合众_管理者XXXX0802.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第19页 共19页 特供合众咨询会员参阅管 理 者跟进管理潮流 精选营商谋略 优化价值信息 服务决策高层总第85期 2010年8月2日目 录（提示：按下CTRL 点击标题进入相关内容）【本周话题】260后英雄领导与80后个性员工2【管理实务】5莫忽略一线员工的“情绪决定能力”5如何用好你的软、硬权力6身家不菲的客户如何陪6发现企业团队中的“懒蚂蚁”7【名家言论】9天才判断力是听出来的是磨出来的9【案例赏析】12双重压力下的薪酬套改如何操作12【阅读博览】16领导格局的“大”与“小”16有种高明的老板叫“庄德相”17【本周话题】

2、60后英雄领导与80后个性员工2010年，“80后”里的第一批人正式步入“而立之年”，随着“80后”员工渐成职场主力，管理问题随之涌现。中国三星经济研究院一项最新调查结果表明，对“80后”、“90后”新生代员工的管理已经成为企业备感困扰的一个问题。究其原因，是“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。中国统计年鉴显示，在1980至1989年之间出生的人约为2.04亿，按照22岁大学毕业这个年龄计算，“80后”基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。职场调查表明，其中三成1980年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位，

3、在企业中发挥越来越重要的作用。而“80后”由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同，成为企业管理新挑战。“马诺”的价值观现象说明什么？在最近的互联网上，一名年轻漂亮的22岁女孩“马诺”成为话题人物。在电视台一档名为非诚勿扰节目中，马诺拒绝一个男孩子的交往要求，并语出惊人，“我宁愿坐在宝马车里哭，也不愿意坐在自行车上笑！”马诺的价值观迅速引发广泛讨论。有人认为，马诺很坦率、很直接、敢做敢为而且有个性。也有人认为，马诺过于虚荣、强调自我感受，不顾及他人。马诺所代表的是“80后”群体表现出强烈的“个体化”倾向。中国三星经济研究院战略组首席研究员邱静认为，“80后”泛指出生在上世纪80年代的年轻人，“

4、80后”也被认为与美国“Y一代”(美国将1980年到1995年间出生的人称作Generation Y)有类似之处，他们的特点是：只想做有意义、有用处的事情。“80后”反映在职场新生代员工的基本特质是：注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束，自我意识强；而另外一方面，做事更为灵活，心态开放。邱静认为，这种价值观的形成原因有三：1)这一代人多为独生子女；2)这一代的成长正好是中国开始进行改革开放的时期，对企业和商业社会有了较早的认识；3)互联网快速普及让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响，更为复

5、杂和多元。“80”后与“60”后价值观的冲突曾经爆发的“秘书门”事件是职场上“60后”领导与“80后”员工价值观冲突的典型案例：2006年4月，EMC大中华区负责人周五晚上回到办公室，发现秘书已下班而且将办公室的门锁了，而自己未带钥匙。于是这位总裁写email通知秘书，并要求她今后下班“要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室”。大多数都认为领导写信批评自己的秘书并不稀奇。但这位秘书给全公司高层回复了一封言辞激烈的email，辩称自己没有错，她认为，领导不带钥匙是自己的问题，下班时间不应该让员工回单位工作，她回绝了领导的要求，并请领导说话注意语气。在研究员邱静看来，“80后”新生代与“

6、60后”管理层价值观念的巨大差异必然导致在管理中矛盾的频繁产生。调查发现，以“60后”为代表的核心领导管理哲学以“英雄式领导”为主流。在对国内多家企业的最高领导的一项调查中，在回答“哪些人对你的管理理念形成的影响最大”时，被访人提及最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。“这些人物的共性是：第一，威严、让下属敬畏、能有效监督下属行为；第二，善于通过娴熟的政治行为或者高超的为人处世技巧获取资源。” 邱静表示，这类领导者的领导行为表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导，是一种英雄式领导。在过去的20多年中，英雄式领导成为企业界的主流，但若和全球范围内的企业管理领导风格相比，却是非常具有“

7、时代特色”的。而“80后”新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系；“为了大我、牺牲小我”，这已经不再符合新生代员工的需求。华为的“床垫文化”、富士康的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多以前未出现的问题，一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需求和个性。这也是离职率居高不下的原因。换种思路管理出1+12一位“60后”的领导这样评价“70后”、“80后”、“90后”的员工。他说，如果我给员工一个很难完成或者员工不想做的工作。“70后”员工大部分是从团队和服从的角度思考，“表示工作有困难，但我希望和某某合作一起完成”。“80后”的员工大部分会从个人角度

8、思考，找各种理由推脱，拒绝完成工作。而“90后”的员工则更直接，“我不喜欢干”或“我不想干”。该领导认为，这是“80后”职业上的忠诚度缺失，例如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业。事实证明这类现象并非仅仅出现在受过高等教育或生活在城市的新生代员工身上，新生代农民工也表现出相似的变化。邱静认为，从另一种角度看，说明现代的员工已经具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高。要更好地管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。“80后”

9、的管理需要管理者调整领导方式。建立程序公正的制度化管理，且保证制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度带上太强的领导者个人色彩。避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格，提高员工参与度，激发其工作活力，也可以加强员工对于组织的承诺，降低离职率。“80后”员工的灵活性、适应性和高学习能力在当今不断变革、创新时代是企业的重要资源。“80后”员工的“个性化”并不绝对是缺点，如果得到适当管理和引导是有利于企业创新的，企业要在保持员工独特性的同时培养其彼此合作的能力，做到1+12。(马可佳)调整领导方式建议：因此，管理者应该调整领导方式。一、建立程序公正的制度化管理，且保证制度的“

10、取之于民、用之于民”，避免管理制度带上太强的领导者个人色彩。二、避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格，提高员工参与度，激发其工作活力，也可以加强员工对于组织的承诺，降低离职率。例如，在做建议方案时，主管们可考虑让员工多参与，因为这些员工并不是要求在多大程度上采纳他的意见，而是在多大程度上他们可以参与到决策制定的过程中。返回目录【管理实务】莫忽略一线员工的“情绪决定能力”周五，下午三点，杂志社编辑部。我一如寻常在办公室。这时推门进来一位貌不惊人、风尘仆仆的速递员，递送的对象正是我。是的，应该是我一位好朋友赠送的样刊。当我依旧寻常低头检视递送的物品时，我和我的同事注意到他并

11、没有如寻常速递员那样看我签收，或随意四望，而是走向我们的书架，拿起我们的同行杂志翻阅起来这是我第一次碰到。随后，他不经意但却很不寻常地说了一句：“挺好的，我喜欢看这些管理杂志。这类杂志，我还经常在新华书店买呢。”不难想像，我和我的同事，此时瞬间对他的强烈关注。而他，依然和寻常一样，要赶在周末下班前递送完更多的货物。在他如寻常般来去匆匆中，我只能郑重送给他一本我们新出的杂志。而他，也只职业性提示以后送货可以找他，并应我要求留下了自己的姓名电话。他叫张瑞，一个很寻常的名字。但这是一次短暂而不寻常的经历。我的同事们也很惊讶，一本企业管理杂志，少则20元左右，即便我们也未必像超市买菜一样抬手就想买的，

12、更何况是一位似乎与之有相当距离的速递员。但我的一位同事不惊讶，因为他刚刚采访过一位寻常的速递员，曾经是厨师，未来要开自己的川菜馆。真正的问题是，我们的民营速递公司老板们，我们广大的服务业企业管理者们，你们惊讶吗？当中央明确将中国经济的未来蓝海指向服务业时，我们是否只是看到了无尽的空间而跑马圈地，是否只是看到了高端人才的稀缺而四处争夺，却忽略了身边那些真正在给客户提供服务、创造价值的一线员工？我们是否只想到了他们的双手、他们的双腿、他们的工作服、他们的电动车而是否也同时注意到了作为“人”，他们的喜怒言行在怎样瞬间“决定”着客户的心情与企业的品牌？是否注意到了作为“人”，他们所期待的关心、所胸怀的

13、志向、所憧憬的梦想？以及，只有拥抱他们，我们服务业才会拥有的美好未来？当我们在探寻过程中发现，比起制造业，不论是政界企业界，还是学界咨询界，对于服务业基础人才管理都普遍呈现出刺眼的空白时，我们是否不应仅仅是惊讶，而应该马上行动起来为“人”做些什么为了他们的未来，为了我们大家的未来。首先，让我们来真正了解他们，也了解那些对此已不惊讶的企业，他们是怎样想的？又做了什么？（杨光）返回目录如何用好你的软、硬权力领导者、管理者在组织中肩负重要职责，必须要拥有硬权力，并行使自己的软权力。有了硬权力，才可以决策，可以审批文件；有了软权力可以带好队伍，激励大家一起完成任务。有管理者说，我不喜欢权力，尽管内心这

14、样想，但是，当你要做事情，尤其是带队伍完成任务的时候，你因为没有权力必须报上一级批准的时候，而迟迟不给下属审批，不能决策，下属的激情将在等待中一点点消耗。软权力不是一蹴而就的，是一个逐渐培养的过程，也是一个不断学习、不断提高、不断培养自己的人格魅力的过程。因此，只有善于学习、善于沟通、注重品行的领导者才能真正拥有自己的软权力。软权力的使用对领导者要求更高，而硬权力的行使，却相对容易。因此，很多领导选择用硬权力多，这里有回避难题的心理。下命令是常见的硬权力使用方式，有两种情况：（1）下属认为命令下得合理，通常将会按命令执行；（2）下属认为命令下得不合理，他可以选择不听你的，这样你的命令得不到执行

15、，会影响自己的威信，就算在你的高压下，他执行了，也不得人心。管理者使用硬权力要谨慎，否则在下属不服时使自己陷入两难境地。久而久之，大家会形成不执行你命令的习惯。下命令要深思熟虑，换位思考。决策本意为“切断”，要分析该不该“切断”，做到当断才断。不当断时，要学会给下属提问“你说该怎么办？”，让他们给出答案，参与决策，他也会提出一个相对平衡合理的答案。尤其是在下属已经安排了很多比较重要的工作，比如说，和客户见面，出差（连票都买了的情况下）等。组织中的习惯性防卫，使领导者和管理者很多情况下把问题归因于员工，而实际上问题主要在上级。领导艺术要勤于修炼。返回目录身家不菲的客户如何陪许多经理总监们，最怕的

16、就是陪富豪客户吃饭。如果客户与自己的身份类似，是任职于某大公司的中高级白领，从职场到生活居家，尚有不少共同话题。但如果直接应酬广泛隐藏于各行各业的富豪老板们，那就常叫人有些头疼了。分明是活在不同世界里的人，怎么能聊出火花聊出热度最终聊出生意呢。一位任职金融机构的朋友常年就混迹于身家数百数千倍于自己的客户圈中，甚精于此道，他总结出了陪富豪吃饭的几条纪律。首先，多学习国家大事，宏观政策。令人惊讶的是，大部分老板是关心时政的，尤其是当他们完成了自己的EMBA学业之后，他们不仅关心，还经常会有指点江山的评论。“陪他们吃饭有时非常简单，不过就是用最近的国际国内大事小情、各行各业的新闻传闻起个头，然后看他

17、们对哪件事儿感兴趣。后面就更简单了，你表现出最好的倾听技巧就行了。”朋友也因此每天上班第一件事就是上网看新闻，除了时政，连娱乐体育都不放过。他就曾经因为和某位富二代老板聊起去年的美国歌手Rihanna被男友殴打的八卦，而得到了一单不错的业务。其次，绝不八卦。认识的各路老板渐渐多起来了以后，当着A的面绝口不提与B的业务，甚至连认识B这个信息也不提。说起来这可能是许多业务人员的基本职业要求，但更多的时候，为了和A老板拉近关系而聊些同行业B老板信息的事情，简直成了一些销售经理总监们管用的伎俩。而长期的结果，就变成了信用问题。还有，如果可能，成为一个会攒局的人。怎么让客户经常惦记着你，或许还能介绍些生

18、意线索给你？没错，时不时把他们连接起来，善解人意地组织些饭局，这就叫做攒局。“这种局，我甚至都不用买单。”朋友说，老板们其实很乐于与不同行业之间的交流，有时还能蹦些合作机会出来。而负责把这些人攒在一起的朋友，则从一个卖东西的人开始慢慢变成了一些老板们的朋友。最后，关于喝酒。人们常有一个误区，就是做销售的人都要有个好酒量。其实，富豪们的饭局，如果你不胜酒力，你完全可以滴酒不沾或是只点一杯啤酒。只要你不心急地希望自己通过一顿饭局就和老板们称兄道弟。慢工出细活，你总能获得属于自己的客户圈。返回目录发现企业团队中的“懒蚂蚁”日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观

19、察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。相对而言，在蚁群中，“懒蚂蚁”更重要；而在企业中能够注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人也更重要。我们将

20、懒蚂蚁效应引申为企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而长于辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。这也可以理解为国内企业呼唤懒蚂蚁思维的企业家。比如，国内很多企业都勤于外联，疏于服务；勤于开发新客户，疏于维护老客户；勤于销售老产品，疏于策划新产品；勤于发展，疏于管理；勤于人际关系，疏于家庭和谐等等，总之，如果每一个从业人员都能有些懒蚂蚁思维，那么就不会只耕地，不看前方像一只牛，更像一只勤蚂蚁。如果哪家企业的老板在自己企业里面发现了些许“懒蚂蚁”员工，那你就有收获了！他们很好辨认，有共同特点：

21、他们擅长学习充电，用智慧去观察，去分析，去寻找市场中新的发展机会；他们善于发现企业中存在的问题，找出企业管理的弊端，提出建设性意见，遵守规则并坚持原则；他们立足部门所辖业务，努力钻研业务，通过对各种新知识、新理念、新观念的学习，保持思路开阔，思想常新。我想，符合上述标准的懒蚂蚁员工，老板就要积极给予引导，方便的时候亲自指导一二，必要的时候可以提拔上来。（谭小芳）返回目录【名家言论】天才判断力是听出来的是磨出来的有些人的判断力常常令我们惊诧。他们总是能在别人还不知道北的时候，就能判断出方向。我们习惯于称他们是天才。实际上，每个人都可能有机会成为那样的天才。关键是你有没有这样的意图和方法。别丢失了

22、整体真实这是个盛大的晚会上。有一个哲学教授带着两个学生参加晚会。“嘭”！一声巨响把大家震住了。原来是教授身边的一个暖水瓶爆了。大家诧异地望向教授。他一脸歉疚地说：“女士们、先生们，非常抱歉，我一不小心闯了祸，坏了你们的兴致，我表示深深的歉意。”一个深鞠躬，众人又恢复了先前的欢乐气氛。事后学生对教授说：“我明明看到水瓶是自己爆的，为什么您要承认是自己弄倒的？”教授回答说：“不承担我将失去声誉。没有一个人会相信这不是我碰的，因为这个水瓶距离我最近。水瓶怎么可能自己爆呢？”设想另外一个场景：一声巨响，暖水瓶爆炸。众人转头齐齐看向教授。教授更是大惊，全场诧异的眼光让他心乱。教授赶紧说：“怎么回事？吓了

23、我一跳！这与我无关！”大家交头接耳，议论起来：发生了什么事？那个爆炸声到底是什么？怎么还把教授给吓着了？这个地方不安全？教授较真，没有人会说教授有错，但教授却把整个聚会给搞拧了。看上去教授是抓住了局部的真实，可是却无意中破坏了整体的和谐。可是当教授彬彬有礼地道歉说，“一不小心闯了大祸”，大家就会轻松释然。没有人在乎是谁把暖水瓶碰翻，大家只在乎晚会的温馨和谐。教授抓住了这个场合的整体意向。即便情绪、心境乐意接受局部真实，但是整体观念还是让教授从局部真实上升到了整体真实。教授给我们上了一堂哲学课：局部真实与整体真实。当你执着于局部真实时，没有人会谴责你，但是你却丢失了整体真实。张瑞敏的超强判断力周

24、云杰说，他特别佩服张瑞敏首席执行官，总是能见微知著。他说，同样一件事，我们要从几十条渠道收集上信息来，才能形成判断。而张首席常常是从一个不起眼的细节，就能够形成一个准确的整体判断。比如前段时间张首席去视察北京自主经济体运行。出来后很快就给我打电话问，北京自主经济体有什么问题没有？我回答，没有呀，挺好的。张首席紧接着又问：当真没有问题？张首席这么一问，我就知道肯定他发现了问题，而且该问题还有全局性。于是赶快搜索我脑中收集到的信息补充说，对了，近期几个地方分公司都反应考核上还有些问题。张首席听到这里，就把电话放下了。我知道了问题，解决问题就应该是我的事了。他说，过了一会儿，我就给北京打电话问，刚才

25、首席视察时出了什么情况？原来，张首席在视察时问一个员工，你上个月卖了多少台？那个员工回答说，卖了，卖了卖了120台。这个员工本来该脱口而出的数据，回答时就这么一支吾，张首席就判断考核指标还没有落实。而我所以有这个判断，是因为全国20多条渠道给我反馈了一些信息，我正在琢磨呢。我们首席不知道这些信息，依然做出了判断。许多企业家也都有这样的品质。通常企业高管和员工都特别佩服老板的判断力。我试着把我的观点，跟周云杰分享。我说，两个人对话时，如果我一听您说的特别对我心思，我就急急忙忙打断您，说出我内心对同样事情的看法，而忘了您的话还没说完。或者，我自以为知道您要说的事了，心不在焉。这些都影响了我了解事实

26、。您前边说的，只是一个铺垫，真正想说的话其实在后边。当您听我说跑了题的时候，也就无兴致再提旧话。而我因此也就失去了许多真实的信息。倾听是一件很难的事。张瑞敏首席我接触过，他总会静静地看着你听你说，而不会打断你。事实就在你的原原本本叙述中涌出来。张首席判断力强的第二点，是注重保持心静，进入对方的内心，能够听出你的情感及其缘由。一般两人对话，嘴上说的不一定就是心里想的。我们一般就凭嘴上说的来判断事情，而张首席则能从你嘴上说的，看到你心里想的，能够恰当地区分开嘴上说的和心里想的之不同，把握住对方的真实想法。同时，还可以洞悉在你叙述的事实中，有多少情感的因素插入其中。能够从对话人嘴上所说，推断出他心里

27、想的不一样的东西，已经是很了不起了，我们常常做不到这一点。可是张首席还有很厉害的第三点。说话人，嘴上说的和心里想的，都是显意识所表达的。而一个人潜意识所要表达的东西，跟显意识所要表达的又不一样。甚至，对话者都不知道自己的真实意图是什么。而张首席这样的人，会很自然地从你坐在那里或站在那里所形成的气场中，判断你的真实意图。有时候你自己都没有意识到的东西，却通过眼神、身姿表露了出来。张瑞敏首席一是能静静地听你说，二是能够甄别你嘴上说的和心里想的之不同，三是又能抓住那些你自己都还没有想到的意图，所以他能够从很小的细节中，得出整体的判断。企业家的天然秉赋企业家所以与职业经理人不同，有超乎寻常的判断力，是

28、他们日复一日磨练出来的。从创业以来，他们就是在还没有充分信息时拍板下一个个决策。一旦拍板下来，他们就硬着头皮往前拱。旁观者只是看到他们在头拱地干活，却没有看到，他们在头拱地干活的同时，不断在比对着自己的决策，在调整自己的决策。他们每时每刻都在怀疑，走另外一条路会不会更好？有个什么样的人帮我会更好？当初不出手是不是会更好？等等。任何一点不起眼的小事，他们都会与自己的拍板相比对，时刻都在检验着会不会有更好的决策，时刻更改着他们的判断。他们知道不可能有千真万确的判断。好的判断都是与时俱进不断调整出来的。每一念、每一感触、每一感觉、每一欲望、每一喜爱和每一憎恶，都各是一个“我”。无论如何，这些个“我”

29、彼此既不相关联，又不处于同等的地位。其中每一个“我”均随着外界情况和印象的变化而改变。一天成百上千回的这么对比，使他们砥砺出一种特殊的敏锐，磨练出一种超乎寻常的觉醒意识。在这种警醒的自我意识中，一个不起眼的细节，他们也会形成一个总体判断。他们判断快，判断力强，就是这么一天反复个千百回磨练出来的。这种有意识的训练，是一般人所不具备的。企业家看上去很有霸气，实际上他们最知道自己的胆量和饭量。一种根深蒂固的谦卑，使他们不敢轻易变更方向和目标。即便在许多不利情况下，他们也不会轻易丢下自己赔钱的买卖，更不会轻易去从事别人挣钱的生意。他们知道，世界大着呢，看别人轻松，你去干不一定轻松。正是这样一种体验，使

30、得他们逃脱了企业经营的一个最大误区：选择了要做什么，而常常因一时没赚到钱就放弃决策。这就是以术干道！其实，决定到底该干什么，该从事什么行业，这是大道，而如何去干、怎么去赢利这是术。这些一流企业家，绝对不会以术干道。企业家的那个岗位或是现场，是他们安身立命的地头。高级职业经理人时常会拍胸脯宣称他们会对事情负责，而企业真正的老板绝对不会放手给你让你去负责。只要他在董事长或CEO这个地头，他就会负全责。公司中有着一个个业务现场，这其中有生产制造的现场，有技术研发的现场，有业务营销的现场，有接线员的现场，也有财务总监的现场，有人力资源总监的现场，还有副总裁、总裁、CEO、董事长的现场。尤其是CEO和总

31、裁的现场，那是一个公司战略决策拍板的现场，那里与公司生命有莫大的干系。那个现场太重要了。错失了一个现场的信息，就可能对判断决策有着致命的影响。这样一种岗位和现场，所磨练出来的一个人的判断力，不可能比简单学一些知识的人判断力弱。这也是为什么小学毕业生的企业家，常常可以指挥领导众多博士生、博士后员工的道理。这就是以张瑞敏为代表的一线企业家为什么比通常的高管有更高判断力的原因了。以我长期与企业家和CEO打交道的体验，对企业经营管理问题，没有比企业家和CEO更清楚、更明白的了。只不过他们面临挑战，日理万机，形成诸多堵塞，他们需要一个旁观者或是一面镜子，倾听他们的倾诉。在倾诉过程中，他们自己就会找到提纲

32、挈领的办法。在企业家谦卑的表面下，是他们对一连串风险默默的称量。别忘了，一线上的企业家与CEO是最具判断力的。他们的判断力，来自他们刻骨铭心的谦卑。他们是分分钟照看着大局的承担者。公司任何一个小插曲，都会被他们上升到战略的高度去把控一下。尤其是对关键现场、关键人员心态的把控上，没有谁比他们更细心。（王育琨，清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家）返回目录【案例赏析】双重压力下的薪酬套改如何操作在薪酬改革中，员工大多只关心自己的工资是否有所增加，经营者则是期望薪酬方案公平公正且用工成本保持稳定。而薪酬改革最终的落地结果就是薪酬套改，面对员工和经营者的双重压力，HR该如何操作？ 薪酬改革意在

33、通过调整企业内部分配关系，调动员工工作积极性，因为这会直接涉及到每个员工的切身利益，所以往往备受企业各级员工的关注，而这也对从事薪酬改革项目的团队在沟通和控制能力方面要求较高，越是规模较大的企业或股权相对分散的企业，项目推进的难度也就越大。对于员工来说，在许多时候，他们对薪酬改革的认识还存在偏差，大多数员工并不关心薪酬改革的总体方案，而是关心自己的工资在改革后能有多少变化，是涨了还是降了。对于企业管理者来说，他们关心的是新方案能否被员工普遍接受，会不会引起较大震动，企业的用工成本会不会大幅增加。这取决于两个方面：一是员工薪酬确定的标准是否与企业实际情况相符，二是企业薪酬总体支出会不会出现较大幅

34、度的增加。对于参与企业薪酬改革的咨询公司来说，面临着来自员工和经营者的双重压力，既要保证薪酬方案不会使企业的用工成本大幅增加，又要让员工尤其是中高层管理人员赞同，有一方不满意，方案就很难落地，甚至导致失败。薪酬改革最终的落地结果就是薪酬套改，本文将以某家电制造企业（简称A公司）的薪酬改革为例，并结合以往的项目操作经验，提出操作建议。A公司面临的窘境A公司成立于1998年，为股份制民营企业，主要从事家用电器生产和销售、自有资产投资、进出口经营等业务。年营业额10亿元人民币，直属员工1200人，旗下经营网点200多个，其产品占全国同类商品市场份额的10。A公司在经过多年的高速发展后，企业内部的管理

35、问题逐渐浮出水面，表现为官僚作风严重、有令不行、部门间配合不畅、员工流失严重，尤其是薪酬体系。因缺少定薪标准和调薪依据，在薪酬确定和调整方面人为因素过大，不能很好地体现薪酬与岗位、能力、业绩的关系；且多年积弊，使企业在薪酬方面形成若干利益群体，优秀者得不到奖励，慵懒者得不到惩罚。所以，薪酬体系成为企业发展的一道障碍，已到了非改不可的地步。薪酬改革本质上是对员工可期利益的重新调整和分配，改革的重点是方案的落地，既要考虑方案的科学性和严谨性，又要考虑相关群体的承受能力；既要有创新精神，敢于打破原有条条框框，又要考虑与绩效考核等其他原有制度的衔接。A公司的薪酬套改应如何操作呢？做好三项前期工作笔者认

36、为，在薪酬套改前，有三项重要工作必须事先做好：第一，做好薪酬改革的宣传和培训工作。在薪酬改革方案设计过程中，要通过访谈、启动会议和专题培训等形式强化管理人员和员工对薪酬改革的理解，告诉他们，薪酬方案不是解决员工工资谁多谁少的问题，也不是解决涨不涨工资的问题，而是为员工薪酬的设定和调整建立一套科学合理的系统和机制。第二，让各级管理人员参与到改革项目中来。在薪酬套改前，需通过培训和岗位评估，让企业的各级管理人员参与到改革项目中来，了解他们的意见和接受能力，为下一步的薪酬设计和实施提供参考依据。第三，做好岗位价值评估工作。评估小组严格按照操作要求进行评估，在评估过程中，一定要有公司内部或外部的专家顾

37、问做现场辅导，以确保评估结果公平、客观。在评估结果出来后，评估小组要对结果进行集体审核，对个别岗位可以进行微调，但微调幅度不宜过大，一般不超过两级。有时候，各部门在某些关键岗位级别评定上会发生严重分歧，这时专家顾问就要给出参考意见，避免陷入部门利益平衡的误区。在薪酬项目的设计阶段，A公司在咨询顾问的协助下，充分考虑到企业的占略、组织结构、绩效管理制度等对薪酬方案的影响及相互配套关系，把内在和外在的影响因素尽量考虑进来，以保持人力资源管理体系的统一性。同时，通过向员工讲解“薪酬与企业业绩、个人业绩、薪酬晋升及员工发展都有关系”，将员工的注意力调整到绩效提升和晋升通道上来。对于一些因个人私利破坏岗

38、位评估规则的人，在讲明道理的基础上，要坚决予以制止和纠正。反复测算，适当调整在薪酬套改方案确定之前，需要进行套改测算，对方案实施的效果做出预测，并根据预测结果对方案进行适当调整，对可能出现的问题以及解决方案做出事先安排。套改测算主要包括以下四个方面：1.确定套改规则。根据岗位价值评估结果，确定员工薪酬所对应的等级，每个等级中分若干薪档，套改就是根据岗位价值评估结果，让员工的工资对号入座。这个对号入座的规则一般有两种：一种是根据评估结果，直接套入到相应的薪级薪档，这样做的特点是操作简单，但有可能会引起员工的强烈震动，一般不建议采用；另一种是根据员工现有薪酬水平，就近就高套入到相关的薪级薪档中，这

39、样做可能会加大岗位薪酬的偏离度，但可以通过后期的绩效考核，来对偏离度逐渐进行修正，这样做的好处是能让员工接受薪酬改革方案，平稳过渡。2.薪酬套入。根据套改规则、岗位评估结果及市场分位线的选择，将员工薪酬套入到新的薪酬结构中来，这个过程的数据计算量非常大，建议利用EXCEL设计专门的计算工具，动态更新，这样不仅可以随时调整有关数据，还可以大大降低劳动强度和计算错误。在A公司实施薪酬套入的过程中，项目组在企业原有薪酬数据表基础之上，将岗位评估矩阵、市场薪酬数据、薪档数据表、固浮比矩阵、薪酬总额测算、员工月度薪酬表等全部设计为计算表单，并编制表单之间的计算关系，使套改的数据录入量大大降低，原本几天的

40、工作量，只需两个小时即可玩成，且能保证计算准确。3.套改结果评估。套改结果评估就是对套改结果进行统计，以作为企业薪酬改革决策的依据。主要包括以下两方面的内容：一是员工薪酬变动情况。套改后的员工薪酬变动情况主要看员工薪酬与市场分位线的偏离程度，并对偏离度高的工资结构进行分析，包括对不同职能类别员工工资与评估结果的偏离度分析，如行症、研发、制造、营销系统的分析比较，包括对不同层级员工工资与评估结果的偏离度分析，如一般员工、骨干员工、管理层的分析比较。二是薪酬总额变动情况。企业进行薪酬改革一般都要付出一定的改革成本，表现为薪酬总额一定程度的上升。薪酬总额变动情况就是对薪酬改革总成本的度量。一般来说，

41、薪酬总额上升比例不宜高于企业经营业绩的增长，且最高不要超过15，只有在这个范围内，才是大多数企业可以接受的。所以，从成本角度来看，薪酬改革的时机最好是选择在企业业绩上升期。4.薪酬套改决策。管理层根据套改测算数据和企业承受能力、员工接受能力和对方案的综合评估，对套改规则、薪酬方案做出适当调整，然后再进行测算和评估，这个过程可能要反复多次。直到认为在薪酬改革目标和可行性之间达成均衡时，做出最终的套改决策。特殊情况特殊对待对于某些企业，员工难以接受工资的降低，这时应采取一些特殊的处理方法，确保改革能够继续进行下去。在薪酬套改中，对特殊情况的处理方法体现了薪酬改革的激进程度，与企业承受能力、员工接受

42、能力密切相关。最常见的处理方法是，将员工工资应降低部分作为一种补贴，在一定时间拟设以保留，在接下来的时间内利用考核结果逐年冲减。这种方法实质上就是以薪酬成本换取改革空间。另外，还有一种激进一点的处理方法，就是对于工资降低部分，按照超额累退的方法按比例予以保留，冲减方式与上述方法相同。例如下表。在A公司的套改运作中，由于其原有薪酬体系存在较大缺陷，导致许多岗位的薪酬与工作职责不匹配，不同员工即使在同一岗位上，也存在着较大的薪酬差距。在这种情况下，如果直接按照评估结果进行套改，等于是对员工既得利益的一种再分配，工资被下调的员工，很可能会集体抵抗，这将导致薪酬改革失败。因此项目组采取了特例处理的方法

43、，对于目前薪酬高于所在薪级最高值的，保持原有薪酬水平不变，将其薪酬定为该薪级的最高一档，并在其工资结构中增加“特别补贴”一项，数额为现有薪酬超出部分。以后每年根据该员工年度考核结果调整“特别补贴”，如果为“合格”，不再进行薪档晋升；如果为“不合格”，可一次或分多次调低“特别补贴”，直到将其薪酬降到该薪级的正常范围内；对于目前薪酬低于所在薪级最低值的，在其所在薪级内设置过渡薪档，将其薪酬水平套入过渡薪档，以后每年根据该员工年度考核结果进行薪档调整，如果为“合格”，晋升两个薪档；如果为“不合格”，薪酬不做调整。直到其薪酬纳入该薪级的正常范围，恢复正常的薪级调整。总之，由于薪酬套改的特殊性、敏感性和

44、复杂性，往往让人视为畏途。尤其是企业管理者在巨大压力的驱使下，在薪酬套改中很容易成为利益平衡者的角色。虽然薪酬方案的设计可能被赋予了很多新理念，但在薪酬套改时，企业管理者往往为了避免震动而屈服于员工接受能力的压力，不断做出妥协，而这将使薪酬改革回到原来的老路上去，失去了改革的意义。因此，作为企业的管理者，必要的坚持和承担压力是必须的。（李学诗）返回目录【阅读博览】领导格局的“大”与“小”其实，领导场上是两种人。一种是“大领导”，一种是“小领导”。这里说的“大”和“小”，并不以职位高低论有的人职位高，却是小领导，有的人职位低，则是大领导。这主要指人不同的格局气象。大领导是调控型领导，小领导是工匠

45、型领导。大领导从容闲与，“眼中形势胸中策，缓步徐行静不哗”；小领导急不可耐，总是忙。大领导忙大事、忙职份内事，忙得其所；小领导凡事忙，份内份外都忙。大领导干大事犹如做小事，平心静气，惠风和畅，什么事到他那儿就淡淡过去了；小领导有点事儿就折腾，弄得惊天动地。大领导放手，能用有能耐之人；小领导抓事，好用无“威胁”的人。大领导自己不忙，忙的是他的下属，而他们越忙越有积极性。小领导则好大喜功，还好当“第一小提琴手”。故大领导之“大”，是胸襟格局大，是掌控能力大。是气度开阔，思路清晰，大智若愚，善于授权。凡大领导，还比较能控制自我表演冲动和非理性行为。有这样一种说法：一流的领导者，使人不感到他的存在；二

46、流的领导者，能让人服从；三流的领导者，只能让人仰视。这印证了老子中一段意味深长的话：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”（老子，第十七章）“使人不感到他的存在”的领导者、老子中称为“不知有之”和“亲而誉之”的领导者，就是一种大领导。这在荀子。天论中，称为“大巧在所不为，大智在所不虑”。小领导总是不断发出各种声响。上午开会，下午调研，晚上加班。周一说教育是根本，周二说农业是基础，周三说科技是关键。到乡下，让你种果树；到集镇，让你盖大棚；到厂矿，让你搞技改。可谓“万事劳其形”，整天后脚打着前脚勺。中国历史上，说了几个“吾不如也”的刘邦，是大领导；有“匹夫之勇”、“妇人之仁”

47、的项羽，是小领导。善于任人用事的刘备，是大领导；喜欢事必躬亲的诸葛亮，是小领导。大领导玩大略，小领导玩小智。小领导忙碌，但行政绩效低；大领导从容，但行政绩效高。他们团队风格面貌也不一样。小领导的团队，一般难觅“高端”，大多由循规蹈矩、唯唯诺诺、能力平平者组成。举重若轻、大题小做的大领导，在战略大决策上有优势。更有推动时局、大变面貌、推进情势的天然力量。举轻若重、小事大忙的小领导，则在和平时期或在战术性的技术过程中，有其“适宜性”。毕竟，对于变数不大的日常“平庸”过程，小事大忙，细雨密云，有时也是一种存在的“合理”。返回目录有种高明的老板叫“庄德相”在中国，什么样的人最适合做老板？我们先看中国历

48、史上四位最著名的“老板”刘邦、刘备、宋江和唐僧，当然唐僧还不算严格意义上的董事长。刘邦君临天下之后有一次与臣下闲聊，他说我刘某人“运筹帷帐之中、决胜千里之外不如张良，抚百姓、给粮草不如萧何，连百万之军、战必胜攻必取不如韩信”。说完他话锋一转，虽然我这些本事不如你们，但我能“将将”你们服我管。所以“一无所长”的刘邦做了大老板。刘备是被误读的人物，从个人能力来说，刘备可能比不上曹孙，但较弱的刘备反而团队最强。宋江无论文韬武略还是出身资历，在梁山好汉里都排不到前头，为什么偏偏宋江做领导最服众呢？唐僧更是好老板的典型，他是取经团队中专业能力最弱的，只有他是凡人，但除了唐僧以外，无论谁来做“一把手”都不合