生物识别设备项目人力资源管理规划【范文】.docx

《生物识别设备项目人力资源管理规划【范文】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生物识别设备项目人力资源管理规划【范文】.docx（67页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、泓域/生物识别设备项目人力资源管理规划生物识别设备项目人力资源管理规划目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 人力资源管理规划6一、 培训师的培训与开发6二、 实现培训资源的充分利用7三、 培训项目的设计与管理应关注的问题8四、 企业员工培训与开发项目设计的原则9五、 员工职业生涯规划信息的采集12六、 职业生涯规划信息采集的途径和方法14七、 员工福利管理16八、 员工福利计划的制订程序18九、 进行岗位评价的基本原则21十、 岗位评价的特点24十一、 岗位评价的基本功能25十二、 岗位评价所需信息来源26十三、 岗位评价方法的应用程序27十四、

2、 人力资源配置的基本概念和种类37十五、 企业人员配置的基本方法39十六、 录用环节的评估40十七、 人员招聘数量与质量评估43第三章 项目基本情况44一、 项目概况44二、 结论分析44第四章 进度规划方案47一、 项目进度安排47二、 项目实施保障措施48第五章 投资估算及资金筹措49一、 投资估算的编制说明49二、 建设投资估算49三、 建设期利息51四、 流动资金52五、 项目总投资54六、 资金筹措与投资计划55第六章 经济效益分析57一、 基本假设及基础参数选取57二、 经济评价财务测算57三、 项目盈利能力分析61四、 财务生存能力分析64五、 偿债能力分析64六、 经济评价结论

3、66第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：陶xx3、注册资本：1390万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-10-187、营业期限：2012-10-18至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。展望未

4、来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15794.9212635.9411846.19负债总额7728.986183.185796.73股东权益合计8065.946452.756049.45表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入43494.

5、5534795.6432620.91营业利润7575.696060.555681.77利润总额6485.915188.734864.43净利润4864.433794.263502.39归属于母公司所有者的净利润4864.433794.263502.39第二章 人力资源管理规划一、 培训师的培训与开发1、授课技巧培训。教师的授课技巧是影响培训效果的关键因素。授课技巧很多，因人而异，因情况而异。2、教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工具。3、教学内容培训。从教师的两个来源来看，外部聘请的教师可能理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行这方面知识的补充，这样他们

6、在授课时才能做到有针对性，将理论与实践结合起来。内部开发的教师对企业的情况比较了解，业务技能也很娴熟，但这类教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向、新开发的技术或产品并不了解，这就是他们在培训中需要补充的东西。4、对教师的教学效果进行评估。教师的教学效果评估包括两部分内容：是对教师在整个培训中的表现进行评估，二是对教师在培训教学中的表现进行评估。5、教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少，它是企业获取高质量培训教师资源的一个很好的手段。很多企业在首次培训中选择教师的标准可能只是其名气声望或者一些人的推荐，但这并不能代表其具备真实能力。每次培训项目完成以后，培训管理者不但要对培训对象与培

7、训项目做一个评估，还应该对培训教师进行相关评估，这样可以确切反映其在培训中所发挥的作用。对于教学效果较好的教师，可以长期保持联系，为以后的培训储备资源。二、 实现培训资源的充分利用人们身边有很多潜在的培训资源，看起来它们与课程设计并没有什么关系，所以往往被忽视。这是程序化的设计方法所带来的负面效果。人、财、物、时间、空间以及信息等几个主要的资源领域应当被充分利用并协调起来，系统地发挥它们自身以及它们之间的相互作用。1、让受训者变成培训者。教师与学员作为培训活动中的两大主体，在培训中扮演的是两个完全不同的角色。但在实际培训活动中，不应将其区分得如此清楚，应充分开发学员本身所携带的“财富”，提高培

8、训效果。在培训活动中，学员不仅是学习资源的摄取者，同时也是一种可以开发利用的宝贵学习资源。通过激发学员的学习主动性，让每一个人将自己的经验、智慧发挥出来，这样课堂就由教师的“一言堂”变成了几十名教师的“群言堂”，个体的学习行为变成了一个团体的学习行为。集体的智慧可以使不同：背景的学习者在主动参与学习的过程中各有所获。2、培训时间的开发与利用。培训系统是一个全方位的系统，内部各因素之间以及与环境之间具有很强的关联性与渗透性，所以，培训时间的概念应有所突破，这样可大大拓展有效利用的时间。3、培训空间的充分利用。培训课程所要求的最传统、最基本的空间是教室。一个标准教室的面积为50平方米左右，高约3米

9、，也就是说，起码有150立方米的空间可以被自如地应用于设计。在同样的空间里，可以有U形布置法、臂章形布置法、环形布置法等对学习者空间位置的不同设计，可以设计有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台等满足培训者在课程中所扮演角色的不同需求，还可以把有限的空间变成一个开放的市场，利用各种情境模拟使人身临其境。另外，可以把课程设计在现场、室外及所能利用的社会环境之中，充分利用空间资源。三、 培训项目的设计与管理应关注的问题一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时，需求是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过程中，需要

10、用系统论的观点来考察企业培训需求，包括系统分析自身组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求，系统分析管理者和员工的素质、能力、相互间作用及影响过程中的培训需求，分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。二是培训项目的设计要充分考虑员工自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需求是多方面的，而最高需求是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个入职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能

11、按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当肯定这一需求的正当性并给予合理引导。四、 企业员工培训与开发项目设计的原则培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性等。（一）因材施教原则在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针对员工的不同

12、文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。（二）激励性原则培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。（三）实践性原则在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高

13、工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。（四）反馈及强化性原则在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明显绩效的员工（五）目标性原则为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，目标设置要合理、适度，同时要

14、与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续。（六）延续性原则培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则尤其要强调。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直至为他们提供晋升的机会。（七）职业发展性原则职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。五、

15、员工职业生涯规划信息的采集企业员工职业生涯规划的制定与管理，需要采集两个方面的信息。（一）收集企业发展的各种相关信息首先，应当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息，特别是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如，企业未来五年和十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务，企业在以后五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才，企业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人才的候选人等。其次，需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的信息如员工的基本管理制度，各类专门人才培养与选拔制度，职务升迁

16、、轮岗轮换制度，员工绩效考评与薪酬激励制度，以及各个时期发布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且职务升迁是员工职业生涯规划的主要目标之一。因此，人力资源管理部门要开辟多种升迁渠道，包括行政管理系列、技术职务系列等，让优秀员工均能得到升迁的机会，享受其待遇，使其职业生涯目标得到实现，从而提高组织的整体素质，调动员工的生产积极性、主动性和创造性。（二）收集员工发展的各种相关信息企业员工发展方面的信息，主要包括以下几个方面。1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、任职记录、健康状况等。2、员工个人发展愿望和未来规划

17、。个人的职业发展愿望和长远规划可以影响个人的行为和表现，它反映了一个人的价值观、兴趣、才干和生活方式的偏好，同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属，包括工作的对象和内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种报酬、在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类，最常见的如入职面谈、绩效面谈、离职面谈等。通过面谈，可以了解员工对现任工作的满意度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状

18、况、子女教育情况、家庭收入和支出情况等。5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到的方方面面的评价，包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考核结果、员工奖惩资料等。六、 职业生涯规划信息采集的途径和方法（一）采集员工职业生涯规划信息的途径采集员工职业发展信息的途径包括：通过员工人事档案查阅静态信息；通过考核方法获取业绩信息；通过各级评价方法获取综合信息，如自我评价、直接主管评价、同事评价。（二）通过员工的自我评价采集相关信息1、写自传。要求员工回答关于个人背景、生活情况的问题，如接触过的人、居住过的地方、生活中所发生的一些事情等，还包括员工对未来的打算、已经做过的工作调换等。

19、2、志向和兴趣调查。要求员工填写一份调查问卷，通过对问卷的分析，了解员工的兴趣类型，如他们愿意从事什么职业、对什么样的工作感兴趣喜欢哪一类人群等，并将员工的兴趣与现实生活中成功者的志向相比较，以此来了解每个员工的志向和兴趣。3、价值观调查。要求员工从不同的事物中选出若干项自己认为最有价值的事物，从而研究员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。4、日记。要求员工将他们在一个工作日的活动和一个非工作日的活动都记录下来，可以通过这些日常活动记录来证实员工所提供的有关信息的真伪。5、与“重要人物”面谈。要求每位员工在自己的配偶、亲戚、同事或者朋友中，邀请两位来谈一谈对自己的看法并将谈

20、话录音。6描写生活方式。要求员工向有关人员描绘自己的生活方式，无论是用语言、照片、图画还是别的形式都可以。（三）通过组织的各种评价获取相关信息1、人事考核。人事考核预先规定考核项目和标准，根据员工的工作表现对其进行评价。人事考核适用范围很广，几乎可以评价员工的所有素质，但由于基本依靠考核者的判断，其效果不如人格测试和情境模拟。2、人格测试。人格测试是指对人的个性进行测量与鉴定。人格是个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和。进行人格测试前，必须明确岗位所要求的人格特征。明确这一点后，可以选择合适的量表对员工进行测试，判断其是否具有这样的特质。常用的人格测试有卡特尔16种人格因素测

21、验、DISC测验、艾森克人格问卷、明尼苏达多相个性测查表等。3、情境模拟。情境模拟用于能力的测量，它把受评人置于预先设定的一系列模拟的工作环境中，由评价小组根据受评人在模拟活动中的表现评价其能力或预测其潜能。主要方法有公文筐测验、无领导小组讨论等。其优点是评价的效果较高，可以发现和评价受评人的潜能，缺点是操作难度大、成本高。4、职业能力倾向测验。职业能力倾向测验是指影响某一大类活动、介于智力与知识之间的心理特征。当一个员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望岗位上的发展潜力。七、 员工福利管理员工福利管理是指企业根据企业人力资源管理战略和薪酬策略，选择适合的员工福利目标

22、和项目，确定福利标准和支付形式以及实施对象，并对福利政策的实施效果进行评估等一系列管理活动。（一）员工福利管理的主要原则1、合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。对于效果不明显的福利应当予以撤销。2、必要性原则。对于国家和地方规定的福利条例，企业必须坚决执行。此外，企业提供福利应当最大限度地与员工要求保持一致。3、计划性原则。福利制度的实施应当建立在福利计划的基础上，福利管理费用总额要符合预算要求。企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，如员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险

23、、工作服、通信和交通费、带薪休假、带薪培训等。4、协调性原则。企业在推行福利制度时，必须考虑到与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。已经得到员工满意的福利要求没有必要再次提供，确保资金用在刀刃上。企业向员工提供的各种福利，意味着企业增加投入，因此，必须充分考虑到企业的支付能力和薪酬政策。（二）员工福利管理的影响因素现代薪酬管理把直接薪酬和作为间接薪酬的福利都视为其重要组成部分。但是，福利管理和直接薪酬还是存在很大差异的。直接薪酬决策往往是单一的，最主要的考虑因素是员工的能力和绩效以及所承担的工作。而福利管理则不同，在员工福利规划过程中，需要充分考虑国家法律法规相关规定、其他企业福利计划的

24、实施情况、企业内部员工对于福利计划的建议和偏好、企业财务支持力度等八、 员工福利计划的制订程序目前，许多人希望企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利。由于大部分福利与员工业绩无关，因此，有相当一部分企业减少了面向全员的福利的支付。但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企业的向心力，而且某些员工会产生对企业远景的质疑。在学术界和企业界一直都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上，确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝聚力、融洽人际关系的作用。因此，每项福利计划的制订都需要充分考虑各个方面因素，可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。1、明确企业薪酬福利策略。重新明确企

25、业人力资源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企业福利计划应承担的重要职能，为福利计划的制订指明方向。2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业应该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些福利、员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企业就必须提供。就企业而言，员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成本角度考虑，员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的。当然，法定福利可能不被员工视为福利，因为他们认为直接薪酬与雇

26、佣关系联系在一起，但是，法律所规定的福利与此不同。因此，如果不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的，或者员工认为企业并未提供有价值的福利，企业福利管理的效果就会打折扣，一系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会得到任何回报。为此，企业必须就福利的成本问题加强沟通。3、调查企业外部福利计划情况。在制订福利计划时，还要考虑到其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，需要保持在劳动力市场中具有竞争力，就必须了解其他企业的福利策略、福利计划、福利项目和福利水平。从本质上讲，福利调查就是薪酬调查的重要内容。在薪酬调查中，企业应该用不同的方式处理得到的直接薪酬信息和福利信息，因为通过直接薪酬

27、信息，企业可以了解到薪酬水平达到何种状态是合理的，但是福利调查得到的信息大多数情况下只能够了解到竞争者的总福利成本是多少，至于单个福利计划的成本，不同的企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目，其他企业可能不会选择。因此，在制订福利计划时，企业需要将福利项目的成本和员工偏好充分结合。4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为很多其他企业实施了这些福利项目而不是自己的员工需要，也去实施某些福利项目。许多企业的福利决策建立在一种对福利的模糊认识的基础上，即认为多提供

28、福利有助于公司吸引和留住员工，而不是建立在对员工需要和偏好进行认真分析的基础上。要对企业内部的福利实践进行分析，就需要把福利看成是总薪酬的一个重要组成部分，对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进行比较，但是这种分析可能会因为不同员工个体或群体之间的差异较大而存在困难。要想了解员工的福利偏好，可以在企业内部进行福利问卷调查。问卷没有必要太复杂，可以只包含一系列能提供的福利项目或措施，让员工对其进行排序。在问卷设计上，要能够包含员工的个人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，从而设计具有针对性的福利计划。这样，通过对调查结果进行分析，就可了解现有的福利计划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此，企业

29、可以将员工未能得到满足的福利项目作为附加福利，员工对现有的福利项目存在不满意的，可以考虑删减，这种做法无疑会提高福利管理的有效性。5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析和比较。一方面，根据员工的需要和偏好进行福利决策，有利于确定符合员工需要的福利类型，并且提高企业所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提供了某种福利项目，很多时候，员工关注的就是福利水平而不是企业为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说，既然福利已经成为总薪酬的一个重要组成部分，就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬的福利之间的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增

30、长，就很可能会导致企业薪酬成本过度增加，直接薪酬的增长实际上还会对福利成本产生直接的影响。企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公司的一些福利数据，但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差异不仅来源于员工队伍的不同特点，还来源于很多其他因素，如劳动力成本占总成本的比率、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率等。高福利成本通常存在于高利润率的组织、大型组织、工会化组织和劳动力成本比较低的行业中，地理位置的不同和员工群体大小的不同也会导致福利成本的差异。九、 进行岗位评价的基本原则岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说，这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，

31、而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。（一）系统原则系统，就是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的要素的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征是整体性、目的性、相关性、环境适应性。岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。（二）实用性原则岗位评价必须从目前企业生产

32、和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业人力资源管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。（三）标准化原则标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础标准化的作用在于能统一技术要求、保证工作质量、提高工作效率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标准化。岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费劳动大小的依据以及岗位评价的技术方法、特定的程序或形式作出统一规定

33、，在规定范围内作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。（四）能级对应原则在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素决定的。功能大的岗位，能级就高。一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。对于任何一个完整的管理系统而言，一般可分为四个层次，即决策层管理层、执行层

34、和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着四大能级差异。同时，不同能级对应不同的权力、物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。十、 岗位评价的特点1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位具有一定的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它又离不开对劳动者的总体考

35、察和分析。2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果划分出不同的岗位等级。3、岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，使用排列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法，对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终作出科学评价。十一、 岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中，员工的

36、劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则，是否能够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，是影响员工士气及生产积极性、主动性的重要因素。当员工按时保质保量地完成本岗位的工作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满足。因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”。2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3、横向比较岗位的价值。由于对性质相同相近

37、的岗位制定了统一的测量、评定和估价标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这一重要原因，目前世界上许多国家的企事业单位，为了建立起组织、员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛推行了岗位评价的科学方法。岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但最重要的是岗位与薪酬的对应关系，这种对应关系可以是线性关系，

38、的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距，直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系，的曲线M反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上，曲线M在企业比较常用：岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。十二、 岗位评价所需信息来源进行岗位评价时，必须收集有关的信息，否则无法对岗位进行科学、合理的评价。岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得。1、直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数据资料。这种方法所获得的岗位信息真实可靠、详细全面，但需要投入大

39、量人力、物力和时间。2、间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。采集间接的岗位信息，虽有节省时间、节约费用的优点，但所获取的信息过于笼统、简单，有可能影响岗位评价的质量。3、岗位评价所依据的各种相关信息绝大部分可以通过岗位调查、岗位分析和岗位设计等环节获得，特别是岗位分析的各种结果如工作说明书、岗位规范等是岗位评价所需信息的主要来源。十三、 岗位评价方法的应用程序（一）排序法的工作程序排列法也称序列法，它是一种较为简单的岗位评定方法，由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。采用本方法时，将每个工

40、作岗位作为一个整体来考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。1、获取岗位信息。可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的岗位说明书，对于岗位排序来说是非常有益的。然而，由于排序法是根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的，因此岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那么不可或缺。但是，要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法，就要求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清楚。因此，新手或刚刚入职的员工不适合进入评价小组进行评价。2、选择评价

41、标准并对岗位进行分类。排序法通常是根据岗位的总体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成的评判标准，可以是单一要素（如工作的复杂程度）也可以是多种要素（如工作的复杂程度、工作的压力、工作的环境等）无论选择多少种报酬要素，都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义，确保评价工作的一致性。此外，从理论上说，企业可以依据一定的标准对所有岗位进行排序，但是在实际操作过程中，企业通常很难对组织中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此，在很多时候，排序法更适用于同一个部门或者岗位族（如生产类岗位、行政后勤类岗位、职能管理类岗位、技术研发类岗位等）内部的岗位，这样就可以将排序法的误差减少到

42、最低限度。3、对岗位进行排序。对岗位进行排序，较为简单和通行的做法是给每个岗位建立索引卡片，每张卡片都对岗位进行简短说明，评价人员据此把这些卡片按岗位价值从低到高进行排序。4、综合评价结果。在排序时，为避免个人的主观偏见和误差，通常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是，在所有评价者的排序结果出来后，对每个评价者的评价结果取平均值，从而完成对职位的最终评价。5、是简单排序法的示例。首先，将所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。其次，将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均序数的大小，按照评定出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出排列。6

43、、在实际应用的过程中，一些企事业单位为了提高岗位排列法的准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗位排序法的结果在信度和效果上明显提高。7、在实际工作中，企业可以灵活运用排序法进行岗位评价。选择排序法是在传统排序法的基础上演变而来，也称交替排列法，下面以某公司对10个管理岗位的评价举例说明评价步骤。（1）按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10个岗位中选择出最突出的岗位，将其代码填写在排序表第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表最后的序号位置上。（2）由于10个岗位中，相对价

44、值最高与最低的岗位D和岗位B，已经被列入表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表中第二和倒数第二的位置上。（3）再从剩下的6个岗位中，选择出相对价值最高与最低的岗位C和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。（4）依次类推，最后完成该部门管理岗位的排序工作。排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。但是，排序法也存在很多问题：首先，在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间；其次，由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过

45、程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确解释；最后，在岗位的数量太多时，排序法的使用难度很大。通常情况下，15种岗位可作为使用排序法的数量上限。（二）岗位归类法的工作程序归类法是对排列法的改进，其主要特点为各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时，其核心步骤主要是两个：一是岗位分类，即将相似的岗位划分为一类；二是岗位分级，即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下。1、由企业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关资料。2、按

46、照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业单位的全部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构、特点再划分为若干子系统。3、再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-7档，最多的可分为11-17档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为1-8档，设计技术应用系统的岗位分为1-12档。4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。例如，技术设计应用系统第6级岗位要求为：大学毕业5年以上，担任过6级以下的职位且经过考查工作成绩良好，掌握两门以上的外语，能够独立指导或完成重要部件的设计等。6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系，如技术设计应

47、用系统的第12级相当于生产系统的第4级。分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评价存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电信公司经理岗位根据岗位职责.能力要求等多个维度，将中层岗位划分为资深经理、专业经理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。（三）要素计点法的工作程序要素计点法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值），表示每一个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时，使用要素计点法进行岗位评价的主要步骤1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。2

48、、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务直接相关的重要因素，归纳起来大致有以下四个方面。（1）岗位的复杂难易程度，包括执行本岗位任务所需的知识、技能、受教育的程度，必要的训练，必要的实际工作经验等。（2）岗位的责任，包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等的责任；对下属监督的责任，对主管上级应负的责任；对保管的文件资料、档案的责任等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。（3）劳动强度与环境条件，包括体力消耗、劳动姿势、环境、温度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。（4）岗位作业紧张、困难程度，如操作时精神紧张程度，视觉、听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的单调性等。3、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。（1）各生产岗位的评价项目。体力劳动的熟练程度。脑力劳动的熟练