）以招投标方式降低原材料选购成本； （5）限制差旅费用，压缩产品销售成本。总体评价：未达预期效果 5 5 、 不得不 实行的 特别改革举措 - 人 事制度改革：裁员（1）裁员覆盖集团公司各个层面，正式员工与合同工比例相同； （2）每位下岗员工将依据国家规定及企业职工权益保障制度获得补偿；企业另安排对下岗的正式员工供应再就业帮助。6、内部信息沟通渠道：（1）公司文件、公

5、告和内部刊物，其中内部刊物GZ 钢铁面对正式职工，钢铁工人之家面对合同工； （2）按企业人事管理惯例，减员通知实行主管个别通知的形式。三、 主要 的 现实问题 （一）集团高层 关注 焦点：1 1 、 沟通 方式 的 选择：传达信息以公开告知还是个别通知？其中人事副总裁罗金铭认为:传统方式不利于限制局势，谣言四起，主见董事长出面照实告知全体员工。2 2 、 信息 内容的选择：好消息和坏消息是否放在同一份文件中传达，或区分先后依次？ 3 3 、 信息 渠道的选择：因人事制度改革涉及部分商业隐私，信息发布渠道以常规渠道或特别渠 道？ 4 4 、 信息发布者 的 选择：董事长、人事副总裁或人事部经理

6、5 5 、信息持续性的选择：后续信息如何发布 6 6 、外部沟通的选择: :企业如此重大的制度改革必定引起外界关注,沟通方式须要权衡 （二）企业内 主要观点 1、董事长：强调员工与大众传媒都是沟通的关键要素，主见以一份文件将好坏两种消息告知全体员工，另协作新闻报道先后发表； 2、人事副总裁罗金铭：向全体员工传达国家产业政策；分步发布信息：先照实告知企业人事改革措施，并公布岗位标准，而后马上确定并公布下岗人员名单； 3、人事部经理李丽娜：慎重说明公司的局面，剧烈表达对被裁员工的关切，告知补偿利益，限制员工心情。4、其他人的观点：（1）文件签署人：董事长签署派和人事经理签署派； （2）重视信息发布

7、时间支配，信息披露前，应告知员工公司安排； （3）一样认同成立应急机构，妥当后续信息发布。四 、 沟通评估与 方案设计（ 一）、 沟通 要素分析1 1 、沟通主体：以董事长为代表的高级管理层、党委、人事部门、工会、企业中层，信息发布者须体现权威性 2 2 、沟通客体：（1）干脆受众：全体公司员工，以合同工为关键受众（人数居多）（2）间接受众：职工家属、外界相关人员（客户、供应商、政府部门）等 人事制度改革涉及广阔员工切身利益，沟通时须考虑到受众的可接受程度及可能有的反应：面对好消息：正向-体现自我价值的机会、物质待遇提升，工作主动性提升。负向-质疑竞聘上岗的公允性、待遇提升是否意味着工作量增加

8、、工作机会 的可持续性 面对坏消息：正向-转岗对个人也是机会,即使离职也是为企业发展做贡献，人生旅程的崭新起先。负向-质疑改革公允性，认为企业无情，自己是改革的牺牲品，甚至阻挠改革进程。3 3 、 沟通目标：人事制度改革平稳进行，企业生产经营活动正常开展 （1）精兵减员，促进生产活动健康发展 （2）留任员工保持既有工作热忱 （3）被裁人员平稳离任，避开群体事务 4 4 、 沟通方式及 渠道 ：（1）正式沟通：公司文件、公告、内部刊物 （2）非正式沟通：政府、新闻媒体外部消息来源、面谈、小道消息传播等 各类 沟通渠道的利弊分析：新闻发布会受外界广泛关注 职工（代表）大会权威性、具备肯定的信息反馈

9、性，但受众范围较大，会议组织、信息集中有难度 公司文件、公告权威性、信息详尽、信息发布有时滞、单向性、反馈性差 内部刊物两种刊物目标受众明确，便于选择；但不同用工性质易造成员工身份归属感的差异 层层传达传统方式，但信息经过滤后，精确性打折 公司网站信息详尽、双向沟通，时效性好，但是受制于技术条件和受众的电脑应用实力 5 5 、信息内容 ：（1）沟通客体的信息需求包括：人事制度改革的真实性、公允性、人事改革的时间支配、人员去留标准划分、补偿标准认定、支配新工作的可能性等。（2）沟通主体的信息供应包括：国家产业政策、集团经营现实压力、企业管理与产品升级转型的方向、人员去留标准、补偿救助措施、竞聘上

10、岗相关要求刚好间支配、新的绩效考核方案等，关键须体现三公原则，又不失人情味。 6 6 、信息 反馈 ：倾听不同的声音，对反对、有异议的人员刚好赐予反馈和正面引导，妥当处置各类可能的突发事务。（二）、沟通 方案总体思路：统一领导、分步实 施1 1 、统一领导：为体现人事制度改革的权威性，由集团党委、工会、董事长签署企业文件，成立改革领导小组，统一对内对外发布相关信息；明确小组成员各自分工及授权。如，董事长（党委书记）任领导小组组长，工会主席、人事副总裁任副组长，并为人力资源部经理配备若干组员。2 2 、分布实施：人事制度改革分为三个阶段：（1）第一阶段前期打算，主要工作包括：排摸企业内人力资源状

11、况，拟定改革的草案、人员去留标准、补偿标准、岗位竞聘标准、设立法律维权中心、再就业指导中心、开通网络平台等前期工作。（2）其次阶段沟通阶段，主要沟通工作包括：提请职工代表大会探讨、修改改革草案，上报政府相关部门核准。可以告员工及家属书的形式，正式下达企业文件或公告，向全体员工及家属公开改革目的、人员去留标准、补偿标准、岗位竞聘标准及各项工作的时限要求。沟通目标是，将改革的信息尽可能的传递给集团的每位员工，确保信息传递过程中精确性 （3）第三阶段改革实施阶段，主要沟通工作包括：收集改革进程中的反馈信息，组织纪检监察部门对改革进程中基层实施状况进行监督检查，发觉有违三公原则的，应刚好制止、更正，必要时可以抓反面典型，起到警示作用。对于个别确有特别缘由、持有异议的员工，可以实行特别状况特别处理的形式，为员工解决实际困难，逐一化解冲突，体现原则性与敏捷性的统一。