某铁路项目局指挥部成本管控经验交流材料.docx

《某铁路项目局指挥部成本管控经验交流材料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某铁路项目局指挥部成本管控经验交流材料.docx（19页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、某铁路项目局指挥部成本管控经验交流材料某铁路项目成本管控阅历沟通材料XX 铁路 XX 标工程作为局成本管理试点项目，在局指管理职能中增加了成本管理。XX 局指挥部根据局有限公司总体部署和要求，本着‚超前谋划、全员参加、全过程监控的原则，通过成本管理体系建设，前期成本策划，强化过程管控等举措，有效地推动了成本管理活动的开展。下面，我就 XX 局 XX 铁路工程成本管理工作从四个方面做如下沟通汇报：一、工程概况XX 铁路是沿海铁路运输通道的组成部分，是 XX 省沿海开发的重要基础设施。正线全长 232.2 公里，起点在 XXX，终点在 XXX。XX 局承建的 XX 标全长 54.382

2、km，横跨二市四县。线路起点位于 XX 县，终点位于 XX 县，其中 XX 市 23.087Km，XX市 31.295Km。标段内路基工程全长 19.9km（其中站场路基 4处，区间路基 20 段）,桥梁工程全长 34.4km，共计 23 座，其中特大桥 5 座，涵洞 90 座计 2434.7 横延米。合同工期为 42个月，合同造价为 26.81 亿元。至 3 月底开累完成产值 24.52亿元，占合同额的 91.44%。二、成本管理实行的措施根据局有限公司的要求和指导，为了使 XX 铁路工程一起先就达到规范项目成本管理，使成本管理工作做到有的放矢，成本活动开展始终处于全员参加、全过程监控状态的

3、目的，局指实行了以下十个方面的管理措施：（一）领导重视 X XX 项目成本管理工作局有限公司领导十份重视成本管理工作,工程初期，先后两次组织召开 XX 铁路成本管理专题会，确定了物资集中选购、分包工程等成本管理思路；探讨了XX 铁路成本管理实施细则，初步策划了 XX 铁路成本管理工作，明确参建公司、局指、项目部成本管理关系，确定了局、参建公司和局指在成本管理上的工作内容和职责，主要是大宗物资由局指集中招标选购，工程分包由各参建公司确定，局指全过程参加并最终审定的原则。局有限公司还组织召开了 XX 铁路施工策划会，明确生产进度是最大的成本，要求合理资源配置、均衡生产，以进度、质量、平安保效益。上

4、述几个重要会议的召开，为 XX 铁路成本管理工作指明白方向、确定了工作内容、并落实了各方职责。局各相关部门在过程中始终加强对 XX 铁路成本管理的指导和帮助。XX 铁路作为第一个局指管成本的铁路项目，在管理模式、管理方式等方面有许多须要经过探究、调整的过程。在此期间，局成本办、物资部等部门多次到 XX 现场帮助、指导相关工作，协调各方的冲突，如确定分包队伍招投标程序、物资集中选购招投标问题、财务付款模式，材料核销等问题。领导的重视与指导为我们理清了成本管理思路，完善了成本管理模式，为整个项目成本管理开好头、起好步。（二）建立成本管理组织机构1、建立体系，理顺成本管理关系。依据局有限公司成本管理

5、要求，紧贴实际，根据局有限公司、局指挥部、项目部三级管理建立成本管理组织机构，明确局指为成本监控中心，项目部为成本实施主体，成立了以指挥长为组长的成本管理小组，局指和项目部分别设立了成本副指挥长、成本副经理，指定局指计合部为成本管理责任部门，并制定相应的管理职责，做到成本管理工作有专人负责和监督，从体系上予以保证，为深化开展成本管理工作奠定了良好的基础。2、成立 XX 铁路工程分包招标委员会。根据公司XX 铁路成本管理实施细则要求，制订并下发了XX 铁路工程分包管理暂行方法，界定局指、参建公司和项目部之间的责、权、利关系，成立 XX 铁路工程分包招标委员会，设立领导小组、工作小组和评标小组，其

6、中领导小组由指挥、分管副指挥、参建公司分管领导组成，工作小组和评标小组由局指分管副指挥、各部门、参建公司主管部门、项目经理组成。该方法明确了各自的工作内容和职责，做到全过程管控工程分包招标工作。3、成立 XX 铁路集中选购物资招标委员会。依据成本策划会的精神，明确铁路甲控九大类物资由局指组织统一集中招标选购，局指成立物资集中选购招标领导小组和工作小组，其中领导小组由指挥、分管副指挥、参建公司分管领导、项目经理组成；招标工作小组由局指分管副指挥、物资部长和项目部材料员组成。规范了物资集中招标的工作程序，并明确了各自工作内容和工作职责。（三）重视事前策划，把好成本源头关‚凡事预则立，不

7、预则废。‚工程起先，我部结合实际，加强工程前期调查、探讨和分析，狠抓成本策划，把成本管理关口由事后’向事前’、事中’前移，从源头上抓好效益。1、强化成本策划工作。根据局成本办要求，进场后我部马上着手编制成本策划书，包括二个方面，一方面确定项目驻地、拌合站选址与建设、施工便道设计、桩基施工工艺选择、物资设备、分包队伍的配置等前期成本管理重点，统筹规划人、财、物投入规模；另一方面我部组织相关人员对 XX 铁路工程成本进行预料，分析中标合同价格；以降本增效为着眼点进行现场调研、分析和策划，多方案比选，制订二次经营工作目标。XX 铁路成本策划书明确了两级

8、单位成本管理责任和各部门人员成本职责；识别出影响成本的重点因素，对成本控的主要风险点和创效点进行逐一探讨和策划，制订相应措施和对策。局成本办于 2014 年元月 21 日在 XX 主持召开了成本策划会，明确 XX 铁路工程利润来源和预料亏损项目，并就抓好施工组织、方案优化、原材料限制、二次经营等工作提出详细要求，使各项成本管理工作开展有的放矢。2、重视临建成本限制，局指依据现场状况确定了临建工程在满意运用功能的前提下，以租赁为主，新建为辅的原则，并参加项目部临建的方案探讨和审核，整个临建工程有方案、有图纸、有预算、有合同、有结算，各分部在筹建临时设施过程中主动发挥各自主观能动性，实行了若干降本

9、增效措施，取得了较好的效果。通过去年一季度经济活动分析，一分部办公生活区租赁及建设费用为 136 万元，混凝土拌合站土建费用为240 万元；三分部办公生活区租赁和建设费用为 122.24 万元，混凝土拌合站土建费用为 176.4 万元，相对于以往同类型的工程该项费用大大降低。（四）建章立制，编制X XX 铁路工程成 本管理方法依据局有限公司成本管理方法、XX 铁路成本管理实施细则，并结合工程实际，编制XX 铁路工程成本管理方法。局指多次组织召开专题会探讨和探讨成本管理方法，包括成本管理的各项规章制度，内容包括成本管理内容、工程分包管理、物资管理、合同管理、资金拨付、二次经营、经济活动分析、成本

10、考核等各个方面，形成较为全面、规范的XX 铁路成本管理方法，并下发到各项目部和局指各部门执行。如在分包计量管理中，我们明确了对分包方月度完成工程数量核对时间、计量依据、扣款事项、合同外计量、零星用工及零星机械签认等流程和要求，并统一分包工程进度付款会签单、工程量确认表、分包工程结算表等 9 类表单；在管理费限制中，我们明确办公费、业务款待费、差旅费、食堂餐费、信息费等 19 项为管理费内容，对食堂成本管理、车辆油耗管理、业务款待管理、用水用电管理等均制定了管理制度和方法，将费用限制以表格形式细化到每一项名称、数量和费用标准。通过各项制度确立,保证了各项成本管理做到制度化、规范化。局指在该方法经

11、过半年的实践运行后发觉分包工程招投标、工程分包结算管理、经济活动分析内容等 11 个方面存在不足和问题，马上组织对内容进行了补充和修订，并于 11月份出版了XX 铁路成本管理方法（修订版），形成了一套适用性、针对性更强的成本管理方法。（五）把好队伍进场关，规范工程分包管理分包队伍不仅是工程建设的主体，更是影响成本凹凸的关键点，劳务队伍实力、信誉、素养及分包价格干脆影响到项目的最终效益。为此，我部着重从以下 6 个方面加强分包工程管理: 一是确定队伍数量。依据施工策划，对工程分包进行策划，结合工程结构、工期、质量等因素，确定分包单位数量； 二是明确合同界面、清单内容。局指组织项目部对桥梁结构、路

12、基、桩基、软基处理等 8 个大的分包工程的招标文件进行探讨，紧紧围绕分包划分、材料供应、进度、质量、平安、资源配置等主要分包清单内容进行探讨，统一招标清单内容，明确施工界面； 三是统一清单价格。局指依据项目部分包工程评标报告，对分包单价及市场行情进行对比分析，针对分包单价偏离正常值的项目，组织预算人员对施工工序、工、料、机消耗进行分析，找到单价偏差过大的缘由，吃透分包单价，并做好二次谈判工作，做到价格基本统一，同时有效降低了成本。四是抓合同签订流程。在招标之后，局指紧盯合同签订流程，分公司会签之后，局指组织会签，然后由项目部签订合同，并严格了限制先进场施工、后签合同的现象发生。五是抓过程验工计

13、价管理。局指制订了分包月度验工计价流程和要求，先由项目部组织会签，然后报局指会签，主要把控完成数量、各项扣款是否刚好全面、合同外工作签认手续是否齐全等方面，只有计量后方可进行工程款支付。六是抓资金拨付。主体工程分包资金拨付均有局指代付，月初项目部上报分包工程资金运用安排，由项目部支付申请，局指相关部门会签，重点审核是否由超付、是否按计量支付、是否开具发票，并监控资金流向，有无拖欠农夫工工资等。（六）抓物资集中招标, , 加强物资过程核销管理。材料成本的限制主要是加强选购成本和核销管理，详细的做法是：（1）抓好物资集中招标选购。依据局有限公司要求和局指物资集中选购方法，1 月，局指物设部编制招标

14、文件，组织评标委员会成员针对评标方法、资质要求、付款条件、调价机制等相关条款进行探讨，然后上报局物资部审核。2 月中旬，局指召开集中选购物资开标会，主要对我标段招标选购的钢材、水泥、粉煤灰、矿粉、外加剂、声测管六大类物资进行了公开开标和评标，通过局纪检部门全程监督，实行了统一公开招标，达到了集中选购、降低成本的目的。（2）集中选购物资款由局指代付。要求项目部每月 25 日与供应商根据收料单进行对账，确定实际供应数量，并填制材料对账单，双方签字盖章确认。项目部在收到供应商开具的发票后向局指办理付款手续，将当月物资供应数量、金额汇总，编制项目部材料费、机械租费拨付审批单、托付付款书并附项目部内部付

15、款审批表、发票复印件报局指进行审核，经审核后由局指财务依据项目部上报资金安排进行付款。（3）加强物资运用和核销管理。依据局物资核销管理规定，局指编制了XX 铁路材料核销管理方法和XX 铁路材料核销实施细则，明确核销内容、核销时间、核销方法、各部门职责，规范了物资核销流程和统一表格。截止目前，物资核销工作做到按月进行、核销方法统一、核销数据精确、盈亏分析到位，形成常态化管理。（七）重视基础管理，加强管理费运用限制一是通过多种措施在员工中加强降本增效宣扬，提高降本增效意识；二是人员配置精干高效，以削减工资总额的开支，从而节约工资费用支出；三是对办公费用、通讯费、差旅费等开支，实行定额包干的方法；四

16、是财务部门做好审核各项费用的支出和台账记录，平衡调度资金，并将资金运用状况刚好反馈，调整成本的偏差；五是仔细贯彻公司重大事项集体协商和会签制度，严格合同会签管理，把合同会签作为规避和限制合同风险的有效措施；另外局指实行党政共同负责，有关重大事项必需经过班子集体协商和党政领导共同审核签认，进一步完善了内控机制。（八）重视二次经营工作，力争效益最大化我部十份重视二次经营工作，制订了二次经营管理规定，成立了二次经营工作小组。从有利于我们施工和成本降本增效方面入手，着力抓好设计变更。详细做了以下几项工作：一是召开二次经营策划会，依据设计、规范和标准，仔细探讨图纸、施工合同和方案，从合同入手，加强对合同

17、条款的分析探讨，做到有目标、有安排、有方案、有专人跟踪做好这项工作；二是在施工过程中，注意做好相关原始资料的收集工作，做到设计变更依法合规，资料齐全，有根有据；三是结合现场实际状况，在确保平安质量状况下，对可能发生的方案，做好提前策划，加强与业主、设计、监理的沟通并取得认可，力争将我们的意图体现在设计中，以加快工程施工进度，创出良好效益。如我标段 XX 站设计采纳薄壁筒桩地基加固，工作量 1.2 亿元，这也是铁路工程第一次采纳。通过成本分析，正常亏损在 10%左右，主要是设计概算遗漏了桩帽费用。我部通过设计变更，将薄壁筒桩改成双向粉喷桩加固地基，盈利在 20%左右，降低成本约 3000 万元；

18、 通过多次与业主、设计院领导及设计现场代表沟通，经现场踏勘，获得了业主和设计的理解支持，签认了查勘资料，最终实现将前期部分土石方进行设计变更（即级硬土变级软石），增加效益 852 万元；标段在选取弃土场时从降低施工成本角度就近取弃土，并在上报设计院、业主时削减取土场数量、增加设计运输距离,增加效益 366 万元；利用实际地质状况与设计地质状况的差异，多次与业主、设计沟通，将 24.12 万方的利用土石方变更为借方，将 XX 车站原设计的借土填方变更为借石填方，增加效益 710 万元；项目部利用既有线改造有利时机，主动与业主、设计等有关单位联系，通过协调，胜利将原设计悬灌连续梁变为32+48+3

19、2m 现浇支架连续梁，变跨既有线施工为非既有线施工， 降低成本约 404 万元 ；项目原投标清单里有‚防沙栅栏细目，单价为 243 元/m，价格较低，经项目部跟设计院沟通后，新增‚插板式挡沙墙细目，单价为 449.08 元/m，最终业主认可此项工作为新增项目，并根据新增项目的施工检算单价来计价，此项工作增加计价金额 659 万元。截止目前，我标段共发生 46 项设计变更，其中桥梁 41 个，路基 5 个，变更设计图纸基本全部到位，通过设计变更，取得了较好的经济效益。（九）进度、平安和质量 是保工程效益关键我们始终贯彻‚保证平安生产无事故和质量受控，工程进度合

20、理、快速推动就是大成本、大效益的理念。一是注意工程前期快速推动保效益。如工程前期征地拆迁滞后的状况下，局指主动发挥主观能动性，要求征迁办及项目部加大与地方各级政府沟通协调力度，在最短时间内取得了土地运用权，使进场不到 3 个月就形成了多点施工局面，为项目降本增效打造出了提前介入的超前优势。二是过程施工注意均衡生产保效益。在施工过程中，局指注意科学的安排铺排、合理的资源配置和组织、做到坚决、快速解决现场问题，确保到各项工序有序连接，均衡施工，避开发生过程中劳动力窝工和安排外增加人力、材料和机械设备等费用进行赶工的状况。如一分部前期红线内征地由于地方政府征迁力度不大、落实慢，影响便道打通，不能进场

21、施工，局指确定花小钱办大事，毅然买下地方道路运用权，使 6 公里施工面得以全面铺开，保证了前期工艺性试验工程先期开工，为大面积施工创建良好条件。三是以平安和质量保效益。局指以注意平安管理，严把质量关，做到工程验收一次合格，杜绝返工现象和质量平安事故的发生。如针对地基处理、水泥搅拌桩、粉喷桩、高压旋喷桩等施工质量难以限制，一方面要求项目部增加管理人员，强化现场管理；另一方面刚好组织港湾院对完成的地基处理进行自查和检测，做到工程质量心中有数。截止目前，XX 铁路 XX 标产值完成率全线第一，没有发生质量、平安事故，这是最大的效益。（十）加强考核和服务指导，强化过程限制一是局指紧紧围绕成本目标做好细

22、化、分解，明确各项目部和各部门所担当的成本管理职责和任务，制定了责任考核目标。4 月，局有限公司与局指挥部在局本部签订了内部承包经济责任状，局指依据二次分劈预算与各项目部项目经理分别签订内部经济责任状，通过加强经济效益指标的考核，实现责任有效传递和层层落实。二是制定下发了月度考核管理方法，局指每个月组织工程部、物设部、计合部和财务部对分部日常涉及成本管理的工作进行联合检查。如分包工程的合同签订、合同交底、合同台账、零星用工限制、分包计量、物资月度核销、付款手续是否齐全等方面进行检查，并将检查结果纳入月度考核，通过月度检查，各分部的日常管理工作能够逐步完善。三是加强对集中招标选购物资供应状况的协

23、调和服务工作。去年，局指先后多次组织水泥、钢材、土工材料等主要供应商召开专题会议，针对前阶段供应过程中各分部提出的问题进行阶段性总结，总体达到了解决物资供应过程中出现的问题，为生产正常推动做好保障。如针对钢材出现一次抽检原材焊接不合格的状况，要求退场和不再进该厂钢材，并就生产厂家、后续供应安排、供应周期、结算和付款等方面进一步沟通和明确；如水泥供应，针对后续现场地基处理和搅拌站混凝土用量都将逐步增大的实际状况，进一步明确了需求量和水泥供应实力、散装水泥罐供应数量和时辰表、水泥罐车安装 GPS 定位仪、物资公司如何开具调拨单、进场便道要求等工作都进行了磋商。四是通过经济活动分析抓过程限制。季度经

24、济活动分析是过程成本限制的一个主要内容，只有做好季度经济活动分析才能真正达到我们项目管理是边干边算的，项目成本才能处于动态限制状态，项目盈亏状况才能始终做到心中有数。局指每个季度组织召开了经济活动分析会，通过季度经济活动分析，我们刚好了解到各项成本限制状况、驾驭了各项目部经济利润指标完成状况、明确了下一阶段成本限制的重点和风险点，有效地达到了成本过程限制的目的。三、成本管理工作取得的成效一是全员化成本管理意识得到了提高。从管理岗位角度来看无论是工程技术、物资、计合、财务，还是负责征地拆迁都将成本效益贯彻到工作中；从工作内容来看无论是从进场的临时设施布置与方案设计，还是施工资源配置、施工技术方案

25、选择、生产铺排到管理费运用限制等，都充分考虑到降本增效。二是成本管理工作规范化、制度化和程序化。我们依据局领导多次组织召开的关于 XX 项目成本管理工作的专题会会议纪要及局成本办下发的XX 项目成本管理实施细则，在 3 月编制了XX 项目成本管理方法（试行稿），在 11 月又编制了修订版，该方法是我们全部成本管理工作的依据，具有较强的适用性和可操作性。包含了全部涉及成本管理工作的制度、流程、要求及相应的工作表格，使得我们成本管理工作更加规范化、制度化和程序化。三是干好了工程、取得了效益、培育了人才。截止目前，XX 项目共计完成产值 24.52 亿元，超额完成局和业主下达的生产任务；依据去年经济

26、活动分析，项目效益超额完成局下达的利润切块指标达到 9%左右；通过近两年来的强化成本管理工作，局指和项目部培育了一批懂施工会算账的管理人员，各级管理人员在各自的岗位上得到了熬炼和成长。四、成本管理的相识和总结（一）提高思想相识，重视‚二次经营 二次经营须要有良好的内部环境，须要领导的重视和支持。这是二次经营的基础，也是内在动力。一是要领导思想重视，局指向工区一再明确二次经营工作的重要意义，从思想上形成了统一；二是重视技术经营人才的培育，二次经营工作是以专业技术学问为基础的人脉活动，不是吃饭喝酒拉关系；三是成立了局指一把手为组长的二次经营领导小组工作体系；四是党政联席，经营费用特事特

27、办；五是充分发挥技术管理人员主观能动性，加强图纸审核，探讨合同，找准经营的切入点，切实做好设计变更工作。（二）发扬团队精神，全局一盘棋 成本管理是一个团队的工作，是集体才智的结晶，阅历表明，局指和工区共同参加和共努力比较有效。管理者要留意引导，局指和工区需分工明确，各尽其责，集中优势力气，发扬团队精神，形成合力，才能赢得好效果。（三）‚二次经营贯穿施工全过程 二次经营是成本管理的一部分，贯穿整个施工过程中。一条铁路项目的建设，从立项到最终竣工保修（运营），每个阶段都是施工单位经营的环节。立项阶段留意跟踪信息，设计阶段提倡标前跟踪设计，施工阶段策划二次经营，保修期加快清概结算。结合现

28、在铁路建设的行业规则，施工阶段的二次经营工作是重中之重。自项目公布中标后，二次经营工作就贯穿于整个施工过程中，通过抓住各个经营环节，分阶段，有重点，讲策略开展各项工作。（四）正确处理好各种关系 关系是无形资产，是生产力。二次经营要切实处理好各方面关系，按工作分工归纳起来主要是：业主、设计、监理、询问、地方政府关系和同场竞技的施工单位六大关系，正确相识各方面的关系，分清主次，做到围绕业主：领悟其需求和管理思路；依托设计：变不利为有利，扩大经营成果；疏通监理和询问：取得理解和帮助；联系地方：削减干扰，理顺施工环境；携手施工单位：取长补短，共呼吁，同进退。只有正确处理了各方面的关系，二次经营工作才简

29、单得心应手，轻松上阵，处于有利位置。（五）超前谋划，力争图前变更铁路项目由于设计深度不同，设计院初设图纸与施工阶段图纸有差异，要充分运用这样的契机。项目中标后，局指即着手策划有利的变更设计，如：由于二类变更属于风险包干费用范围，出图后再变更则占用风险包干费，所以我项目土石级别、地基处理等做了图前变更，避开了出图后再变更，主动将变更设计消化在设计院出图前。依据业主规定，二类变更、施工图量差、激励约束考核费、工程保险、材差等能计入总包风险费的项目中，材差只能在总包风险费最终有剩余的状况下考虑计列。依据以往的阅历，总包风险费的空间由材差去填充比较有利，我项目总包风险费中列支了甲控自购料材差施工单位担

30、当部分和地材材差，证明白通过图前变更为我项目的材差损失在总包风险费中创建了弥补空间。（六）加大投入，穷家富路 项目的效益源于创收和节支。内部管理要严格支出，如对分包队伍的结算工程量要留意设计数量与实际数量的差别，不能将余量流失。对二次经营工作则要留意依据须要加大投入，俗语讲的‚穷家富路、‚舍不得孩子套不住狼。二次经营只要决策正确，一般都是投入与产出成正比的工作。（七）干好既有工程，营造有利环境，用现场保市场 要想营造有利的二次经营环境，施工单位首先应将在建工程做好，把活干美丽，满意业主对工期、质量、平安等各项要求、切实履行合同约定，提升企业形象，树立品牌效应。假如一个施

31、工单位项目做得好，在须要业主帮助时简单得到业主的重视，问题也简单解决，能为二次经营创建有利环境，甚至开拓一片市场。（八）重视清概结算 清概结算有两个目的：一是利用质保期的平台持续经营，争取获得再次‚握手的机会；二是刚好回收工程款，获得结算效益。清概结算，一是保持人员稳定。往往项目竣工，有的单位将主要人员抽调走了，这样对清概结算是非常不利的，提倡清概人员的持续、稳定。二是提前谋划，打算足够，资料齐备。三是时期驾驭。工程结算宜早不宜晚，项目竣工后，业主的管理机构也很有可能会发生变动，时间滞后，很有可能找不到相关人员复核，使工作处于被动地位。另外时间过长，简单使简洁的事情困难化。四是要懂

32、得抓大放小，大的项目必需抓住，不要在小处纠缠过多，学会算大账。五、存在的不足和建议XX 铁路作为局成本管理试点项目，局指在抓好进度、平安、质量三大指标的状况下，增加了成本管理职能，通过近两年来的实践和探究，成本工作既取得了一些的成效，过程中同时也存在一些问题还有待我们在今后工作中加以改进和完善，主要有以下几个方面：1、项目部成本意识有待进一步强化，尤其是全员成本意识的提高。一是要加大宣扬力度、多举措营造抓成本的氛围；二是要加强业务学问学习，通过组织集体培训和个人学习相结合，提高项目成本管理水平。2、物资集中招标选购目前仅限于甲控物资 9 大类，不包括地材、油料等，为了避开供应商对几个项目部之间的不平衡报价，在以后的项目中可以考虑将地材也纳入集中招标范围。3、局指、参建公司、项目部之间的责、权、利须要进一步明确，管理关系需进一步理顺，特殊是局指与参建公司之间的责任划分，以避开项目部在处理问题时瞻前顾后，耽搁现场冲突的刚好解决。我的汇报完了，不当之处请指责指正，感谢！