第四章 绩效管理作业.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第6页 共6页第四章 绩效管理1、简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。P258答：（六个要素、两种组成方式、具备五个功能的有机整体）1）、绩效管理系统的构成包括：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。按照绩效管理进行的前后顺序，大致可把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。P258其中：（1）、考评者和被考评者：是绩效

2、管理系统中的的主体因素，其主要体现在绩效指标的制定与绩效考评阶段。绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样能使两者就绩效指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性。在考评阶段，考评这是实施考评的主体，被考评者时客体，是考评的对象。不过，考评者和被考评者的位置不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，两者可以交换。（2）、绩效指标：是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（特别是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意着企业战略目标的实现。（

3、3）、考评程序与考评方法：它是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现不同的工作效率和管理风格。它体现了企业绩效管理的原则和习惯。（4）、考评结果：考评结果是考评者依据考评方法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，能够体现出被考评者的能力高低，考评结果为人力资源管理管理其他系统工作的开展提供了依据。是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。（5）、横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实

4、战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。通过横向分工和纵向分解，企业的绩效指标体系、考评体系都完备地建立起来，绩效管理系统就是以这种网状结构推进的，并以这种方式进行考评。2）、绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系主要表现在：P259绩效管理系统作为人力资源系统的子系统，与人力资源其他子系统存在桌极为密切的关系，这种关系主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。具体表在以下几个方面：(1)工作分析是绩效指标设定的基础.绩效指标体系包括关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。工作说明书是企业部门和员工在工作中的行为指南与规范，

5、员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是以工作说明书为基础总结出来的。(2)绩效管理为员工培训提供了依据.绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培训提供了依据。(3)绩效管理为人员配置提供了依据.企业通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等。绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。若不能胜任，则需要进行人员调整，若表现出色，则应该考虑晋升。(4)绩效管理是薪酬调整的依据企业按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而从分调

6、动员工的积极性。在实际工作中，一般从以下两个方面运用考评手段：、在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量。、在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。2、说明如何建立企业的绩效指标体系。答：绩效指标体系是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具。绩效指标体系在设计中一般采用EVA和绩效棱镜两种方法按照不同的维度分别设计。首先，按照重要性的大小，可以分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标及否决指标等；其次，按

7、照企业层级的分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建的。具体步骤为：P263（1）、关键绩效指标（KPI）的设计。根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位。在建立KPI的过程中：首先采用“战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图”等工具将企业战略目标转化为指标体系；其次要明确关键绩效指标（KPI）的明确性、可测性、可达成性及相关性原则；第三，建立KPI库（关键绩效指标内容）。完整的KPI包括指标编号、名称、定义、设定目标、责任人、数据来源、计算方法、计算方

8、式、考评周期等内容；第四，关键绩效指标的分解。在年度KPI设计完成后，为了更好的跟踪年度指标完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间维度上按季、月、周、日对指标进一步分解。（2）、岗位职责指标（PRI）的设计。根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；（3）、工作态度指标（WAI）的设计。由于工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，直接影响着工作的结果，所以要建立工作态度指标（WAI）对员工工作态度进行考评；（4）、岗位胜任特征指标（PCI）的设计。根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（PCI）；（5）、否决指标（NNI）的设定。根据企业的实际情况设定影响

9、企业最最关键的指标为否决指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。3、简述绩效管理（考评）运作体系基本内容。答：绩效管理运作体系设计包括考评的组织设计、考评流程设计、以及考评的方式方法和考评工具设计等。其中：1）考评组织的建立。考评的组织工作主要包括两部分，一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。为此，考评组织的设计应从以下两方面考虑：（1）、建立考评组织部门。为了保证企业绩效管理工作的顺利开展，建立绩效管理委员会和委员会下设的绩效日常管理小组。（2）、考评组织的实施。考评组织在对绩效指标的实施过程中，应该按

10、照纵向组织、横向分工的角度对企业业务进行层级分解和组织分工，并以此确定考评者与被考评者。2）绩效考评流程设计。具体步骤为：（1）、确定考评指标、考评折合被考评者；（2）、确定考评的方式和方法；（3）、确定考评时间；（4）、进行考评；（5）、计算考评成绩；（6）绩效面谈于申诉；（7）、制定绩效改进计划。4）、考评方式与方法设计。主要包括：（1）、考评方式与方法：在绩效考评中，一是根据指标类别不同可以采用考核与评议，二是根据考评者和被考评者的关系可以采用上级考评和360度考评。（2）、关键绩效指标（KPI）与岗位职责指标（PRI）考评。企业的关键绩效指标是通过整体核算的形式金乡的，有相关核算部门根

11、据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况，比照年初制定的目标和考评标准，得出这一指标的考评成绩，并赋予相应的分数。部门于班组关键绩效指标（KPI）与岗位职责指标(PRI)的制定可以按照两种方式进行：一是，即有夏季提出考评指标以及考评标准，报上级审批；二是直接由上级指定指标。在靠平时，上机考凭着根据指标完成情况进行考评打分。（3）、岗位胜任特征（PCI）考评。对员工PCI考评具体可分为以下几个步骤：一是，测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；二是，考察员工与其所在岗位的匹配程度。（4）、否决指标（NNI）考评。企业的NNI考评是有绩效管理委员会通过否决考评来劲想的，根据相关部门

12、提供的NNI的一场数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人。5）绩效考评工具设计。考评工具一般采用绩效合同和绩效考评表格进行。绩效合同是考评的依据，其内容一般包括工作目的的描述、员工认可的工作目标机器衡量标准等。绩效考评表个是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。4、简述绩效管理系统基础理论关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。1)、目标管理理论的内容和特点：答：目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形式和社会需求，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形

13、成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。其特点是： （1）、以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身；（2）、强调系统管理。组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性；（3）、重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标相结合起来的管理模式。2）关键绩效指标（KPI）理论的内容和特点：答：关键绩效指标（KPI）的的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企

14、业的战略挂钩，其“关键”两字的含义既是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。关键绩效指标定义和衡量企业目标的过程，就是关键绩效指标产生的过程。关键绩效指标（KPI）的主要特点是：（1）、关键绩效指标的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上；（2）、虽然它正确的强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效指标分解到企业的基层管理及操作人员；（3）、KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。5、简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。答：1)、技校反馈面谈程序。绩效面谈包括如下几个步骤：（1）、为双

15、方营造一个和谐的面谈气氛；（2）、说明面谈的目的、步骤和时间；（3）、谈论每项工作目标考评结果；（4）、分析成功和失败的原因；（5）、与被考评者讨论考评结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入探讨，并达成共识；（6）、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；（7）、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议；（8）、双方达成一致，在绩效考评表上签字。2）、绩效反馈面谈的技巧。在绩效面谈时，考评者应关注一下几方面的技巧问题：（1）、考评者一定要摆好自己与被考评者的

16、位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通；（2）、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；（3）、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；（4）、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；（5）、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。3）、举例说明如何应用绩效考评的结果6、说明平衡计分卡的内容和特点。答：平衡计分法是一种绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成

17、建立可靠的执行基础。平衡计分法的内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。1）财务方面：财务绩效指标包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利益或投资战略指标，主要强调企业要从股东和出资人的立场出发，树立“只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。企业应根据所确定的不同战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。2）客户方面：主要绩效指标包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度和客户利润贡献率。强调企业要想去的长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业活动必须以客户价值为出发点。3）内部流程方面：主要包括三个指标，一是评价企

18、业创新能力，二是评价企业生产经营绩效，三是评价企业售后服务绩效。平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。4）学习与成长：平衡计分法最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。主要表现在：1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；3）定量衡量和定性衡量之间的平衡；4）短期目标和长期目标之间的平衡。7、如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系？P306答

19、：平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系,是一种绩效管理工具,内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。设计绩效管理系统（体系）可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施等步骤进行。用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计。其主要程序是：1）、建立企业愿景与战略；2）、围绕企业的远景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI；3）、利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的

20、平衡计分卡；4）、设计岗位（个人）的平衡计分卡；5）、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。上述设计程序可以细化为如下具体的工作步骤：1）、建立企业愿景与战略为了建立企业愿景和战略，企业必须运用战略管理工具（比如SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析等）回答下面的问题：（1）、企业的优势在哪里？企业长久的竞争优势是什么？（2）、要成功实施商业战略，哪些方面需改进？（3）、什么事企业可能的机会？（4）、企业应该聚焦那些关键业务？（5）、运用迈克波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？（6）、企业未来的战略重点

21、应该是什么？在此基础上，企业可以从平衡计分卡的角度总结出愿景和相应的战略目标，并制定战略计划以配合目标的实现。2）、平衡计分卡的设计在开发平衡计分卡的时候，要保证平衡计分卡的每一个要素是影响企业战略成功的主要因素，并且设定的指标体系能够揭示指标之间的因果联系，能够指明非财务指标如何影响长期财务指标。在制定KPI时要明确指标的种类，即：（1）、业绩指标和驱动指标；（2）、财务指标和非财务指标；（3）、内部和外部指标。不同的企业一定要根据自己的具体情况，选取关键性指标。3）、部门平衡计分卡的建立把企业的战略目标通过关键衡量项目、企业KPI、关键成功因子等一系列工具分解到部门，相应的也就建立了某个方

22、面的部门KPI。当平衡计分卡四个方面指标都分解到了部门，便可以建立部门平衡计分卡。4）、岗位（个人）平衡计分卡设计可按部门平衡计分卡的设计方法进行进一步分解，但需注意区分清楚组织与个体质检的差异性。5）、企业KPI库的建立在企业级、部门级、班组以及岗位的平衡计分卡设计完毕后，可以把所有的指标汇集在一起，组成KPI库。每年制定绩效计划时，各级部门各岗位可以从KPI库中挑选适当的指标作为本考评年度内的绩效指标。8、平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些？P0300答：平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联合起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评

23、测指标，以实现战略和极小的有机结合。相较于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还拥有其不可比拟的有点，主要表现在四种“平衡”上：1）、外部衡量和内部衡量之间的平衡；2）、期望成果和产生这些成果的动因质检的平衡；3）、定量衡量和定性衡量之间的平衡；4）、短期目标和长期目标之间的平衡。9、如何处理平衡计分卡指标数据？P311答：平衡积分卡的指标分为定性指标和定量指标。其数据处理可按以下步骤进行：1）定性数据的处理。采用问卷调研法，将定性指标分为5个档次，并用加权平均法对调查结果进行计算。2）定量指标的处理，将各类相关指标进行无量纲处理，即将定量指标原值转化为评价值。3）确定平衡计分卡的评价指标的权重。采用专家打分法确定各指标的权重。4）数据综合处理。采用逆序法得到整个平衡计分卡的总体得分。5）数据的比较分析。可以采用横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等不同层面来进行比较分析。第 6 页 共 6 页