车间改善目标简述(一).docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第7页 共7页上海汽车电气有限公司车间改善目标简述（一）一 注塑车间现状简述 我以前一直在外资企业做，第一次接触内资厂，进公司前把面试时所看到和我的一些想法做了一份注塑车间完善计划书，在进厂后第一个月草拟一些车间体系、流程文件，由于很多原因有些无法实施。经过快一年的工作，我感觉内资厂没有什么特别规章制度和生产流程，做事大部分靠嘴巴说说，即使车间制定一些规章制度及流程，但是跟其他部门挂不上勾，效果不理想。 目前要车间改善首先还是要解决人员的心态，用制度去管人，推行绩效考核与工资相挂钩办法，令到一线员工的付出与收入成正比。 着力解决

2、模具质量问题，80%以上的品质及生产效率与模具的本身质量有关。因为大部分问题出在模具上，按正规的标准验收模具的话10套模具有7套不合格，模具要是不好，品质就跟不上，接着过来就是不良率高了。模具验收是典型国营企业标准，即使注射车间有专门维修模具的，但问题在于模具质量短时间内无法提升情况下，有没有更好变通方法。这就是国营企业大锅饭体制所至，模具是很重要的生产工具，如果模具在前期的设计及制造都没法达到质量要求，试模时也没要求改善，模具勉强交付生产后，那只有将在生产过程中发现的问题，再通过不断的修模去完善前期设计或制造时出现的缺陷。除了提高模具的设计制造质量外，已没有其它更好的变通方法。 目前车间应该

3、重点抓现场管理，因为管理职能80%集中在现场，生产现场职能的管理是优化管理的突破口；车间的员工80%集中在现场，抓住现场人员管理才能调动全员积极性;产品质量80%孕育在现场，现场的质量管理是保证质量的核心；生产成本80%取决于现场，现场是绩效之源、管理之纲、竞争之本、文明之窗。 其次就是提高现场技术或管理人员的水平，同样对生产现场的管理人员进行绩效考核，能者多拿，相信没有人会与钱作对的。 厂已生存很久了，既然能生存就有他的规则，要改变他，不是某一两个人就能行，要上级甚至老板的支持才能做好，要改变这个车间，先改变上层领导或老板，要想改变就要得到老总的支持，不能靠一两个人从一个车间去改变，这样会破

4、坏他的一个平衡性，结果可能更差。 二 车间改善简述 为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理；针对所有相关的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功，针对车间目前情况应着手下列改善。（一） 改善一:车间现场领导作用 领导指的是对人施加影响以（引导和动员人们）实现某一特定目标的过程，强调了三个方面：人、影响和目标。这意味着领导是对人的领导，是一种“人”的活动，它发生于人群之中。其次，它涉及到运用影响力。“影响”意味着人与人之间的关系不是消极被动（passive）的，而是相互（reciprocal）的、双向的。再次，领导通常是为了达到一定的目标。领导与管

5、理对组织的成功都是重要的，两者都涉及到对需要处理的事情做出决策，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。从这种意义上讲，两者都是完整的行为体系，而不是对方的一个组成部分。领导和管理的一个重要区别是权力的来源不同，管理权力来源于组织结构，而领导权力则来源于个人资源，如个人兴趣、目标和价值观，这些资源不是组织所授予的。领导和管理的另一个区别在于，管理旨在增进组织的稳定性、秩序和问题解决，而领导旨在推动组织的变革，带来的是组织的运动。领导分为“抓组织”、“关心人”两大类。“抓组织”是指领导者对组织设计，明确职责和关系，沟通途径，确定工作目标进行的工作。“关心人”是指领导者在建立

6、他所领导的员工之间的互相尊重，互相信任，倾听下级意见和关心下级所表现出来的行为。 领导者确立组织的宗旨及方向的一致性，应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。领导作用，即车间最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了营造一个良好的环境，车间最高管理者应建立部门管理体系， 确保关注下属要求，确保建立和实施一个有效的管理体系，确保应有的资源，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定管理方针、目标的实施，决定持续改进的措施，在领导作风上还要做到透明,务实和以身作则。实施本原则的主要利益：1 员工能够理解车间工作的目标，并动员起来去实现这些目标。2 所有活动能以一种统一的方式

7、加以评价、协调和实施。3 用范例引导以促进持续的改进。实施本原则时一般要采取的措施：1 考虑所有相关方的需求，相关方包括：顾客、所有者、员工、供方、当地社区及整个社会。2 为车间勾画一个清晰的远景。3 设定富有挑战性的目标。4 在车间的各级创造并坚持一种共同的价值观，并树立职业道德榜样。5 建立信任，消除忧虑。6 为员工提供所需的资源，培训及在职责范围内的自主权。7 激发、鼓励并承认员工的贡献。（二）改善二:全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。全体职工是组织的基础。车间的管理不仅需要最高管理者的正确领导，还是赖于全员的参与，所以要对职工进行专业的技能、

8、职业道德，以顾客为关注焦点的意识和敬业精神的教育，还要激发他们的积极性和责任感。 实施本原则的主要利益：1 使全体员工动员起来，积极参与。努力工作，实现承诺。2 使员工感到他们对自己的业绩负有责任。3 使员工渴望参与持续改进并做出贡献。实施本原则时一般要采取的措施：1 使员工了解他们的贡献的重要性和在组织中的作用。2 识别影响他们工作的制约条件。3 在解决问题时，应让员工做主并承担解决问题的责任。4 针对每个人自己的目标评价其业绩。5 积极寻找机会来提高员工的能力。6 自由地分享知识和经验。（三） 改善三:过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。把管理职责、资源

9、管理、产品实现、测量、分析和改进作为体系的四大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价管理体系的业绩。实施本原则的主要利益： 1 通过有效的使用资源，使组织具有降低成本并缩短周期的能力。 2 可获得改进的、一致的和可预测的结果。 3 可集中注意改进的机会并按其优先次序进行改进。实施本原则时一般要采取的措施：1 利用已形成的方法确立为取得所期望的结果所必需的关键活动。2 为管理关键活动规定明确的职责和义务。3 了解并测量关键活动的能力。4 规定在组织内各职能部门之间关键活动的接口。5 管理上应注意一些改进关键活动的因素，如资源、方法

10、及器材等。6 评价风险，后果及对相关方的影响。（四） 改善四：管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别，理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性和效率。建立和实施管理体系的八个步骤，包括：确定和顾客的需求和期望，建立组织的管理方针和目标，确定和提供资源，确定过程有效性和效率的方法，并用来测定现行过程的有效性和效率，防止不合格并消除产生原因的措施，建立和应用过程以持续改进管理体系。实施本原则的主要利益：1 使各过程彼此协调一致，能最好的取得所期望的结果。2 增强了把注意力集中于关键过程的能力。3 能向关键的相关提供对组织的有效性和效率的信任。实施本原则时一般要采取的措施：1 建立一个体系，

11、使之以最高效的方法实现组织的目标。2 了解体系内过程的内在依赖关系。3 关注并确定在体系内特定过程应如何运作。4 通过测量和评价持续改进体系。（五） 改善五：持续改进持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒目标。在管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高，持续改进应包括：了解现状、建立目标、寻找、评价和实施解决办法，测量、验证和分析结果，把更改纳入文件的活动。实施本原则的主要利益：1 通过组织能力的提高而增强竞争优势。2 提高对改进机会快速反应的灵活性。实施本原则时一般要采取的措施：1 在整个组织内采用始终如一的方法来推行持续改进。2 对员工提供关于持续改进的方法和工具的培训。3

12、使产品、过程和体系的持续改进成为组织内每个人的目标。4 为跟踪持续改进规定指导和测量的目标。5 承认改进的结果，并对员工通报表扬和将奖励。（六） 改善六:基于事实的决策方法有效决策时建立在数据和信息分析基础上。以事实为依据做决策，可防止决策失误，在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一，统计技术可用来测量，分析和说明产品和过程的变异性，统计技术可以为持续改进的决策提供依据。实施本原则的主要利益：1 能提供有信息依据的决策。 2 增强通过实际历史证实过去的有效性的能力。3 增强对各种意见和决策进行评审，质疑和更改的能力。 实施本原则时一般要采取的措施：1 明确规定收集信息的种类、渠

13、道和职责。2 通过分析、确保资料和信息足够准确和可靠。3 资料和信息能为需要者得到。 （七） 改善七：与供方互利的关系组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。供方提供的产品将是车间向顾客提供满意的产品可能产生重要的影响，因此处理好与供方的关系，影响到车间能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲合作互利，不讲控制，特别对关键的供方，更要建立共同持续改善、共同进步和共同互利的关系。这对组织和供方双方都是有利的。实施本原则的主要利益：1 增强供需双方创造价值的能力。2 增强对变化莫测的市场做出联合一致反应的灵活性和速度。3 成本和资源的最优化。实施本原则的主要利益：1 与

14、关键伙伴共享专门技术和资源。2 创造一个通畅和公开的沟通渠道。3 确定联合改进活动。4 激发、奖励和承认供方的改进及其成果。三 车间现场立项改善简述（一）： 实施车间改善的方法实施车间改善的方法采用要径法(CPM-Critical Path Method)即建立项目小组或专案小组，用来决定一个专案的开始和完工日期的一种方法，这种方法所得结果就是找出一条要径，或者是从开始到结束将活动串成一条活动链，从专案开始起，要径上的任何一项活动的落后，结果都会让整个专案无法如期完成，同时专案小组成员可不受越级汇报的因素影响，因为这些活动对专案是非常的重要，所以关键活动在资源分配和管理上享有最高的优先。 建立

15、小组工作法的概念:车间最大限度地把职权和职责下放到小组, 从而减少管理层次、提高管理效率、增强车间组织的活力.这样的车间工作和劳动组织方法、管理方法, 就是小组工作法. 建立小组工作法的特点： 1.职责下放 2.协作 3.工作内容的丰裕 4.工人参与管理和技术工作 5.信息沟通和共享 6.管理的改进 计划建立三个小组：技术攻关小组、技术团队小组和团队领导小组。 1、技术攻关小组：车间很多问题不断发生，影响着生产，成立这个小组，专门解决疑难杂 症和滞留的问题，并且避免以后再发生； 2、技术团队小组：在每种产品上机前，我们要评估这个产品、设备、模具本身存在的问题， 也是给产品、模具、设备定位，预防

16、产品批量出现质量事故。 3、 团队领导小组：这是整个核心，一个团队反映问题的集中点，收集各方面数据，针对不 同问题做出细致的分析，找出问题的关键点，做出限期整改的措施。(二)：实施简述项目一：实施流程改造(BPR-Business Process Reengineeing)关心客户的需求，对现有的生产过程进行思考和再设计，利用新的制造、资讯技术及现代化的管理手段，打破传统的职能型组合结构，建立全新的过程型组织结构，以作业流程为中心，打破现状的组织结构，使内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。 主要原则有：1 以顾客为中心，全体成员建立以顾客服务中心，顾客可以是外部的，也可以

17、是内部的，每个人的工作质量由他的顾客做出评价。2 部门的业务以流程为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行，一个流程是一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务。对流程运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义被减弱，多余的部门及重叠的流程将被合并。3 流程改进需具有多效性，改进后流程提高效率，消除浪费，提高顾客满意度和公司竞争力，降低整个流程成本。项目二：建立知识管理（KM-Knowledge Management)知识管理及部门内部应用资讯技术，透过一定的组织程序，将部门内所有内隐及外显之知识加以搜集分析，以达到累积资源、快速取得、分享的目的。 有关知识的清点、评估、监督、规划、取

18、得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容，结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于知识管理过程。项目三：建立产品资料管理（PDM-Product Data Manage ment)将部门资料进行分类统一管理，让部门透过标准程序管制提高整部门效率，并使作业程序电子化、流程化及标准化，用来管理特定产品从研发到量产、正式生产之生命周期里全程各点产生的一切资讯；如CAD、图面、3D模型资料、科学注塑分析结果、测试数据、样件、设计历史和相关制程文件，其涵

19、盖的资料间的关联性和阶层架构，益以以“共同资料”为执行作业的依据。项目四：建立车间工序标准化管理工序是产品形成的基本环节，工序质量是保障产品质量的基础，工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。企业要寻求质量、成本、效率的改善，提高工序质量是关键。工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位，工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。 项目五：建立目标管理 如何建立先进的注塑生产管理模式，提高企业核心竞争力，迎接制造业发展最好的机遇，是注塑必须面对的问题提升管理水平，需要解决的管理问题是哪些

20、?提供给客户产品的价值除了塑胶材料的价值外，更重要的价值也是下述五项内容：五项竞争力产品是： 1 速度（时间快）：能够按期交货给客户，客户才能下订单； 2 品质：品质好，即使你的价格高一点，客户也会下订单给你； 3 工程服务：工程能力强(熟知材料性能，对模具、成型机性能及工艺非常精通)，能够解 决客户的工程问题，别的企业一天只能生产2000件，你能一天生产3000件，客户肯定 会下订单给你。 4 弹性(应变能力)：客户设变ECN或者交货计划有调整，车间能够很快应对并解决，客户 关系才能长期保持。 5 成本(价格竞争力)”：成本价格的竞争力是客户不会忘记的重要因素。 所谓目标管理，乃是一种程序和

21、过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为管理、评估和奖励每个小组与个人贡献的标准。 实质有两点:1 重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实行这种制度能使工作人员发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感，同时组织目标也得以完成。在这种管理制度下，上级对下级的关系是平等、尊重、信赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉和自治的。2 建立目标锁键与目标体系。“车间的目的和任务必须转化为目标”，一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会忽视。管理员必须通过这些目

22、标对下级进行领导。而目标必须有层次，要形成一个目标锁键和目标。 上面这两个实质是缺一不可的，否则就不成其为目标管理。如车间实施目标管理时，刚开始往往就因为忽略了人的因素，或者没有建立严密的目标体系，最后导致失败。项目六：建立目视管理 目视管理就是用形象化、图像化、视觉化的工具进行管理。1 目视管理的重要：人类靠五官吸收知识或促进记忆的比例如下：视觉85%；听觉11%；其 他（嗅触味觉等）3%4%。2 目视管理的目的：通过某些设计及制作具体的、形象化的工具，使任何人只要看一眼便能 知道“好与坏”、“正确与否”，甚至知道其水平达到什么程度。 3 目视管理的着眼点:A 透明化：使人类的眼睛能一目了然地掌握事物的状态（如设备有可掀开的盖子或透明 的窗口，可检查其内部情况）。 B 状态的视觉化，例如在导轮上涂一圈白漆，可知是否在转动；C 状态的定量化：例如在仪表上用颜色标部管理界限，可以预知其是否异常。 2010-8-18草拟第 7 页 共 7 页