企业管理诊断2.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第87页 共87页第一章企业诊断：经理人的必修课中国入世了！这对中国和世界都是一个好消息,一个有着划时代意义的标志性事件；对中国来说，将使改革更加深入，国门更加开放，市场经济更加完善和发达，真正开始融入全球经济的浪潮；对世界来说，将使国际间的经济联系更加秘密，市场空间更加扩大，经济一体化、全球化的脚步大大加速。一个更加开放的中国和一个更多中国人参与的世界，将同时出现在人们眼前！可是，对中国的企业和企业家来说，入世到底意味着什么呢？答案是一分为二的：一方面是市场机遇的增多，许多国家对中国的贸易壁垒和歧视性关税将取消，中国企业将面对

2、一个更加广阔的国际市场，产品更有竞争力，因而拥有的发展机遇是前所未有的；另一方面则是市场风险的加大，国际资本抢滩中国，与中国企业发生面对面地竞争，中资外资不可避免地将在国际、国内两个市场打响贴身肉搏战，所以面对的各种危机是空前巨大的。一句话，入世意味着馅饼与陷阱共生，机遇和挑战并存，利益与风险同在！那么，中国的企业和企业家应该怎样应对入世的挑战呢？要正确回答这一问题，首先必须弄清楚中国企业的致命弱点究竟在哪里？与众多国际巨鲸大鳄相比，中国企业的规模普遍偏小，在国际上不具备市场势力。诚如大家所知，中国汽车业的年产量加在一起，都不如美国通用一家多，技术品质更无法比拟。因此，在中外企业遭遇战中，宛如

3、一个小孩子和重量级拳王交手过招，争勇斗狠，优劣不言自明。不过，规模小虽然是中国企业相比于国际企业的一大弱点，但却并非致命弱点，因为任何企业都有一个从小到大的发展过程，而不是一开始就是业界“航母”。实际上，经营管理水平的落后才是中国企业最脆弱的“软肋”，最严重的致命伤，最常见的发展瓶颈，最要紧的差距所在！企业的经营管理港市、方法，与日益激烈的市场竞争越来越不适应，不仅是中国企业至今未出现普遍繁荣的主要原因，也是中国企业难以和国际巨头抗衡的关键根由。正式因为经营管理落后，许多企业连“自保”的能力都不足，在自家门口也会经常面临破产倒闭的灭顶之灾，就更谈不上能与国际市场上的“虎狼之师”对垒交锋了，一旦

4、与国际资本相遇，中国企业的风险比将进一步增大，如临深渊，如履薄冰，一招不慎，将满盘皆输！但是，只要中国企业在经营管理水平上能够得到质的提高，在世界上处于领先地位，就不仅能迅速克服规模偏小、欠缺市场势力的弱点，而且在与强大的国际资本相遇时，也能做到从容不迫、游刃有余，甚至达到“谈笑间，樯橹飞灰烟灭”的高超境界。管理已成为当今世界最宝贵的资源，企业与企业之间的竞争，不仅是资金、技术、人才的竞争，更是管理的竞争。法国学者史莱坡早就指出，当代竞争已经从资金竞争、技术竞争转为管理竞争，各发达国家之间的差距就是管理上的差距。世界上最重视企业管理、管理最发达的国家就是美国。麦当劳、肯德基并没有什么高新技术，

5、每年却能从中国赚取50亿元60亿元的巨额利润，凭借重视。2000年1月，美联储副主席琼迈克尔在一次演讲中说：在新的世纪里，为了保持美国在国际经济生活中的卓越地位，必须使我们的公民从孩提时期就懂得投资和储蓄的特点。与国际先进水品相比，管理使我们经济生活中最薄弱的环节，更是中国企业普遍最缺乏的稀有资源。旧的企业管理从形式到内容都已明显不适应市场经济的发展，以前的中国是一个实行计划经济、相对闭合的经济体，市场经济发展的时间相当短暂，只算得上刚刚起步，深受市场经济熏陶、熟悉市场经济规律、通晓国际竞争游戏规则、具备先进企业经营观念、拥有成俗经营管理经验的企业家十分匮乏。很多企业，都因经营管理不善而裹足不

6、前，或因陷入误区而导致败亡。“打铁先要自身硬”。若要立于不败之地，进而击败竞争对手，中国企业必须首先强筋壮骨，苦练内功，从头到脚把自己武装起来。这就是犹如一个运动员，主要器官残缺、功能紊乱、腿软心虚，四肢乏力，又怎能在竞技场上角逐、痴心妄想赢得胜利呢？但就是目前来说，中国企业真正称得上身强体健的，实在不多。恰恰相反，身染重病、中途夭折的却为数不少。绝大多数企业普遍都患有“先天功能失调，后天营养不良”的病症，有些甚至相当严重。国际大企业科学、先进的管理理念、管理模式、管理方法和严密的管理体系、管理制度，是众多中国企业无法抗衡的。当务之急，中国企业必须痛下决心，下苦功夫提高管理水平，提升管理能力。

7、其中，学习企业诊断是一门必修课。本章内容提要战场上没有常胜将军，商场上也没有不败的赢家。所谓“智者千虑，必有一失”。再精明、再能干的人，也难免有发生失误的时候。任何企业都需要开展诊断。诊断的目的是“有病早治，无病预防”，也就是为了防止和弥补这“一失”的出现。企业的经营管理危机，是随着企业的每一步成长都可能发生的，只是在企业的不同成长阶段，危及不同而已。其中，可能会出现一些严重的疑难杂症，轻者造成业绩减退，利润下降，企业负荷前行，举步维艰；重者将导致企业一蹶不振，破产倒闭，命归黄泉，呜呼哀哉！为了纺织悲剧上演，学习企业诊断就成了一件有用和必须的事。企业经营管理者绝不能“只顾埋头拉车，不顾抬头看路

8、”。企业在不同阶段有不同的问题，经营管理方式也要相应发生变化。这是经营管理者在企业成长发展过程中，应主动认识到的。如果不愿意承认问题的存在，或者有意回避问题，“不见棺材不落泪”，没到企业“瞪眼”、“咽气”的那一刻就不承认自己失败，甚至知道那时还在辩解表白自己，像“煮熟的鸭子”一样“嘴硬”，结果只会害了自己，害了企业。本章将解答有关企业诊断的一些基本问题，包括：1.为什么需要进行企业诊断；2.企业诊断的入门知识；3.如何为诊断精心做准备；4.企业诊断实战招式ABC；5.怎样避开诊断失败的陷阱；6.自我诊断与专家诊断的利弊分析；并在对本章作出小结后，附有自我测评作业。请您注意：本章作论述的内容，不

9、仅适用于管理诊断，而且同样适用于经营诊断，对二者都具有指导作用。1.1为什么需要进行企业诊断本节导读当企业在经营管理方面出了问题时，应该怎么办？有人长吁短叹，怨天尤人；有人惊恐慌乱，不知所措；有人听之任之，不以为然；有人借酒消愁，麻醉神经；有人愤懑不堪，怒火中烧；有人苦闷焦虑，心神不宁但这些做法都毫无作用，根本于事无补，问题仍然是问题，照样摆在那里得不到解决。其实，在这种时刻，最有效的办法就是运用企业诊断这把“神剑”，对企业进行一次及时、细致的全方位诊断。在痛定思痛之余，冷静观察、仔细摸索、深入思考，用科学的方法找出问题的症结所在，然后制定出正确方案，把问题解决掉。可是，企业诊断究竟是个什么东

10、西？它真的有那么神奇吗？的确，很多人对企业诊断都是所知不多的，相信它的作用和指导如何应用的人，就更少了。毕竟，企业诊断在中国起步较晚，在许多经营管理者那里还是个新生事物，其“疗效”如何还令人怀疑。当然，对于极少数思维超前，已经“和国际接轨”的有些企业家来说，企业诊断已经不再是什么新鲜事物了。近年来，像海尔集团那样步入国际化发展道路的公司，一直提倡并实行“问题经营管理”，实际就是在运用企业诊断这一工具，只是称呼不同罢了。问题经营管理，是比危机经营管理更先进、更实用、更有效的一种经营管理思想和工具，它所强调的是尽早发现影响企业正常云站的潜在问题，并把问题解决于萌芽状态，而不是等到问题发展甚至危及出

11、现时才采取措施。因此，问题经营管理，实际上也就是企业诊断，它在时效性和适用性上比危机经营管理更进一步，对企业的发展也更有利。在本节中，将为你解析企业需要诊断的原因所在，这包括：1.企业诊断是经历任走出困境的法宝；2.发现危及企业生存发展的红灯信号；3.建立科学的适应性预警控制机制；4.拒绝诊断等于选择自杀等。本节重点1.1.1企业诊断是精力人走出困境的法宝1.1.2发现危及企业生存发展的红灯信号1.1.3建立科学的适应性预警控制机制1.1.4拒绝诊断等于选择自杀1.1.1企业诊断是经理人走出困境的法宝陶金自从加入打工者的行列，一直如鱼得水，青云直上，短短两三年就在一家斯汀企业里坐上了部门经理的

12、宝座，成立令人羡慕的“打工皇帝”。正当人们对陶金发出一片赞扬声时，他却作出了一个出人意料的决定，突然辞职不干了。不少人为此大跌眼镜，迷惑不解。但陶金自己心中有数，早已盘算好了他要创立自己的事业，另起炉灶“单练”，这比给别人打工当然更有前途！说干就干！一年前，陶金开始自立门户，扯起大旗开了自己的公司。但不干则已，干起来够他才发现：做生意并非自己原来所想的那样简单！尽管生意越做越大，订单越签越多，生意经也累积了几箩筐，但遇到的难题也成倍增加。从一个普通的打工仔到让人眼红的部门经理，再从替别人卖命的“打工皇帝”到“自立山头”的私企老板，可谓“官”是越做越大，管的人越来越多，但陶金同时感到他的头也越来

13、越“大”。令他翻新的倒不是肩上的担子日渐加重，也不是业务更加繁忙，而是公司的经营管理问题很难摆平事情太多、太乱，千头万绪，纷繁复杂，真是剪不断、理还乱，叫人找不着北啊！陶金不怕苦和累，这正是他的长项能“混”到今天这一步，他靠的不就是一不怕苦、二不怕累、任劳任怨、埋头苦干吗？可是现在，为什么这种“拼命精神”却不灵了，以前的长项也派不上用场，似乎渐渐变短了呢？每当和其他同时聊天时，听到他们高谈阔论公司的经营管理，而且讲起来仿佛头头是道，张口就是信息、战略，闭嘴就是流程、应变，实在让他感到就像“丈二和尚摸不着头脑”，真是头昏脑涨，不知所云，一阵哼哼哈哈之后，他只有落荒而逃。好不容易鼓起勇气走进书店，

14、本想买几本经营管理书来看，可翻不了几页就昏昏欲睡，不知所云正当他陷入迷惘、百思不得其解时，忽然想起了儿时的同伴、就职于某企业经营管理顾问公司、号称“小博士”的吴南。听说吴南在企业经营管理方面研究颇多，很有两下子，何不把他找来聊聊？最起码也能说说心里话。这天，陶金约吴南一起吃饭。一见面，吴南就打趣道：“怎么，现在都作老板了，气色却不如以前好？”陶金长叹一声，先是低头不语，几杯啤酒下肚后，就借着酒劲道出了自己的苦水。吴南一听，哈哈一笑：“这有何难！你患的事经理人综合症，且让我来给你进行一次诊断，包你药到病除，成为经营管理高手！”看着陶金半信半疑、迷惑不解的神情，吴南说道：“你对企业诊断所知不多，但

15、它对经营管理者来说，却是一个非常有用的工具。今天，我先初步给你讲讲企业诊断能帮助你做些什么的问题，也就是企业为什么需要进行诊断。这段是第一课。”吴南抿了一口酒，继续讲到：“西方经济学家罗伯特巴林先生曾完整地描述了企业从创立到成熟可能遭遇到的种种管理危机，恐怕你听了之后会有同感：开始的时候您年富力强，办事稳健，有旺盛的生命力和创造力，且业务有限，一个人有时间、精力和能力撑起一片天地，您既是经理又是会计又是业务员，在您敏锐的市场直觉和辛勤劳作下，企业蒸蒸日上：但业务领域广了，雇员多了，您还会一身多职吗？这时，领导危机发生了，您不是孙悟空有分身术，您不再负责具体管理，您开始实施领导。假如这一关能顺利

16、通过，成绩便可继续上升；可接着您又会遇到员工自主性的危机，因为在您喋喋不休的指导下，员工的个性和创造性受到了压抑。这时您又提出了授权，员工的积极性果然高涨，业绩也突飞猛进，但问题又随之而来；授权之下的员工往往自作主张，我行我素，使本来向同一目标迈进的企业整体编得七零八落、一盘散沙，这就是控制问题；这时您提倡调和，可背后的危机又是官僚主义”吴南这一番话语，直听得陶金连连点头，钦佩不已，不仅插话道：“你说的简直对极了，我现在确实已经有了切身感受，但就是不知道怎样解决。”“不仅你一个人有这种困惑，很多人都是如此。任何企业在成长过程中，都会出现不同的经营管理危机。不知道如何应对、解决这些危机，现在已是

17、普遍现象。究其原因，就是因为大家没有掌握企业诊断这一工具。”吴南解释道。陶金似有所悟地点点头：“听你这样说，我大概明白了企业为什么需要进行诊断的原因，那就是为了在经营管理危机出现时提供解决方案。”吴南说：“你说得很对，但却不完整。另一半答案是，企业诊断还能够防患于未然，在危机出现之前就发现问题，起到预防作用。这对企业的顺利发展来说，也是至关重要的，甚至是更重要的。”陶金有点不好意思地说：“到底还是逆行，看问题比我深刻得多！”吴南摆摆手：“话也不能这样说，你是受当局者迷这一客观规律的影响，我作为旁观者，但个案能比你看得清楚一些。其实，中国的企业很需要医生，帮助企业诊断病情，强身健骨，建立框架，修

18、订战略，解释疑惑，指明方向。现在讲得比较多的国企改革、民营企业的二次创业以及应对加入WTO的挑战，与世界经济接轨等，都需要企业诊断发挥作用。企业诊断在西方发达国家的企业中已经得到较为广泛的应用，但在国内尚未被普遍了解和接受。不过，现在大家已经越来越重视它了。运用企业诊断的方式主要有两种，即自我诊断和外部专家诊断。这两种方式各有利弊。一般情况下，企业在日常经营管理活动中，应该经常进行自我诊断、自我检查；当碰到企业自身无法解决的难题时，则必须从外部聘请诊断专家了，因为他们经验丰富，能准确、及时地发现问题所在，并提出相应的解决方案。很多时候，诊断专家和经营管理咨询公司的介入都是必要的。当然，究竟选择

19、哪种方式，企业应视实际情况而定。”听到此处，陶金已有恍然大悟之感，情不自禁地说：“真是听君一席话，胜读度十年书。看来，我确实有必要认真学习企业诊断这门课了。”吴南笑笑说：“那当然。不过，要想成为诊断高手，却并不容易。企业诊断的基本要求，就是既要发现症结，找准病根，摸清病情，又要开对药方，对症下药。绝对不能头疼医脚，或者脚疼医头，要不对症。有关这些问题，我今天没时间多谈了，下次再说吧。”小博士提醒“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”很多经理人失败的一个重要原因，就是作茧自缚，画地为牢，被自己的主观经验和固有意识所困扰，深陷其中而无法自拔，对新思想、新观念、新方法却盲目抵制、拒绝，结果白白浪费、丧

20、失了许多十分有利的大好机会。在未来社会中，要想做赢家，就必须与时俱进，不断开拓创新。1.1.2发现危及企业生存发展的红灯信号在企业的成长过程中，既有许多有利的机遇和条件，也有各种不利的危险和问题。这两方面因素，都会影响到企业的未来命运和前途，所以必须给与同等注意，不可只看重这一方而偏废另一方。企业如人，正如人靠两条腿走路，走路的速度也是有两条腿共同决定一样，企业的发展也是受其所面对的有利和不利因素共同影响的对一个瘸子来说，他的行走速度并不是单纯由南眺健康的腿决定的，同时也会受残腿的制约。经济学上有一条“木桶原理”，说的也是这一道理：一只木桶能盛多少水，不是由那条最长的木板决定的，而是由最短的木

21、板决定的。这个道理对企业来说同样适用。因此，企业经营管理者如果只把目光盯在那些有利的方面，认为形势一片大好，对各种威胁却视而不见，置若罔闻，那就会遭致失败的恶果。“冰冻三尺，非一日之寒”。企业经营管理失败的最终表现是资金中断。但在此之前，必然会出现预兆（黄灯信号）和引发点（红灯信号）。对这些信号，经营管理者必须时时提高警觉，保持敏感。不过，这在一个企业的常规性经营管理中往往很难做到。只有运用经营管理诊断这一特殊的“秘密武器”，才能洞察到潜在的危险，并做到防患于未然。小博士提醒危险发现得越早越好，解决起来越容易，对企业就会越有利。最好能在黄灯信号闪现时，就能及时发现。为了及时发现危及企业生存发展

22、的信号，可以利用危机指标进行检测。就像景气指标可以表现出企业的景气状况一样，危及指标则能反映出企业的危机征兆。危机指标可分为三项，即领先指标、同步指标、延迟指标。具体如下表所示：图表 企业常见危机指标一览表指标类型主要表现领先指标（呈现变化征兆的雷达现象） 不合理接受订货行为，导致赤字销售、产品单价暴跌、退货、索赔等。 不随行就市，产品任意涨价 销售低落，生意不佳 合作企业的伙伴关系被疏远 卷入恶性竞争的漩涡 固定投资增加，成本增加 出现无限制的投资、错估投资对象和时机等失误 业务会议剧增或很少召开会议 公司环境开始变得脏、乱、差 公司各部门、人员步调开始混乱同步指标（公司业绩下滑的不良现象）

23、 业绩从“售增利减”转为“售减利减”，在编委“售利双减产生赤字” 产品不合格率上升 赊账增多，且期限延长，变成呆账 向供应商付款情况出现恶化，出现“信用溃疡症” 主力客户开始变动 库存剧增，借款增加，利息负担过重 创新能力锐减，总是“老调重弹” 银行及大量客户撤出 进货量贸然增多，与产销不均衡 不利舆论纷纷出现 全体人员士气低落，优秀员工纷纷辞职，劳资双方，企业上下互不信任 新产品、新事业转换失败 采购来源变更、分散，买进条件变更延迟指标（主要是财务困难和资金缺乏现象，为引发危机的直接原因） 周转资金结构情况发生不利变化 借贷困难，乱借高利贷，有时连高利贷也借不到 资金结构变化，还债和发薪延迟

24、 主要客户倒闭，濒临连锁倒闭的危险 资不抵债 关系企业纷纷上门讨债，出现严重的信用危机 被迫开始尝试本行业以外的行业 反常的抛售、甩卖 高层经营管理者出现重大变故以上所列，使企业生存发展出现危机的主要常见现象。它们都是值得注意的危险信号，一旦出现就显示这家公司可能正向危险的境地迈进。也许有人感到上述危机指标太多，不易掌握和运用。为此，我们在下面列出了三种较早表现但却最难发现的危机信号。在通常情况下，经营管理者可以首先对它们进行检测；在发现问题后，再进一步深入、细致地检测前面所列的各项危机指标，从而可以更加及时地发现危险信号。图表 较早出现也最易被忽视的危机信号危机表现易被忽视的原因市场占有率下

25、降1.有时这种下降使如此不因人注目，通常直到年底的报表出来后才能被明显放映出来。尤其当销售绝对量仍较高时，经营管理者更易被蒙骗，无法知道企业2.在同行中的比率正在不断下降。造成市场占有率下降的原因很复杂，可能是销售去打球哦的流失、产品质量差劲、选错了广告媒体,也可能是竞争对手提供了更好的产品和服务市场占有率下降不能提示任何直接的原因，所以经营管理者也不易据此而查清问题的真相。利润的下降1.许多企业习惯于核算整体的总利润，但如按单个产品核算，好多产品可能亏损严重因此，即使这些产品的销售额保持相对稳定，利润额实际上可能在下降。2.造成利润下降的原因是千差万别的，如费用上升、成本增加、税收负担加重、

26、贷款利息增加等对此，经营管理者一时往往很难查明真相。企业内外牢骚不断1.企业内部的干部、员工打法牢骚，企业外面的顾客纷纷抱怨，而经营管理者对这次俄话却一般很难听到直到这些牢骚、抱怨汹涌而至时，才可能引起足够的重视，但却为已晚，下一步即将出现的就是人事大变动2.牢骚和抱怨的背后肯定有原因，但这种原因有时可能很复杂，不易辨别清楚3.牢骚和抱怨的发生往往比较微妙，且常常在企业损益表将问题证实前出现，因而很难及时发现，并予以较多的注意小博士提醒企业内外环境无不处在不断的变化之中，有时这种变化相当剧烈、快速。倘若经营管理者不能在危机出现时及时、准确地切实抓住转机，向摆脱困境将难比登天。为能尽早发现危机信

27、号，请注意三项危机指标出现的先后顺序：领先指标同步指标延迟指标危机（爆发）。1.1.3建立科学的适应性预警控制机制自从陶金接受吴南的诊断之后，经营管理的业务就越来越好。此时，他对吴南更是念粘不忘，总想着再请吴南大喝一场，表达谢意。无奈，吴南一直很忙，今天飞这里明天飞那里，可谓是“神龙见首不见尾”，弄得陶金倍感“失落”。不过，他也由此对吴南的“企业诊断”功夫愈加佩服得五体投地。这天，吴南主动给陶金达来电话，约他喝酒。陶金立即满口答应，如约而至。“你可真是位大忙人啊恐怕联合国秘书长也没你忙！”陶金面带崇敬地说。吴南解释道：“最近确实很忙,这与中国加入WTO也有很大关系。中国的一些企业在经营管理上都

28、很落后，里面充斥着土皇帝、官老爷、军事首长、家长制等不伦不类的东西。在没有加入WTO的情况下，这些企业还能在自家的一亩三分地里，靠各种关系和机会勉强存货，蹦跶蹦跶。可一旦与国际接轨，它们就是兔子尾巴长不了。所以，一些比较聪明的企业家，包括国有的、民营的、集体的，甚至一些食洋难化，消化不良的合资企业，都纷纷给我们下请柬，要求诊治。你想能不忙吗？”陶金赞叹道：“嗬！你们这些企业诊断大师可真牛气，可以跷着腿数钞票了。但你也别一头扎进钱眼里，把握这个老朋友给忘了。你上次讲的，使我受益良多，有茅塞顿开之感。这一次，还得请你给我接着往下讲，深入解释一下：在企业经营管理中，诊断到底属于什么角色，与企业家的成

29、功有和关联？”吴南深深泯了一口酒，从衣兜取出一张纸、一支笔，边写写画画边说：“企业诊断可以帮助企业建立起一套科学的适应性预警控制机制，看看我画的图表你就能明白了。”图表 科学的适应性预警控制机制企业家是企业的司机信息是企业的方向盘不注意收集和研究信息，容易迷失方向；对预警信息麻木，就会闯红灯，酿大祸。把各项管理纳入信息事业加以控制、改造，就能做到“运筹帷幄，决胜千里”，在激烈的市场竞争中增加胜算。企业要对人事任免、资金运用、核心产品、抉择信息、合同管理、财务状况、盈利能力、风险能力，制定单项警戒线，倡导预警分析制度。防患于未然是企业经营的基本原则预警信号是企业前行的红绿灯经营者的行为要回应谁亏

30、损谁负责和有错怎么办的问题。因此，不但要避免越轨行为，也应把个人行为变为企业行为，处理好各种利益关系，加强监督控制，扼杀私欲滋生、膨胀的温床。建立企业诊断制度，制定相对的综合控制线和诊断指标体系，记录企业的经营温度，并根据温度升降，随时纠偏或加温，提出干扰，将危机扼杀在萌芽状态。小博士提醒如果把企业比作轰轰前行的战车，企业诊断就是决定战车是进是退、是加速还是减速的预警信号或红绿灯，可以帮助企业家这个司机调整方向盘，对前进道路上存在的危险与陷阱做好防备，防患于未然。建立快速反应的应变处理程序，才能确保企业战车始终在安全、畅通的轨道上进行。1.1.4拒绝诊断等于选择自杀吴南和陶金推杯换盏，眼花耳热

31、，不知不觉间已喝了一打啤酒。听吴南又讲了几个企业诊断的案例后，陶金突然想到一个问题：“老弟，既然企业诊断如此重要，为什么还会有那么多人不知道或从主观上拒绝诊断呢？”吴南打了个酒嗝，说：“如你所说，忽视企业诊断的原因主要有两种：一是因为不知道，二是因为知道了也不理睬。二者所造成的后果基本是一样的，那就是管理失灵、经营亏损直至整个企业破产倒闭。不过，其性质却不一样：因不知道而无法开展诊断，进而导致恶果，可以称作他杀；虽然知道却有意拒绝诊断，则等于是选择了自杀。”陶金若有所悟地点点头，听吴南继续说：“你还记得我们在中学语文课本里学过的扁鹊见齐桓公这篇文章吧？那里面说，战国时的神医扁鹊，第一次见到齐桓

32、公时就提醒说：君王生病了，应进行治疗!但齐桓公觉得自己身体自己身体健康，不相信自己有病，当然拒绝了诊治。扁鹊第二次见到齐桓公时又提醒说：君王病情加重了，应赶快治疗！这次齐桓公仍然没听。第三次，扁鹊一看见齐桓公，扭头就跑。而齐桓公此时已察觉自己确实病了，有心请扁鹊医治，因而马上叫住他说：前两次你说我生病，主动提出给我医治，但我没听；这一次，我正想请你为我治病，你却为什么大老远撒腿就跑呢！扁鹊马上向他说明了原因：第一次见你的时候，病情还在皮肤中，我用针石之术就能治好；第二次见你的时候，发现病情已经蔓延到血液中了，不过用服药的办法仍能治好；这一次再见到你，发现病情已深入骨髓，我无法治好了，所以我才想

33、溜走。果然，齐桓公不久就病死了。这个故事，用来比喻那些拒绝进行诊断的企业家及经营管理者，实在是最恰当、最贴切的了。”听完这番话，陶金禁不住打了个冷战：“好险！好险！上次我幸亏听了你的劝告，邀请你来做诊断，否则我这辈子可能都完了，再也爬不起来了！那些拒绝诊断的人真像一个痞子作家写的一本书的名字无知者无畏！”吴南拍手大笑道：“对极！对极！在这个世界上，越无知的人往往越大胆，但却不是雄虎胆，而是憨大胆。可是，仅凭胆子大是无法经营管理好一家企业的，问题也不可能因为他的胆大而消失掉！”小博士提醒优点不强调也会给你带来好处，而问题若不及时处理，就一定会给你带来伤害。小博士警告人人都喜欢听好话，高高在上的经

34、营管理者更是喜欢下属“报喜不报忧”。这是人类的通病，也是拒绝诊断的潜在动机。谁都讨厌别人说自己的工作“有问题”，而且在发现问题时也会很自然地把原因归结为“外部的”或“他人的”。不过，这种“鸵鸟”心态固然可以使自己获得暂时的心理平衡，但却于事无补，结果使问题积重难返。等到“按下葫芦浮起瓢”、问题接踵而来时，无论怎样努力都是回天乏术了。1.2企业诊断入门知识本节导读虽然企业诊断产生的时间已不算短，并在发达国家和地区得到了较为广泛的应用，但对绝大多数中国企业的经营管理者来多，它却还是一个令人琢磨不透的UFO（不明飞行物）。从这一角度说，在中国开展经营管理诊断的企业数量之所以太少，也不是偶然的。决不能

35、把责任仅仅归咎于企业的经营管理者，这样是不公平的。为了帮助人们认清企业诊断的真面目，提高开展企业诊断的自觉性，增强诊断的信心，在奔节中我们将掀开企业诊断的“红盖头”。本节重点1.2.1什么是企业诊断1.2.2企业诊断的意义和作用1.2.3企业诊断的特点1.2.4企业诊断的任务1.2.5企业诊断的分类1.2.1什么是企业诊断企业诊断，这对大多数人来说还是一个较为陌生、不甚了解的名词。不过，在20世纪80年代初，中国曾一度使用过从日本引进的“企业诊断”一次，不久又改用“企业经营管理咨询”代替。“企业诊断”和“企业经营管理咨询”这两给词，名异而实同。如果给企业诊断下一个定义，那就是：企业诊断是一套经

36、营管理技巧和方法、一个工作过程，即由本企业的内部人员或从外部聘请专家，对企业经营管理中存在的问题进行诊断和分析，找出症结所在，然后对症提出解决方案等，并付诸实施。它是保障企业生存与发展的一种新兴的、高级的企业经营管理方式。小博士提醒企业诊断就是给企业“看病”，其实质是发现企业内部存在的各种问题，同时提供解决的办法。企业诊断适用于一切企业。1.2.2企业诊断的意义和作用相信很多人都记得这样一幅电影画面：当国民党的军队被共产党的军队打得落花流水后，国民党军官在那里“镇静”地说道：“不是我军无能，实在是共军太狡猾！”结果，蒋介石就一路败下去，直到最终丧失了政权。这说明，不承认、不正视自身的弱点，不及

37、时查找失败的原因所在，只能招致更大的失败。当企业的经营管理出现问题时，既不能责怪竞争对手使奸耍滑，也不能抱怨顾客不领情，只能首先从自己身上查找原因，展开必要的诊断。企业诊断可以帮助经营管理者达到以下目的，具有不可估量的意义和作用：图表 企业诊断的意义和作用1. 能帮助找出影响企业运作发展的核心问题，关键环节，及时有效地解决各种经营管理问题2. 能为企业领导者提供作出重大决策所必需的信息资料和有力依据经验丰富的企业诊断顾问所提供的诊断报告书，对企业领导者来说尤其珍贵3. 帮助企业的各级干部获得现代化经营管理知识，提高经营管理技能4. 可弥补经营管理者很难同时把精力集中在日常的经营管理工作和重大的

38、战略性问题上的不足，为企业领导者提供有关经营战略、组织机构、营销方针、产品开发计划等一系列问题的针对性解决方案5. 特别是外部专家诊断，因其独立于企业、不带偏见、没有顾虑，能提出较为可iguan、公正的意见和独到的见解，从而能够弥补企业经营管理人员因受企业内部的传统观念、习惯势力和复杂人事关系的影响而产生的“当局者迷”的缺陷小博士提醒千万不能要求自己的企业是个“五脏俱全”的“人才大宝库”，因为这在事实上是不可能实现的妄想。为改善企业的经营管理水平，除了自我诊断这一方法外，另一条高效、快捷、低成本的途径就是借用“外脑”。这对中小企业来说尤为重要。1.2.3企业诊断的特点企业诊断虽然是企业经营管理

39、方法的一种，但它和一般的基础经营管理、会计、审计等工作是不同的，而是有自己所独有的一些特点。具体如下表所示：图表 企业诊断的特点：1. 企业诊断是一种高层次的经营管理方式诊断工作与常规性的企业经营管理工作有很大的不同，难度更大，要求更高，因而必须将它们加以区分，而不能划等号。2. 企业诊断的技术性很强它不仅要应用各种经济分析方法，需要各种标准和经济指标，而且要用检查、验证、观察、问询、统计调查、现场勘查、预测、推理、判断、听证等技术方法，才能做出正确判断和评价。3. 企业诊断是诊、治结核的经营管理方法不但要发现问题，而且要制定方案，提出有效措施，规划建制，并视“病情”需要进行“手术”治理包括整

40、顿领导班子、调整组织机构、转移经营战略、更新生产设备等等。4. 企业诊断应坚持自愿原则“强扭的瓜不甜”，企业实行诊断的想法和动机应发自内心，并足够强烈，才能真正发现问题，确的较好的效果。5. 企业诊断应坚持协商的原则在诊断中，要依靠企业的经营管理帆布、技术人员和一线员工，和他们协商改善方案不能强加于人，更不能一手包办。6. 企业诊断活动要与教育训练相结合要重视对企业各级干部、员工进行现代经营管理知识和诊断知识的训练和教育，争取其更好地配合诊断，自主实施改进方案。1.2.4企业诊断的任务企业诊断可以称作是一种“超常规”的经营管理方式，所以它有自己的特定任务。图表 企业诊断的任务1. 帮助企业查找

41、问题、发现问题，并确诊产生问题的原因这通常包括如下三类问题A. 显在的问题；B. 潜在的问题；C. 可能会出现的新问题。2. 提出改善企业经营管理的方案，解决问题改善方案既包括制定规划和选择目标，也包括实现规划和目标应采取的主要措施和实施步骤。3. 为企业培训各级经营管理人员提高企业人员的素质，增强他们的凝聚力，健全企业文化，使人们树立全局观念，提高市场竞争力。4. 预防企业弊病的发生，保证企业的正常发展这是更为积极的企业诊断，表明它具有积极的战略意义。5. 帮助企业拨乱反正，扭亏增盈对于管理混乱、经营亏损的企业，帮助企反败为胜，变弱为强。6. 公正评价企业，帮助其树立良好形象通过诊断为企业作

42、出正确的自我定位，克服不良影响，使企业形象进一步得到完善和提高，增强企业的内外部影响力。小博士提醒不是有了问题的企业才需要进行诊断，即使健康的企业也应该实行“例行检查”。更不能等到问题凸显或相当严重时，才“临时抱佛脚”，想起经营管理诊断这一根“救命稻草”。请记住“晴带雨伞，饱带干粮”这句古话的中国谚语。1.2.5企业诊断的分类正如医院里的诊室分为内科、外科、眼科、妇科等一样，企业诊断也分为各种不同的类型。按照不同标准，企业诊断可划分为如下几种不同的类别：图表 企业诊断的类别分类标准类别含义按诊断范围划分综合诊断就是从企业经营管理的整体出发，对各个因素和环节进行全面分析研究，提供系统建议和对策的

43、诊断。专题诊断就是对企业中某一突出问题和矛盾，有针对性地进行专门分析研究，并提出改善对策的诊断。又可分为战略规划诊断、营销诊断、信息诊断等多种别。按诊断执行主体划分内部自我诊断就是被诊断企业的内部人员直接进行的诊断。其优点是利于保密；缺点则是可能不够客观、准确。外部专家诊断就是被诊断企业通过雇请社会上的顾问、专家等，对本企业进行的诊断。其优点是诊断客观、真实、准确，并可将专家的知识、经验、技能移植到本企业；缺点则是需要付出较高的诊断费用，且需做好协调配合工作。上表所列，是企业诊断的基本类型。此外，还可根据企业经营范围和特点，将其分为工业企业、商业企业、餐旅企业等的诊断；根据诊断的内容，将其划分

44、为财务诊断、人事诊断、投资诊断等；根据诊断的时间和方式，将其分为定期诊断和不定期诊断、初次诊断和再次诊断等。小博士提醒对企业诊断予以正确分类，有助于确定诊断的内同和重心，选择合适的诊断标准，更好地完成诊断任务，实现诊断目标，充分发挥诊断的作用。1.3如何为企业诊断精心准备本节导读企业诊断不是占卜算卦，仅凭诊断者“掐指一算”，就能做到“上知天文，下晓地理，中通人事”，把企业的各种经营管理问题一一发现，并全部予以解决。企业诊断是一件科学的、严肃的事情，诊断者绝不能信口胡说八道，大念“天灵灵、地灵灵，玉皇大帝快显灵”之类的符咒，企图蒙混过关。开展企业诊断的一条重要原则，就是“不打无准备之仗”。准备工

45、作做得越充分，诊断取得的成效就越大。本节重点1.3.1企业诊断的资料准备1.3.2企业诊断的组织准备1.3.3企业诊断的后勤准备1.3.4企业诊断的心态准备1.3.1企业诊断的资料准备无论是企业内部自我诊断还是聘请外部专家诊断，良好的资料准备都是必须的。请注意，准备工作不单是诊断者的任务，而是对诊断双方而言的作为“病人”的被诊断企业，起码要为“医生”准备必要的信息资料。通常，应准备的资料包括以下方面：图表 企业诊断资料准备一览表1. 企业经营状况一览表一般包括10个方面，即经营、生产、营销、原料供应、销售渠道、促销、职员状况、福利设施、效益状况、建筑物布局等。2. 企业组织状况应提供企业组织机

46、构图，说明企业职能组织的构成情况。3. 企业规划包括长远规划、中期规划和短期规划，以及这些规划的实施效果、存在的问题等。4. 企业主要产品俄工艺流程和制造过程概况这些资料，有利于帮助诊断人员加深对企业的了解。5. 企业财务状况主要包括连续4年的财务报表，如资产负债表、损益表、现今流量表、财务状况变动表、利润分配表等。6. 经营管理档案整理好所有企业以往采取过的发展战略、策略、计划及其实施过程、执行效果、存在问题等。7. 经营管理者的自我评估、自我认识资料8. 对开展诊断的具体要求小博士提醒资料准备既要充分，更要真实。否则就会出现误诊，导致企业“吃错药”。假如这样，后果将不堪设想。1.3.2企业

47、诊断的组织准备组织准备，实际上是为从事企业诊断者提供一条可以使信息顺畅传达的通道。这主要包括两个方面：图表 企业诊断组织准备的基本方面类别主要任务工作要点制定联系人联系人是指企业中参与诊断协作的工作人员和联络人员。联系人对诊断专家提出的各种合理要求应高校处理和解决，如多种信息要求、会议要求等，不让专家浪费宝贵的时间去自己发掘。企业一般应由一位副总经理或总理负责联络事务，并抽调一些中层干部参加。这样做的好处是，既可为诊断专家担当联络员，也可在专家进行诊断的过程中学习有关技能，并能在专家离开后，落实改进方案的具体措施，努力促进企业经营管理水平的提高。建立内部通报会制度通报会制度是做好内部沟通的一种有效形式。在整个诊断过程中都不应间断与有