2022年医院物业服务工作题分析及建议.docx

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1、2022年医院物业服务工作题分析及建议为改进我院物业服务工作现状，以适应医院管理年工作开展的须要，特对我院物业服务工作目前的主要问题提出探讨：一、中心医院、南院、北院均实行了物业管理社会化。南院作为新建成医院，硬件配套到位，物业服务人员配备充分，且南院护卫、导诊、保洁等一线员工薪酬水平始终在三家医院中领先。南院比较中心医院、北院而言其物业服务工作环境相对是最好的。二、北院随着知名度的提高，相应各科室开诊，业务量有大幅提升，其物业服务供求冲突将主要体现在增加服务人员数量和成本消化上。北院认为物业是为包干制，即医院发展不管增加多少服务人员，医院都不另行支付成本；物业认为医院物业费用是依据2022年

2、8月份医院经营状况，以薪酬制方式测算的，即医院如有新的服务需求，因此增加的服务成本医院也要另行支付，包干制与薪酬制之间的价格落差巨大，造成双方分歧较大，如此下去将会影响物业服务工作的开展。如第三期投标书中物业承诺北院服务人员配备为50人，而事实上目前已配备了54人。三、中心医院物业服务供求冲突隐患是三家医院最大的，其缘由主要是：1、中心医院历经多年发展和不断改造，房屋、电器、电路、给排水系统等硬件基础设施量大，种类繁多，相当部分已老化；2、第三轮物业合同签订时因多种缘由，双方沟通不善，所签订合同虽是以标书为蓝本，但医院与物业两方对合同的理解差异甚大，在合同履行时更暴露了较多的问题。双方一度陷入

3、冷战，进而严峻影响了物业服务水平，但这明显不是双方本意。2022年4月份院方委派物业平行经理到位，湘达公司调整医院物业服务负责人后局面得以刚好限制，物业服务工作开展和双方沟通沟通工作有了较大改观，但要使医院的物业服务质量有本质上的变更，就必需要变更目前的物业服务软、硬件环境。四、逐项分析：1、导诊工作：导诊既是便利病友，服务临床的重要岗位，同时应是医院的服务窗口。对该岗位，投诉其服务不刚好、不到位状况时有发生，物业与院方主管科室亦发了大力气整改，但其深层缘由是人员配备数量少了。目前中心医院门诊导诊人员为11人，日门诊量约为30004000人次；南院导诊人员为12人，日门诊量约为400人次。相对

4、于南院，中心医院人员配备数量明显太少，而且中心医院门诊科室多，科室变换频繁。从适用考虑，中心医院门诊导诊人数以20人编制应较为合适。2、保洁组：医院保洁组现有员工132人，保洁不仅要对在整个医院供应环境卫生和办公区域卫生、临床科室卫生等常规服务，同时还是医院感控工作流程中医院废物包装、运输工作的执行者。但在物业服务的策划过程中不管是物业或是医院，明显未对保洁岗位予以足够的重视，主要体现在：a、薪酬标准低：在物业同行业中与医院物业项目、住宅物业项目相比，人民医院保洁员的工作量大，工作质量要求高，而同一时段医院保洁员的整体酬薪水平比同行业平均酬薪水平偏低20%左右；如此，在用工选择上，人民医院相比

5、其他物业项目明显处于劣势；b、正因为对保洁岗位重要程度的忽视，在定岗、定编、定员、定薪金待遇时就漠视了对其的精细化，这就出现了不管岗位工作难易程度，对人素养要求的凹凸不同，一律赐予相像的待遇。简洁化的计算虽然削减了前期打算时的工作量，但在详细操作时，就出现了工作量不相同工资相同，相对工作难度大的科室保洁岗位长期空缺，低工资待遇造成特别岗位人员流失严峻。提高物业服务品质，解决好保洁组的问题不容回避，建议的解决之道有以下两点：a、变更以往对保洁岗位定岗。定编、定员、定薪金待遇时的笼统化模式，由医院总务科、人事科、用工科室、物业四方对其精细化确定，以保障在岗位上用合适的待遇聘请到该岗位员工。b、服务

6、质量的保证必将是由高素养的服务者来实行，保洁服务亦不例外，人民医院的保洁工作工作量、技术含量相对物业同业来说要求都是高的，提高薪酬基数是增大选人空间的有效措施。3、托管临时工队伍；目前这支队伍人数已达121人，是医院为实现正式职工全合同化而来，但湘达明显未充分预料到这部份员工管理的难度，同时亦未正确相识到院方对托管的真正意图。岗位职责、考勤考核、岗位津贴、福利待遇、劳动风险每一项都留着或多或少的问题。托管临时工问题的解决之道在于：首先是双方要对托管临时工岗位托管的性质明确统一，是否可以认定托管临时工是由医院各职能科室详细负责岗位管理，物业负责发放常规工资和有合同约定的福利和其他费用的性质，新增费用或不确定成本又因状况变更必需支付，如加班工资、国家政策强制执行的工伤保险等费用则由医院担当。4、政府政策变动的12下一页