智能门窗公司绩效计划_参考.docx
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1、泓域/智能门窗公司绩效计划智能门窗公司绩效计划xx有限公司目录第一章 公司基本情况4一、 公司简介4二、 核心人员介绍4第二章 项目背景分析6一、 产业环境分析6二、 产业链强链、补链、延链7三、 加速产品结构调整7四、 提升自主品牌竞争力8五、 打造智能家电应用生态8六、 助力实现碳中和目标8七、 必要性分析9第三章 绩效计划10一、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定10二、 绩效评价周期及其类型12三、 绩效目标的来源13四、 绩效目标的组成15五、 绩效计划的作用16六、 绩效计划的含义及特征18第四章 发展规划分析23一、 公司发展规划23二、 保障措施27第五章 SWOT分析说明
2、30一、 优势分析(S)30二、 劣势分析(W)31三、 机会分析(O)32四、 威胁分析(T)33第六章 人力资源配置39一、 人力资源配置39二、 员工技能培训39第七章 法人治理42一、 股东权利及义务42二、 董事47三、 高级管理人员52四、 监事55第一章 公司基本情况一、 公司简介经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经
3、营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。二、 核心人员介绍1、孔xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、黎xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生
4、学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、钟xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。4、武xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。5、薛xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。第二章
5、 项目背景分析一、 产业环境分析以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领,实施产业强县战略,推进新型工业化进程,实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区,打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台,以项目建设为发展支撑,深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展,形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末,力争全部工业总产值突破500亿元;规模以上企业数量每年新增15家以上,达到220家以上,规上工业增加值增速达到9%以上。(一)着力推进园区率先发展以规划为引领,完善基础设施建设,加快招商引资进度,以“工业新城生态园区”为目标,助力产业转型发展、率先发展
6、。(二)加快传统产业转型升级“十三五”期间,配合产业转型升级,逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业,实现传统特色制造业高端化发展。(三)推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动,大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业,为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末,新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。二、 产业链强链、补链、延链找准产业补链、强链、延链需求,盯住产业链关键环节、关键技术、关键企业,着力吸引平台企业、龙头企业和企业总部落户。抢占工业互联网平台发展先机,强化数字赋能,加快提升智能家电(居)产业创新发展动能
7、。强链:支持上游技术龙头配套企业,依托美的、海尔、格力、荣事达、美菱为龙头的主机应用企业(平台),通过技术创新、机制创新、业务创新做大做强。补链:积极引进并支持围绕智能家电(居)产业发展相配套的关键零部件、先进制造成型、先进材料、高端半导体等领域行业“专精特新”或“独角兽”企业落户。延链:围绕智能家电、智能家居、智慧家庭升级方向,巩固传统家电产业优势基础,引进智能家居头部企业,全方位延产品链、技术链、供应链、服务链,以高质量的增量激活存量。三、 加速产品结构调整按照增品种、提品质、创品牌“三品”行动和安徽工业精品提升行动的要求,立足于现有的“四大件”产品结构体系,以满足不同消费群体在“衣食住行
8、”等各个方面的美好生活需求为导向,延长、补充和优化产品链,打造全品类、多品种、高品质的智能家电(居)产品供给体系。四、 提升自主品牌竞争力健全品牌培育机制,完善品牌建设标准体系和评价体系,引导企业走品牌发展之路,推进“三品示范”和“工业精品”工程。对标国际国内一流标准,鼓励家电企业不断提高市场营销、服务能力、资本运营、品牌输出等环节运作水平,增强品牌效应,着力打响“安徽家电”金字品牌。五、 打造智能家电应用生态围绕用户需求和应用场景,提高家电产品的自感知、自决策、自执行、自学习等智能化水平,全面提升智能人机交互控制技术水平,优化用户体验;构建可多设备接入、多场景联动、跨品牌、跨产业、跨平台的智
9、能家电应用场景;构建或参与跨行业的智能家电合作生态,为用户提供各种应用场景下的多样化智能家电及服务解决方案。六、 助力实现碳中和目标通过开展产品生态设计、使用再生原料、保障废弃产品规范回收利用和安全处置、加强信息公开等,推动家电企业切实落实资源环境责任,提高产品的综合竞争力和资源环境效益,助力实现碳中和目标。七、 必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核
10、心竞争力。第三章 绩效计划一、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下,岗位和部门不同,绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论,以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。(1)中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程,这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果,因此,对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些,一般为半年或一年,并且随着管理人员层级的提高,绩效评价周期也应逐渐延长。另外,对于大型企业的中高层管理人员来说,绩效评价周期一般又要比小
11、型企业的中高层管理人员的评价周期长,因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略,都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。(2)营销或业务人员。对于营销人员的评价,往往是组织中最易量化的环节,因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”,这些指标都是经营运作所关注的重要指标,作为组织管理层,需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此,对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短,一般为月度或季度评价,或者先进行月度再进行季度评价。(3)生产系统的员工。对于生产系统的员工,出于对质量和交货期的强调,多重视短期激励。因此,采用的绩效评价周期一般都较短
12、。当然,对于生产周期比较长的生产制造系统员工,如大型设备制造等,由于市场周期普遍较长,因此,考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题,可以适当延长评价周期,按照生产批次周期来进行评价,年底时再以年为105单位进行评价,即每个批次开始的时候制定目标,批次或阶段结束的时候进行评价,年底算总账。(4)售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系,因此,服务人员的评价周期应与业务人员一样,尽可能缩短。同样地,车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。(5)研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象,而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目
13、效果评估,因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法,即以研发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期,年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外,研发工作不能急功近利,组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境,而不应增加太多的管制,如果采用常规的绩效评价周期进行考核,有可能造成研发人员的逆反心理,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发进度,还有可能使研发人员疲于应付考核,使得考核效果适得其反。因此,以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价,既有利于让研发人员集中精力于研发工作中,又能公平地评价研
14、发人员的工作成果(6)行政与职能人员。通常情况下,行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化,因此,行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点,重点应该评价工作的过程而非工作的结果,因此评价周期应该适当缩短,并采用随时监控的方式,记录业绩状况,在实践中,组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。二、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评
15、价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但并不是所有人员都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步,绩效评
16、价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价,就会造成评价节点工作量巨大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。三、 绩效目标的来源绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念,同时还要受到部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标时,管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标,围绕本部门业务重点或职责,制订本
17、部门的工作目标计划,保证部门工作目标与组织的总体目标相一致。然后,在部门内部,管理者根据各个职位应负的责任,将部门目标层层分解到具体的责任人,形成每个岗位的绩效目标。具体而言,绩效目标有以下三种主要来源:(1)源于组织战略目标或部门目标。部门的绩效目标主要来源于部门所承担的组织目标,员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的绩效目标。只有这样,才能保证每个员工都按照组织要求的方向去努力,组织的战略目标才能真正得到落实。这一来源渠道体现了各个岗位的绩效目标对组织和部门目标的支撑作用。(2)源于部门及岗位职责。部门与岗位职责具体描述了一个部门或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色,即这一部门或岗位对组
18、织的贡献或产出是什么。在很多情况下,对部门或岗位绩效目标的设定,都是通过归纳总结所在部门及岗位的职责提出的。一般的做法是首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结,得出该部门或岗位的工作要项,再把工作要项具体化、明确化,最好能量化,即可形成具有可操作性的部门或岗位的绩效目标。(3)源于客户的需要。客户是组织赖以生存的基础,组织视客户为上帝,一切为了客户,对于企业而言,尤其强调对客户利益和需要的关注。因此,在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要。只有满足了客户利益,企业的利益才能最终得到满足。当然,在现代组织中,客户不仅仅指组织外部的客户,也包括组织内部的客户。组织是由若干部门和岗位组成的,这
19、些部门或岗位通过分工与协作,共同完成组织的目标。根据组织内的业务流程关系,如果一个部门或岗位为另一个部门或岗位提供产品或服务,则后一个部门或岗位就是前一个部门或岗位的客户。比如在企业组织中,许多职能部门如人力资源部门、财务部门等都是为生产、销售等业务部门提供服务和支持的,因此,这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服务对象的需要和期望。四、 绩效目标的组成1、绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务,即员工在绩效评价期间应当做什么样的事情,它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的纬度,即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。一般情况下,组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力
20、和工作态度等。绩效指标则是指绩效项目的具体内容,是对绩效项目的分解和细化,比如某一岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。通常对于工作业绩设定指标时,可从数量、质量、成本和时间4个方面考虑;对于工作能力和工作态度,则因部门或/和岗位的差异而有所不同。绩效项目分解、细化为绩效指标,有助于保证绩效评价的客观性。2、绩效标准绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的基本绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求,即对于绩效内容所界定的项目和指标,员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定,有助于保证绩效
21、评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的,而标准则是针对工作和岗位制定的,绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效标准主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中,职务标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效,这种绩效可能直接反映在工作业绩上,也可能间接反映在工作能力和工作态度上;职能标准实际上是一种任职资格,因此,职能标准往往用于对员工工作能力和工作潜力的评价,多用于对部门及部门负责人的评价上。五、 绩效计划的作用(1)绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划
22、制订的科学与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标,使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此,绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提,是绩效管理系统最为重要的环节。(2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统,如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较,不难看出两者的一致性,绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解,落实到每一个岗位,这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划,可以事先预测绩效实施过程中可能存在的
23、问题和遇到的困难,并提前做出相应的对策。由此可见,绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。(3)绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论,组织中激励作用的发挥取决于三个关系:努力与绩效的关系(成功的可能性);绩效与奖励的关系(获奖的可能性);奖励与目标满足关系(奖励的吸引力),员工首先判断,在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大,因为绩效具有多因性,员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性,还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下,员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标,过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标,是通过上下级的充
24、分沟通,根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标,因此,这是一种重要的员工激励的手段。(4)绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析,从而才能更好地设置职务和职位,但这并不是一成不变的。针对不同能力和潜力的员工,在组织战略目标的框架下,可以提出不同的目标要求和绩效标准,使之对员工.具有激励性,给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,达到物尽其用、人
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