浅析中小企业绩效评价制度建立.docx

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1、浅析中小企业绩效评价制度建立摘 要 绩效考核是组织依据目标或指标体系对成员个人或团队的工作行为及其结果进行评价、判定的过程。中小企业是我国经济的重要组成部分，自绩效考核理论提出以来，一部分中小企业已经形成了系统的绩效考核管理，到目前，已经形成了定量考核、以每日每周考核为基础的月度考核但同时也存在内容琐细、工作量过大、员工参加不够等缺陷。为了最大限度地发挥绩效考核的功能，也为了适应时代的要求，改进和完善中小企业的绩效考核是势在必行。完善中小企业绩效考核的主要措施是更新观念，变月度考核为季度考核，加强事前与事后的沟通。通过上述措施，实现绩效考核的自我完善和发展。 关键词：绩效；绩效评价；平衡积分卡

2、 Abstract Performance evaluation is the process of working behavior according to the target or index system for personal or team members and the results of the evaluation, decision. SMEs are an important part of Chinas economy, since the performance appraisal theory, part of the small and medium-siz

3、ed enterprises have formed a performance appraisal management system, up to the present, has formed a quantitative assessment on a daily, weekly based assessment and the monthly assessment but also kept in the content trivial, excessive workload, employee participation is not enough such defects. In

4、 order to maximize the performance evaluation function, also in order to meet the requirements of the times, improve and perfect the small and medium-sized enterprise performance appraisal is to be imperative. The main measures to improve the performance of small and medium sized enterprises is to u

5、pdate the concept, change the monthly assessment for the quarterly examination, strengthen beforehand and afterwards communication. Through these measures, self perfection and development of performance appraisal. Keywords：Performance； Performance evaluation；Balanced Scorecard 目 录 摘 要 I Abstract II

6、第1章 绪论 4 1.1 探讨背景 4 1.2 探讨方法 4 第2章 绩效管理理论概述 5 2.1 绩效及绩效管理的概念 5 2.1.1 绩效 5 2.1.2 绩效评价 5 2.2 绩效评价的方法 6 2.2.1 平衡计分卡法（BSC） 6 2.2.2 关键绩效指标法（KPI） 7 2.3 绩效管理的流程 7 第3章 中小企业绩效评价制度存在问题 8 3.3.1 绩效评价工作量过大 8 3.2评价主体不合理 8 3.3评价制度建立过程中盲点较多 8 第4章 中小企业绩效改善对策 9 4.1建立科学绩效评价指标体系 9 4.2明确绩效评价主体 9 4.3重视评价过程中的问题 10 结束语 11

7、致谢 11 参考文献 12 第1章 绪论 1.1 探讨背景 随着社会主义市场经济体制的逐步建立，民营企业之间的竞争也越演愈烈，如何在激烈的市场竞争中，取得长期的竞争优势，在市场竞争中实现稳定的可持续发展，成为民营企业现阶段最为关注的问题。某项民营企业探讨显示，民营企业的战略性资源和核心竞争力是民营企业竞争优势的重要组成部分。而在核心竞争力中，企业的管理实力又是民营企业核心竞争力关键组成。科学有效的绩效考核体系，可以有效的促进企业的发展与成长，因此，中小企业建立绩效考核评价制度成为众多中小企业的必定选择。 绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采纳，也成为中小企业人力资源管理工作中充分

8、利用资源、培育核心竞争力、获得竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在详细实践中，存在的各种问题，严峻地阻碍和减弱了绩效管理应起的作用。本文依据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、以及解决途径进行了探讨。1.2 探讨方法 1.理论资料探讨法，通过查阅大量与绩效管理分析相关的书籍、学术论文、期刊等文献资料，从多角度思索适合中小企业绩效管理改善的方法。3.理论联系实际。通过实践学问的总结和大量相关理论探讨的总结，理论和实际相互补充。并以我国中小企业绩效评价现状为基础，分析了中小企业实际状况后，在提出适合中小企业绩效管理问题的解决方法。 第2章 绩效管理

9、理论概述 2.1绩效及绩效管理的概念 2.1.1绩效 绩效，其英文写法是Performance。对于绩效的界定，仁者见仁智者见智，众说纷纭。牛津现代高级英汉词典对绩效的说明是“执行、履行、表现、成果”。美国管理学大师彼得德鲁克（Peter F.Drucker）在其名著有效的管理者一书中对绩效界定为“干脆的成果”。贝茨和豪尔顿（Bates Holton 1995）则认为“绩效是一个多维的建构，视察和测量的角度不同，其结果也会不同。” 绩效具有多因性、多维性和动态性的性质。绩效的多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人、工作环境以及社会环境的影响。绩效的多维性是指要从多个

10、维度去分析和考核绩效。绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生改变，即绩效的好坏并不是一成不变的，原来较差的绩效有可能变好，原来好的绩效也可能变差。相识绩效的性质，对于理论和驾驭绩效考核的内容和方法很有帮助1胡君辰，宋源.绩效管理M.四川人民出版社，2010年。 。2.1.2绩效评价 1.达成企业的战略规划和远景目标 绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向。2.提高员工的绩效水平 与达成企业的战略规划和远景目标一样，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。3.提高员工的自我管理意识和实力 在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断

11、提高，管理自我绩效的实力也随之增长。4.提高管理者的素养 绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。5.规范管理行为，提升整体管理水平 通过规范的绩效管理制度建设，全面提升制度化管理水平。6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动供应依据 绩效评价的结果为以下工作供应依据:员工晋升、培训、荣誉激励、职务轮换、业绩改进安排、实力发展安排、留用和辞退。2.2绩效评价的方法 绩效考核方法是企业绩效考核的详细方法和手段。好的绩效考核方法，能有效地对员工工作绩效以及他们的潜力做出精确、合理的评定，为企业的奖罚、调资、升职、调动、培训等决策供应更好的信息，进而支持企业产生高绩效，保障企业持续

12、稳定的发展。因此，绩效考核方法的选择在企业绩效管理中占有重要位置。企业考核的方法有多种，这里介绍几种重要的方法。2.2.1平衡计分卡法（BSC） 目标评测： 如何满意客户要求？ 目标评测： 如何满意股东/董事会/公司的要求？ 目标评测： 员工是否能保持推动力，不断创新和提升？ 目标评测： 在哪些内部管理流程上须要改善？ 平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和复兴全球战略集团总裁大卫诺顿（David Norton）经过与在绩效考核中牌国际依靠地位的12家公司进行为期一年的探讨后，于1992年首先提出的。因

13、此，平衡计分卡法的核心思想就是通过财务（Finacial）、客户（Customer）、内部业务流程（Internal Business Processes）、学习与发展（Learning and Growth）四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系呈现组织战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的战略目标过程。它是通过财务指标与非财务指标方法之间的互补，同时也是在定量考核与定性考核之间、客观考核与主观考核之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 图2-1 平衡积分卡示意图 2.2.2关键绩效指标法（KPI） 关键绩效指

14、标（Key Performance Indicator,简称KPI）法是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI是“目标管理法”与“帕累托定律”（二八定律）的有机结合。是指标确定与实施应遵循SMART原则，即详细的（Specific）、可测量的（Measurable）、可实现的（Attainavle）、可实现的（Realistic）、有时间限制的（Time-bounded）。运用关键绩效指标法对员工绩效进行考核时应留意四个方面的问题。第一，不同岗位应有不同的关键绩效指标组合。其次，KPI指标与绩效目标的衡量。第三，可量化的指标尽量量化，

15、难以量化的指标就进行细化，但考核手段要量并可操作。第四，激励指标记可探控指标相结合。 2.3绩效管理的流程 绩效管理一般以流程分为5个步骤，详细阐释如下： 1.制订考核安排：1）明确考核的目的和对象-2）选择考核内容和方法-3）确定考核时间 2.选拔考核人员：在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：首先，通过培训，可以使考核人员驾驭考核原则，熟识考核标准，驾驭考核方法，克服常见偏差。其次，在选择人员时，根据上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。3.收集资料信息：收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并实行各种有效的方法来达到。4.做出分析评价：1）确定单项的等级和分值-2）

16、对同一项目各考核来源的结果综合-3）对不同项目考核结果的综合。制订考核安排 做出分析评价 进行技术打算 选拔考核人员 收集资料信息 5.考核结果反馈：1）考核结果反馈的意义-2）考核结果反馈面谈。 图2-2 绩效管理流程图 第3章 中小企业绩效评价制度存在问题 3.1绩效评价工作量过大 尽管中小企业的绩效评价指标进行了量化，考核时仅需比照考核方案的规定进行加减绩点即可，但由于绩效考核的范围较大，内容琐细，考核过程相对较长。每天有早会，须要总结前一天的工作；每一周有例会，总结上周工作，布置本周工作任务；每月有评比，须要评出“明星”、“先锋”、“优秀”等等，每因而考核的工作量还是较大。而对于刚实施

17、绩效考核系统的中小企业来说，无形中增加了人力资源部门的压力。由于工作量较大，经理、主管有相当部分精力投入到考评中来，影响了他们对其他管理方面的思索与行动。 3.2评价主体不合理 对中小企业经营管理者的调查中，有关“目前对本企业进行绩效评价的主体是什么”一问，21.2%的被调查者认为由财税部门评价，28.5%的被调查者认为由企业主管部门评价，5.9%的被调查者认为由环保部门评价，9.3%的被调查者认为由金融部门评价，27.2%的被调查者认为由企业财务部门评价。从调查结果来看，多数的企业绩效评价由企业主管部门或企业内部财务部门进行，从企业的角度绽开评价，对于第三方来说其评价结果的可信度将大打折扣，

18、评价主体确定着评价的目标，假如绩效评价的主体不合理，那么简单导致评价内容不全面、评价结果不适用。3.3评价制度建立过程中盲点较多 如前所述，中小企业的员工绩效评价指标的达成是自上而下的任务指标分解，包括围绕任务指标的考评方案的制定，基本上都是人力资源部门制定，领导管理层审核通过而实施的，整个过程基本上无员工参加。由于员工对评价制度的不了解，使得员工对于一些任务指标以及考核内容不能很好理解，甚至不能接受，同时也增加了员工的压力感。在调查的过程中，部分员工就有不少人反映工作压力大。他们所反映的压力大，除了任务指标较高，完成的难度大之外，还有一个缘由是他们没有参加到任务指标分解以及考评内容的制定中。

19、所以，员工的参加不够，明显会影响员工工作主动性的进一步发挥，影响任务指标的完成。 第4章 中小企业绩效改善对策 4.1建立科学绩效评价指标体系 首先，本文所用的平衡积分卡是依据中小企业的特点改善的平衡积分卡，须要依据中小企业五年发展规划的战略目标、上级下达的工作任务和年度主要工作，确定年度工作目标；其次，要将年度工作目标分解为详细的工作任务。例如中小企业的总体战略目标是要成为“提升企业价值”，可以运用鱼骨图，根据企业平衡计分卡模型的平安、服务、内部流程、成长与创新等四个维度对其进行分解。 组织管理高效 提升企业价值 管理规范化 基础设施完善 企业技术不断提升 加强现有平安管理 定量平安管理体系

20、 内部流程 平安管理 成长与创新 加强宣扬和公关活动 构建文化承载平台 重视团队合作 建立培训机制 提高服务水平 改善服务环境 服务 图4-2 中小企业平衡积分卡目标分解图 从图5-2可见，高价值的中小企业这一总体目标可以分解为“平安风险得到限制，保持平安持续改进”（平安）、“企业服务水平得到全面提高”（服务）、“企业综合保障实力得到全面提高，组织管理卓越高效”（内部流程）和“核心价值观渐渐形成”（成长与创新）等四个分目标。 4.2明确绩效评价主体 中小企业现行绩效考核方案中存在考核主体不明确的问题。虽然明确了是对员工的考核，但绩效考核内容和项目的考核对象是模糊的，既是考核一般员工的，又像是考

21、核经理或主管。考核对象的模糊，影响了考核主体的明确，操作起来也不便利。鉴于此，完善中小企业员工绩效考核的一个措施就是明确考核主体，实行分层级考核，公司分三个层级进行考核，即公司高层、部门管理层和一般员工层。公司高层的考核，由总公司主持；部门管理层的考核由公司高层主持，并汲取员工参加；一般员工的绩效考核则由部门管理层主持，同时汲取员工以及顾客的评价作为协助评定。4.3重视评价过程中的问题 为了弥补现行绩效评价体系的缺陷与不足，中小企业员工绩效考核改进与完善应重视考核评价过程的管理，在沟通上做些工作，主动扩大员工绩效考核参加面，提高员工的满足度。考核评价制度建立前，应进行绩效考核动员，让全体职工明

22、确考核的目标、任务和要求。考核中，应亲密关注考核的进程，发觉问题，刚好与有关人员沟通，妥当处理和解决好问题。绩效结束后，应进行面谈，通报考核结果，听取面谈对象对考核结果的看法，回答面谈对象提出的问题，做到有问题刚好解决，避开激化冲突。 结束语 本论文的目标和主要任务是，将人力资源管理理论运用于社会生产实践，通过对中小企业员工绩效考核相关理论的探讨，总结我国中小公司绩效考核的阅历，并由此揭示出中小企业绩效评价制度建立的基本规律，同时结合我国中小企业绩效评价指标的建立的现状，剖析其存在的问题，并就如何完善其绩效评价指标的建立，提出基本思路和措施，为中小企业的绩效评价指标的建立决策供应参考，也为其它

23、公司实施绩效考核供应借鉴。 综观全文，基本达成了初衷。当然，本论文的探讨也存在不足，对其存在问题的成因没有作深化分析，等等。这些不足也是学生将来努力的方向。本人安排对中小企业的员工绩效考核问题作进一步的分析探讨，将理论运用于实践，深挖其绩效评价指标体系存在的问题，并结合中小企业的实际状况，在继承现有绩效考核方案优点的基础上，设计新的绩效考核方案，让中小企业的员工绩效考核更趋完善，并在中小企业的持续稳定发展中发挥应有的作用。 参考文献 1. 陈芳，绩效管理M，海天出版社，2010 2. 顾英伟，绩效考评M，中国人事出版社。2011 3. 于秀芝，人力资源管理M，山东人民出版社，2012 4. 符

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