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1、活动步骤讲义ppt本讲稿第一页，共四十五页二、推行自主管理活动的目的（二、推行自主管理活动的目的（why）自主管理活动能够激发员工的创造潜能和工作热情，通过团队的智慧与力量，运用各种科学管理方法、工具，提升圈员的问题意识以及分析问题和解决问题的能力，为公司培养高水平人才，从而创造工作价值及组织活力。一、正确认识自主管理活动一、正确认识自主管理活动三、推行自主管理活动的思路（三、推行自主管理活动的思路（how）1、各级主管要高度重视并支持自主管理活动，提供必要的物质、精神支持。2、有计划的稳健推进，不要草率冒进的态度，重视过程，不要过分的强调经济成果。3、充分利用企划部专家资源，尊重并重视专家的

2、建议。4、培训工作贯穿整个CDA过程，建立示范圈。6、不要为自主管理活动而自主管理。5、以正激励为主线，初期适当的行政引导，全面系统地看待工作推进过程中的问题，正确评价员工的表现。序序 言言1、管理模式并不是企业起死回生或成功发展的法宝，并不是有了它就可以无往不胜，它只是取胜的一种手段和办法，或者说是成功的关键。-张瑞敏2、管理活动要环绕生产做服务，落到实处。-吴明德本讲稿第二页，共四十五页第三部分：活动步骤讲解第三部分：活动步骤讲解第一步：组建活动圈第一步：组建活动圈第二步：选取主题第二步：选取主题第三步：现状分析第三步：现状分析第四步：登记第四步：登记第五步：设定目标第五步：设定目标第六步

3、：对策研讨第六步：对策研讨第七步：对策实施第七步：对策实施第八步：效果确认第八步：效果确认第九步：标准化第九步：标准化第十步：撰写成果报告书、成果发第十步：撰写成果报告书、成果发表表第十一步：奖励第十一步：奖励第一部分第一部分:CDA:CDA概述概述一、一、CDACDA由来由来二、二、CDACDA基本思想基本思想三、三、CDACDA要点要点四、四、CDACDA成功之道成功之道五、五、CDACDA与与QCQC的区别的区别第二部分第二部分:CDA:CDA基础知识基础知识一、一、CDACDA定义定义二、活动范围二、活动范围三、组织机构三、组织机构 四、活动圈成立四、活动圈成立五、成果发表要求五、成果

4、发表要求六、各级主管的责任六、各级主管的责任目目 录录本讲稿第三页，共四十五页一、一、CDACDA由来由来Z Z D DQCCTQCCDAQCQC七大手法七大手法（质量）（质量）QCQC七大手法七大手法（范围）（范围）QCQC七大手法七大手法+5W1H+PDCA+5W1H+PDCACDA的演进过程示意图CDA=ZD+QCCDA=ZD+QC（含（含QCQC七大手法七大手法+PDCA+PDCA管理）管理）PDCA=PLAN DO CHECK ACTIONPDCA=PLAN DO CHECK ACTION5W1H=WHY WHAT WHO WHERE WHEN HOW5W1H=WHY WHAT WH

5、O WHERE WHEN HOW第一部分 CDA概述本讲稿第四页，共四十五页 1 1、19501950年代年代末期，末期，美国美国为了发展人造卫星，避免在制造过程任何些微的疏忽可能导致的发射失为了发展人造卫星，避免在制造过程任何些微的疏忽可能导致的发射失败，危及航天员宝贵的生命，发起败，危及航天员宝贵的生命，发起【无缺点活动】【无缺点活动】，强调每一个作业员的重要性，提高士气，以达，强调每一个作业员的重要性，提高士气，以达成企业经营的目的和使命。成企业经营的目的和使命。2 2、19601960年代年代初期，初期，日本日本工业界邀请美国统计学家戴明博士工业界邀请美国统计学家戴明博士(Dr.Edw

6、ards Deming)(Dr.Edwards Deming)和美国品管专家朱兰的指和美国品管专家朱兰的指导下，向美国太空总署导下，向美国太空总署学习【无缺点活动】学习【无缺点活动】，强调品质是制造出来的，不是检验出来的新观念。强调品质是制造出来的，不是检验出来的新观念。3 3、戴明博士把这套无缺点活动的方法，应用在日本工业界，改善其品质。、戴明博士把这套无缺点活动的方法，应用在日本工业界，改善其品质。日本在日本在19621962年发起品管圈活动年发起品管圈活动(Quality Control Cycle QCC)(Quality Control Cycle QCC)，其目的在促使现场基层作业

7、员组成活动小群体，吸收，其目的在促使现场基层作业员组成活动小群体，吸收品管技术，共同研究问题，解决问题，渐渐产生自主性、自觉性的责任感，他们认为品质是企业经营的重心，品管技术，共同研究问题，解决问题，渐渐产生自主性、自觉性的责任感，他们认为品质是企业经营的重心，也是产品竞争力的支柱，肯定自己对公司的贡献，此后逐渐从品质扩大至成本、制程、交期、作业改善、设也是产品竞争力的支柱，肯定自己对公司的贡献，此后逐渐从品质扩大至成本、制程、交期、作业改善、设备维修、点检等多方面备维修、点检等多方面QCCQCC活动的范围，结果发现作业员知识水准提高了，人与人之间的关系大为改善，由活动的范围，结果发现作业员知

8、识水准提高了，人与人之间的关系大为改善，由于人性被尊重于人性被尊重 ，每个人的潜能获得更大的发挥，如此，作长期持续的活动，效果自然很大，公司的基础也获得强，每个人的潜能获得更大的发挥，如此，作长期持续的活动，效果自然很大，公司的基础也获得强化而坚固，各企业竞向推行。化而坚固，各企业竞向推行。4 4、19681968年年6 6月月日本钢铁连盟正式成立自主管理委员会，将日本所有钢铁公司使用二十七种不同品质活日本钢铁连盟正式成立自主管理委员会，将日本所有钢铁公司使用二十七种不同品质活动名称，动名称，统一为自主管理活动统一为自主管理活动。第一部分 CDA概述本讲稿第五页，共四十五页二、二、CDACDA

9、基本思想基本思想1 1、民本思想、民本思想 孟子说：民为贵，社稷次之，君为轻在企业里，亦是如此，自主管理活动强调基层员工工作的重要性，如果能激发每个员工的潜能，开发人力资源，为企业服务，相信这个资源取之不尽，用之不竭，谁能开发此项人力资源，谁就是赢家；换句话说：谁能妥善运用自主管理活动，企业就会成功。第一部分 CDA概述2、人性本善、人性本善McGregorY理论：主张人性是善良的，亦即是人之初、性本善，人类的本能是负责的，工作是主动的，头脑具有创造力/潜能。若企业的经理人肯定员工在企业组织中的地位，给予激励、尊重，提升士气，每个员工都愿意奉献、牺牲、努力发挥他个人的专业知识，改善经营绩效，达

10、到自主管理的目的。本讲稿第六页，共四十五页3.3.人性好功人性好功 “太上不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉，悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓，我自然。”一流的主管替企业建立完善的制度，不靠人治，靠制度去管理，使员工各顺其性，各安其生，员工在各自岗位上都照标准作业从事操作，不感觉有主管施于工作压力；但主管对企业运作的情况了如指掌，因为有完善的管理系统，如同“系一发动全身”。次等主管凡事率先垂范，个人以德教化员工，以仁义施政，勤政廉洁，事必躬亲，克勤克俭，兢兢业业，所以员工都亲近他，赞誉他。再次等主管以严法治理，刑法威人，所以部属都怕他。这类管理者所管辖的员工，“身在曹

11、营心在汉”，一心只在找机会跳槽。管理者在遇到棘手的管理问题时，也习惯性地将责任推给被管理者，寻找被管理者的过错，从来不思考自身的素养，自身的管理理念和方法。最差的主管因管理者自身太无能，以权术愚弄员工，以诡诈欺骗员工，所以员工都讨厌他、甚至侮辱他。这样的主管自己诚信不足，怎叫员工信服他呢！故最好的主管不轻易发号施令，要都思考(Thinking)如何使企业成长茁壮，如何使员工增加福利，保障其工作权，但当公司生产顺畅，绩效优异，获取最大利润，功成事遂时，员工们反而不知道主管建立制度的辛劳，而都说是他自己的功劳。这就是人性好功的天性，不必与部属争功吧第一部分 CDA概述本讲稿第七页，共四十五页4 4

12、、人性需求、人性需求马斯洛(Maslow)的需求层次理论自我实现需求尊敬需求社会需求安全需求生理需求较高层次的需求较高层次的需求基本需求基本需求第一部分 CDA概述本讲稿第八页，共四十五页三、自主管理活动的要点三、自主管理活动的要点1 1、强调从业人员的参与感、强调从业人员的参与感 只有全员参与，负起责任，尤其基层人员被动的工作变成主动的参与，他们会发现很多问题。如只有全员参与，负起责任，尤其基层人员被动的工作变成主动的参与，他们会发现很多问题。如果人人都能够自我发挥潜力，追求改善的话，相信企业会全面进步，为了达到这个目的，唯一的方法果人人都能够自我发挥潜力，追求改善的话，相信企业会全面进步，

13、为了达到这个目的，唯一的方法是成立自主管理活动的组织是成立自主管理活动的组织 。3 3、发挥自我，乐在工作、发挥自我，乐在工作从改善中寻求乐趣，又可自我教育成长，一旦问题解决，自然获得成就感和满足感。使单调的工从改善中寻求乐趣，又可自我教育成长，一旦问题解决，自然获得成就感和满足感。使单调的工作变成多姿多彩，使自己能够在工作中享受工作的乐趣。作变成多姿多彩，使自己能够在工作中享受工作的乐趣。2 2、以改善问题为中心突破组织界限、以改善问题为中心突破组织界限有些问题需要三、四个不同专业的人思考才能解决，有些问题需要三、四个相同专业的人研讨，相互脑力激有些问题需要三、四个不同专业的人思考才能解决，

14、有些问题需要三、四个相同专业的人研讨，相互脑力激荡，要比单独一人关在屋里闷想来得有效，自主管理活动就是发挥团队精神，集体思考、集体努力，相互协助的荡，要比单独一人关在屋里闷想来得有效，自主管理活动就是发挥团队精神，集体思考、集体努力，相互协助的小团体活动。小团体活动。4 4、广泛运用科学的方法、广泛运用科学的方法问题的发生时运用科学的方法，例如问题的发生时运用科学的方法，例如Q QC C七大手法七大手法加以仔细的分析、归纳，才能脉络分明豁然开朗，正确加以仔细的分析、归纳，才能脉络分明豁然开朗，正确有效地解决问题。有效地解决问题。第一部分 CDA概述本讲稿第九页，共四十五页四、自主管理活动的成功

15、之道四、自主管理活动的成功之道1 1、多举办自主管理活动、多举办自主管理活动发表观摩会发表观摩会，使基层工作人员能由其中体会出自主管理活动的真缔及效益，籍，使基层工作人员能由其中体会出自主管理活动的真缔及效益，籍以培养其正确的观念。以培养其正确的观念。2 2、鼓励全员参与鼓励全员参与活动并分配工作，使每个人都能有参与感及达成目标的成就感。活动并分配工作，使每个人都能有参与感及达成目标的成就感。3 3、推行活动的初期，应遴选热忱工作的人员先作、推行活动的初期，应遴选热忱工作的人员先作示范活动示范活动。4 4、多培训多培训有关开会技巧、统计方法等知识，有助于活动的成就。有关开会技巧、统计方法等知识

16、，有助于活动的成就。5 5、成果、成果发表人应轮流担任发表人应轮流担任，使小组内每位成员都能藉此机会增进发表的能力。，使小组内每位成员都能藉此机会增进发表的能力。6 6、要有、要有提案制度的配套提案制度的配套，当自主管理活动期间，遭遇困难时，应用脑力激荡法，想出新的构想，当自主管理活动期间，遭遇困难时，应用脑力激荡法，想出新的构想，可作为提案，获取奖金，以资鼓励，顺利推动自主管理活动。可作为提案，获取奖金，以资鼓励，顺利推动自主管理活动。7 7、设、设奖励制度奖励制度，以提高活动兴趣。，以提高活动兴趣。8 8、主管的重视与支持主管的重视与支持，并协助辅导。，并协助辅导。第一部分 CDA概述 自

17、主管理活动是以自主管理活动是以尊重人性尊严尊重人性尊严的哲学为基础的管理方式，使人感觉到自己重要性。因共同努力达成的哲学为基础的管理方式，使人感觉到自己重要性。因共同努力达成目标，使人有参与感、成就感，藉团队工作互相启发，个人的潜力能得以发挥出来，同时人际关系也更为和目标，使人有参与感、成就感，藉团队工作互相启发，个人的潜力能得以发挥出来，同时人际关系也更为和谐，人生充满喜悦和快乐，使人体会到工作的真正意义和目的。谐，人生充满喜悦和快乐，使人体会到工作的真正意义和目的。期望自主管理活动的幼苗，在建龙人的培育下，能逐渐成长、茁壮。不久的将来，让建龙人听到期望自主管理活动的幼苗，在建龙人的培育下，

18、能逐渐成长、茁壮。不久的将来，让建龙人听到建龙人能，建龙人能，为什么我们不能？为什么我们不能？。本讲稿第十页，共四十五页五、自主管理活动与QC的区别QCC知道“何去”，但不知道“何从”。CDA不仅知道“何去”，更知道“何从”。两者差异分析如下：问题点问题点差差 异异 分分 析析圈的组织 暂时性 永久性，有圈名、有主题编号(含组织代码)主题量化 无 有累积数标准化 不完善 列入作业规范，有编号效果追踪 无 发表后追踪四个月管理方法 P-D-See 直线状 P-D-C-A 环状主题选取 主管交代 由圈员相互脑力激荡，经讨论、分析、评价后选取公司管理模式 目标管理 方针管理目标设定 由上而下 由下而

19、上，圈友自己决定和主管的希望结合激励制度 有制度无激励效果 有公平制度，激励效果优评审制度 重视发表会，重视活动过程，现场评审成绩占85%不到现场评审 发表会成绩占15%主题内容 限于质量 全面性含盖质量、生产、维护、点检、成本、库存、工 安、环保等都是活动范围。QCC CDA第一部分 CDA概述本讲稿第十一页，共四十五页第二部分 CDA基础知识 自自主主管管理理活活动动（英英文文为为CREATIVE CREATIVE DEVELOPMENT DEVELOPMENT ACTIVITIESACTIVITIES，简简称称CDACDA）是是指指由由工工作作性性质质相相似似或或相相关关的的第第一一线线

20、工工作作人人员员组组成成活活动动圈圈，通通过过团团队队的的智智慧慧与与力力量量，运运用用各各种种科科学学管管理理方方法法、工工具具，自自主主的的、持续持续的对生产、品质、成本、效率、安全、环保、士气等进行的对生产、品质、成本、效率、安全、环保、士气等进行提升改善提升改善的活动。的活动。凡是有关提升品质、降低成本、节约能源、提高产量、工作简化、提高士气、确保安全、防治污染、设备及工凡是有关提升品质、降低成本、节约能源、提高产量、工作简化、提高士气、确保安全、防治污染、设备及工具改善、现场优化等及其它有助于生产营运的事项均可列为活动内容。具改善、现场优化等及其它有助于生产营运的事项均可列为活动内容

21、。一、定义一、定义二、自主管理活动范围二、自主管理活动范围本讲稿第十二页，共四十五页三、组织机构子公司设立公司管理委员会和厂处管理委员会，公司管理委员会主任委员由生产副总或行政副总担任，执行秘书由企划处处长担任，工作组组长由工业工程室主任担任，训练小组设组长一名，由人力资源处人力资源规划室主任担任。厂处级管理委员会如何设置？第二部分 CDA基础知识本讲稿第十三页，共四十五页1、所有基层作业人员均有资格组成自主管理活动圈。2、活动圈的组成具有弹性，可由同一工作单位或不同工作单位人员组成，活动圈人数一般510人，可视实际需要酌情增减人数。3、活动圈的圈名，由圈员共同讨论投票决定。4、圈长由圈员选举

22、产生，或者由圈员轮流担任。副圈长由圈长指定或由圈员选举产生。5、根据活动圈的需要，辅导员一般由作业长、工程师、新入企大学生担任。6、会议记录人员及会议主席根据不同阶段合理安排。四、四、自主管理活动圈的成立五、成果发表五、成果发表1、活动圈在对策实施完毕后，效果持续至少2个月方可参加发表会；发表会后需继续追踪效果持续情况至少4个月。2、成果发表会分为集团发表会、公司级发表会和厂处级发表会。集团发表会原则上每年10月份举办一次；公司级发表会和厂处级发表会每四个月举办一次。3、若公司活动圈完成主题总数16（含）个以下，厂处级发表会和公司级发表会要合并举办。原则上完成5（含）个以上主题的厂处，才可以组

23、织厂处级发表会；完成的主题少于5个的厂处须合并举办厂处级发表会，合并举办的方式由各公司管理委员会事务小组根据实际情况规定。第二部分 CDA基础知识本讲稿第十四页，共四十五页第三部分 CDA活动步骤六、六、各级主管的责任1、辅导员的责任（1）实施圈长与圈员的教育训练。（2）培养圈员自动自发参与圈会的气氛。（3）促使活动圈活动与内部日常事物结合。（4）要富有丰富的知识和责任感。（5）善于表达思想，有灵敏的反应。2、部门主管职责（1）培养圈员积极自主的活动气氛。（2）提供明确的目标和具体的方针。（3）积极说服高阶层，促使鼎立支持活动圈。（4）对于活动进行状况能完全了解和关怀。（5）协助选定有意义的活

24、动题目。（6）尽力援助活动圈解决困难。（7）经常表扬推行有功人员以激励士气，并对活动结果予以适当评价。3、高阶层的职责（1）正确理解活动圈活动的意义。（2）培养活动圈生存的环境和土壤。（3）明确活动圈的具体方针。（4）正确评价活动圈活动并多加称赞。（5）不要以有形成果为重点，应以如何使活动圈永续为重点来评价活动圈。本讲稿第十五页，共四十五页第三部分 CDA活动步骤活活动动步步骤骤是是活活的的未未达达到到目目标标1 1、主题选定、主题选定目标设定目标设定活动计划拟定活动计划拟定现状把握现状把握2 2、现状把握、现状把握目标设定目标设定要因解析要因解析3 3、要因解析、要因解析目标设定目标设定对策

25、拟定对策拟定本讲稿第十六页，共四十五页第三部分 CDA活动步骤会会 议议1 1、圈会计划、圈会计划项项 目目内内 容容 例例为为 何何理由（理由（WhyWhy）会会议议的目的的目的为选为选定主定主题题，为选为选定目定目标值标值，为为检讨问题检讨问题。目目 的的主主题题（WhatWhat）议议 题题主主题题的的选选定，目定，目标值标值的的设设定，定，问问题题的的检讨检讨，前次会，前次会议议的决的决议议。何何 人人人（人（WhoWho）出席者出席者圈圈员员、主管、幕僚人、主管、幕僚人员员的出席有的出席有无必要？无必要？何何 时时时间时间（WhenWhen）年年 月日月日时时 分分年年 月月 日日

26、时时 分分 时时 分分何何 处处场场所（所（WhereWhere）会会议场议场所所工作工作场场所、会所、会议议室、室、训练训练教室。教室。如如 何何方法（方法（HowHow）会会议议的的进进行方法行方法讨论讨论方式（如方式（如脑脑力激力激荡荡法）、法）、发发表方式表方式2 2、圈会召开次数与场所、圈会召开次数与场所定期每周一次，每次定期每周一次，每次1 12 2小时，地点尽量接近工作现场，气氛良好的地方或圈会室。小时，地点尽量接近工作现场，气氛良好的地方或圈会室。本讲稿第十七页，共四十五页第三部分 CDA活动步骤三、圈会方式三、圈会方式分分 类类时时 间间内内 容容方方 法法日常管理日常管理圈

27、会圈会朝会的活朝会的活动动圈圈长对长对圈圈员员的的传传达、达、报报告、告、联络联络、教育、教育向圈向圈员报员报告，告，说说明本日工作上明本日工作上应应注意事注意事项项；介；介绍绍新作新作业标业标准或准或规规定内容；定内容；启启发发学学习习圈会圈会时间时间内活内活动动利用等待材料、改利用等待材料、改变变材材料或生料或生产变产变更的空档更的空档时时间间，集合部分圈，集合部分圈员进员进行行启启发发学学习习的圈会的圈会由有关新工作由有关新工作实实施教育；提起日常作施教育；提起日常作业业中所中所发发生生的的问题问题。具体的加以教育；。具体的加以教育；实实施作施作业业指示指示书书的教的教育；修正作育；修正

28、作业业指示指示书书不完全地方不完全地方增增进进感情感情的圈会的圈会放假放假时时的的圈会圈会在郊外或聚餐在郊外或聚餐进进行增行增进进感情感情到郊外放松心情来增到郊外放松心情来增进进感情；聚餐；感情；聚餐；举举行体育比行体育比赛赛；相互交；相互交换换意意见见，相互，相互协协助助改善活改善活动动的圈会的圈会工作工作时间时间外的定期外的定期活活动动按活按活动计动计划划书书召开圈会召开圈会进进行改善活行改善活动动的圈会的圈会为为解决解决领导领导交代下来的特交代下来的特别别事事项项改善活改善活动动；依照；依照改善活改善活动动的内容的内容进进行改善活行改善活动动；提高收率、效率；提高收率、效率的的实实例教育

29、；降低成本的例教育；降低成本的实实例教育；活例教育；活动动圈活圈活动动计计划的推划的推进进四、圈会的议程四、圈会的议程a.圈会的目的；b.上次调查事项、保留事项；c.活动推进情况及问题提出；d.各项题目之讨论；e.决议事项的确认；f.工作分配；g.结论；h.下次的圈会预定；j.圈会记录。本讲稿第十八页，共四十五页第一步、组建活动圈第一步、组建活动圈1、活动圈的组成甚具弹性，可根据主题内容，活动的难易度不同，由同一单位或不同单位等组成最适合改善活动的永久性活动圈，至于活动圈圈员人数，一般以510人最为恰当，过多(没有责任感)或太少(不能集思广益)，其效果均不佳。2、圈名(象征性、纪念性意义)需要

30、民主投票选取，一经产生，永不变更，与主题无关。3、活动圈组成之后，须选出代表活动圈的中心人物圈长和副圈长，以领导今后的各项活动，圈长产生有民主投票选取和轮流担任两种方式，初期现场主管或班组长为佳。4、圈长或副圈长可视工作需要，召集全体圈员开会，指定记录将讨论结果做成会记录呈报辅导员(一般是直接主管,也可以一个主管,一个专业工程师)，让他们了解自主管理活动的进展,辅导员在三天内给与批示(建设性意见或激励表扬)。5、会议记录人员及会议主席最好轮流担任，通过活动共同参与，共同提高。保留事项及理由是指活动过程不可能一帆风顺，将活动过程的难点或需要领导解决的问题提出说明。7、辅导时注意事项：（）了解圈会

31、进展情况，若讨论离题太远应予提示；（）婉转调整圈员不正确的意见和想法；（3）协助圈长解决会中困难；（4）会议进行时不要泼冷水，尊重主席立场；（5）接纳会中困难问题请求协助的建议，并同时向上级反映。第三部分 CDA活动步骤6、参会人员自己签名，记录本尽量不要出现电子版文档。本讲稿第十九页，共四十五页没问题和有问题没问题和有问题 有一个企业家坐在餐厅的角落了，独立一人喝着闷酒，一位热心人走过来，问道：您有一个企业家坐在餐厅的角落了，独立一人喝着闷酒，一位热心人走过来，问道：您一定有什么难解的问题，不妨说出来，让我给你帮帮忙。企业家看了他一眼，冷冷的说：一定有什么难解的问题，不妨说出来，让我给你帮帮

32、忙。企业家看了他一眼，冷冷的说：我的问题太多了，没人能帮我。热心人掏出一张名片，要企业家明天到他的办公室。第二我的问题太多了，没人能帮我。热心人掏出一张名片，要企业家明天到他的办公室。第二天，企业家如约前往，热新人说：走，我带你去个地方。企业家不知道他葫芦里面卖的什天，企业家如约前往，热新人说：走，我带你去个地方。企业家不知道他葫芦里面卖的什么药，热心人用车子把他带到荒郊野外，两个人下车后，热心人指着前面的坟场对企业家么药，热心人用车子把他带到荒郊野外，两个人下车后，热心人指着前面的坟场对企业家说，你看看吧，只有躺下的人才统统是没有问题的，企业家恍然大悟。说，你看看吧，只有躺下的人才统统是没有

33、问题的，企业家恍然大悟。只要有问题，就有存活的希望。只要敢于正视问题，解决问题，就可以前进。只要有问题，就有存活的希望。只要敢于正视问题，解决问题，就可以前进。第三部分 CDA活动步骤本讲稿第二十页，共四十五页第二步、选取活动主题第二步、选取活动主题1、问题就是脱离常轨，即在正常情形下实际的状态、水准与应有状态、水准（标准、目标、希望）之间的差异（距）。亦即问题=实际水准-应有水准。2、主题表达方式:动词+名词+管理特性(量或比率)，简洁有力，让人明白是做什么。也可以*设备改造,但是不要把对策当做主题。3、中钢主题分为课题达成型及问题解决型，课题达成型指用新设备（方法),改变原有，问题解决型是

34、在现有基础上进行改善。4、主题选取程序与中钢交流，一般从三个方面考虑：领导期望、生产需求、圈员能力等方面进行考虑。（1）票选法：由圈员依评选项目投票表决，加总后，以总得票数多少圈选（过半）。（2）评分法：由圈员以五点或三点评分法，分别依评选项目之程度各自给分，加总后依总分高低顺位圈选。运用评分法，必要时亦可对某一评选项目加以计分。最好提出由三个或以上主题，评估才有意义。最好采用五点评分法，按高5、中3、低1，每个员工进行打分，汇总。第三部分 CDA活动步骤（3）活动主题决定后要呈报主管，请其同意或修改之后，才算是正式的活动主题本讲稿第二十一页，共四十五页参考一参考一 项目项目主题主题能力能力数

35、据数据量化量化效果效果创意创意主题一主题一主题二主题二主题三主题三评评估估项项目目问题问题问题问题本身本身上司要求上司要求圈的圈的实实力力严严重性重性急迫性急迫性扩扩散性散性单单位位方方针针重要性重要性上上级级关关心度心度圈能力圈能力共通性共通性完成完成期限期限主题一主题一主题二主题二主题三主题三参考二参考二第三部分 CDA活动步骤本讲稿第二十二页，共四十五页1、把问题的背景、重要性及紧急性表现出来，以凸显改善的价值。2、表达力求具体且符合事实，故应数据作判断依据。3、能以容易了解的图表如柏拉图、推移图、长条图表达更佳。5、主题选取理由1、选取符合自己圈水平的主题。2、选取圈员平时经常接触到的

36、问题。3、选取圈员都能参与的主题。4、选取三个月左右有办法解决的问题。5、选取尽可能有办法反应上司方针的主题。6、能力、实力及信心提高后才能选取较难而有挑战性的主题。6、主题注意事项活动计划表用甘特图（GanttChart）表示，按活动步骤进行周计划，分工必须明确，考虑圈员的能力、性格、岗位、职务等方面，虚线代表计划、实现代表实施，实际与计划有差异时，要检讨并予备注说明。7、活动计划书第三部分 CDA活动步骤本讲稿第二十三页，共四十五页8、甘特图示例第三部分 CDA活动步骤本讲稿第二十四页，共四十五页第三步、分析现状第三步、分析现状2、要因摘出要设定目标值与检讨具体对策，首先必须分析现状，确定

37、问题的所在，并找出阻碍达成目标的真正要因。因此，必须要把对主题有影响的所有要因统统摘取出来。寻找要因的步骤如下：（一）为了集思广益，可利用脑力激荡法让大家充分表示意见。（二）同时也要搜集主管的意见与各相关单位的情报。（三）善用鱼骨图（特性要因图）将搜集来的要因加以整理。脑力激荡法的应用（激创意）鱼骨图把握两点（因与果、问题的根本）过程记录3、要因的选别要因整理了以后，接着要把要因中有问题的或具有大影响的分析出来。因此，宜利用实绩材料，根据下列步骤来进行：（一）资料（数据）按要因别加以分层。（二）依层别用柏拉图（重点分析图）表示出来。（三）从柏拉图的重要要因决定主要要因与次要要因。不要为柏拉图而

38、柏拉图。（四）没有实绩资料时，可参考主管与关连者的意见，大家开会讨论决定主要要因。1、所用管理工具脑力激荡法、鱼骨图、查检表、柏拉图等（详见qc管理工具）第三部分 CDA活动步骤本讲稿第二十五页，共四十五页4、收集数据（查检表）数据=事实是CDA的生命，要具有代表性、真实性、时效性。数据可以分为计量值数据和计数值数据。（3）收集数据注意事项a收集数据目的要明确。b数据收集目的要适当的加以区别c数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。d收集的数据应如何记录？事先准备数据表和查检表。e对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。f、除了数据以外，应将数据表或查检表的测定条件正确的

39、记录下来。g测定仪器的精度管理。h收集数据应有连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集，异常数据要剔除。i原始数据的收集最好由现场第一作业员负责。j数据一定要真实，不要经过人为的修饰。（1）计数值：用技术所得的数据，例如检查100个灯泡，发现10个不良。检查一匹布时，发现每码有5个缺点数，所出现的数值是10个、5点或一支等整数值，即不连续的数值，可以数出来的数，这种数值为计数值。（2）计量值：用测量所获得的数据，例如化学分析的纯度（），布匹的长度（码），纱的强度（kg/cm2）等带有小数，即连续的数值，这种数值谓之计量值。5、收集数据的要素数据来源、收集收集时间区间、收集时间、收集项目、负责人。

40、第三部分 CDA活动步骤本讲稿第二十六页，共四十五页第四步、登记第四步、登记1、登记分为暂时登记与正式登记，当活动圈确定活动主题后，圈长填报【自主管理活动暂时登记表】，办理暂时登记，分析现状及订定目标值两个步骤后，再填报【自主管理活动正式登记表】办理正式登记。登记日期以厂处工作组组长签字日期为准。圈长圈长填写登记表填写登记表 辅导员核查内容辅导员核查内容 厂处工作组长进行活动主题编号（备案厂处工作组长进行活动主题编号（备案）企划处备案企划处备案 2、登记流程3、主题编号原则WK302-003（W 生产部门、生产部门、K焦耐厂焦耐厂 K3化产作业区化产作业区 02第二个活动圈第二个活动圈 003

41、第三个活动主题。第三个活动主题。4、名词解释同一单位：同一班组。协同单位:不同班组目标达成期限：含效果追踪2个月5、相关制度各活动圈办理登记后，圈员因工作的调配或其他原因离开该活动圈时，或圈长变更时，或在活动过程中需变更活动主题时，须重新填写活动圈各项登记表及计划书，送交本单位事务小组重新登记，并送交公司事务小组备案。但正式登记后，活动主题不得变更。第三部分 CDA活动步骤本讲稿第二十七页，共四十五页第五步、设定目标值第五步、设定目标值2、目标值设定参考上级下达的指标或标准的要求、顾客提出的需求等；通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已经达到先进水平的企

42、业进行比较，制定出也能达到该水平的目标；通过与自身历史上曾经达到过的最好水平比较；通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算能达到的水平。目标值要具有挑战性，也可以设立几个目标值。3、目标值设定注意事项（1）目标值与主题特性值相呼应。（2）目标必须适合全体圈员的能力。（3）目标必须具体而以数值表示（量化）。（4）目标的决定方法与根据要明确。（5）评估本身能力加挑战值。（6）依照过去的实绩、圈员的能力制定。（7）值得长期研讨的问题则不妨分段、分期制定目标。活动圈与主题决定以后，接着要决定主题在何时以前改善至何种程度等所谓的达成期限与目标值。目标值由全体圈员自主设定，建立达成目标的共识与意愿。

43、1、确定基准值过去的实绩值，一般情况下根据前期收集的数据计算而来。第三部分 CDA活动步骤本讲稿第二十八页，共四十五页第六步、对策研讨第六步、对策研讨1、对策的研讨由现状分析过程中，可寻找出改善的对策，通常在活动圈会议时，让所有圈员以脑力激荡、圈员全体一起参与动脑筋：创意构想，充分发挥个人创造潜力，以提出有效改善对策，而非一、二人的主观意见和思维。人数越多，比例上就会愈多，量也越多，则产生好创意，好构想的可能性越高。2、改善案的提出（1）改善案不要只有一个，要多想几个。（2）几次被选为主题的问题，不要再绕着原来的对策打转。（可以从不同的角度拟订对策）（3）亦可以借助主管、幕僚、相关单位人员的知

44、识。（4）改善案不只要包括设备、作业程序等具体的改善。对于精神性的问题，例如：注意力、团队工作、士气等也可以提出。3、提出对策的注意事项（1）要全体圈员共同创造思考，动员所有的知识与经验。（2）对策要具体可行，避免“加强”“随时”等抽象的对策。（3）要提出经济且有效的对策，符合经济原则且能达到指定效果。（4）要对管理上不发生矛盾的对策，经过大家研讨，且管理者确认后才可实施。（5）要自己能力可以解决的对策，若对策太大，超出圈员能力范围时，则容易纸上谈兵，影响效果。（6）活动改善的各种原则，与柏拉图和鱼骨图之内容相呼应对照，必要时可用试验法试行。（7）要制定治本非治标的对策。第三部分 CDA活动步

45、骤本讲稿第二十九页，共四十五页第六步、对策研讨示例第六步、对策研讨示例第三部分 CDA活动步骤本讲稿第三十页，共四十五页4、提出对策的技巧（1）特性列举法：物性各有各的特性，换言之即此物品所具有之特别性质，把此性质全部列举出来，再检讨各别应如何改善就能变好，所谓长造即把握自己眼前的物品的特性，然后用其它物品来代替，任何物品都有特性。大致分三项a、名词的特性：例如水壶（褂带、蒸汽孔、嘴）b、形容词的特性，例如水壶（黄色、轻、重）。c、动词的特性，例如水壶（铝制、浇注）。（2）缺点列举法缺点列举法是寻找缺点的要领，然后再检讨要如何来除去此缺点。例如：雨伞的缺点1、伞尖危险。2、容易忘记3、伞布易破

46、4、风吹时会反转5、无法变小6、坐车时会弄湿他人。7、两人共享时会淋湿衣服8、第三部分 CDA活动步骤本讲稿第三十一页，共四十五页（3）希望列举法缺点列举法是把握问题点的方法，是消极性的，相对的希望点列举法是具有积极性的意义。例如;钢笔a希望能出墨水。b希望能使用2种以上颜色。c希望同时写粗笔字和细笔字。d希望放在衣袋里时能变小。e希望笔尖不会变粗。f希望不需替换墨水。g希望晚上也能看的h、.5、对策实施计划的拟定（1）整理改善对策的要点（包括要提出不良项目；发生不良项目的原因；消除原因的对策；实施可能性的评价；提案者）（2）拟定实施期限。（3）决定工作分担。（4）取得上司的承认。6、对策拟定

47、的要点（1）要全员共同参与讨论，运用工作改善的手法共同思考。（2）对策不是只消灭现象，而是消灭原因的方法。（3）一个原因不只一个改善构想，构想越多，越有独特之改善。（4）发挥固有专业技术及经验。（5）评估对其它特性或别单位有无不利影响。（6）多个改善案选择困难时，可进行比较试验。（7）对策要具体可行，避免抽象笼统。（8）要符合经济效益。第三部分 CDA活动步骤丢掉“没有我就不行”的想法吧为什么说所有的事要我自己完成？共同的思想会发挥更大的创造力。本讲稿第三十二页，共四十五页第七步、对策实施第七步、对策实施（1）拟定实施计划。（2）对策实施最好采取分段实施，一个对策一个对策的实施，不要全部对策同

48、时实施。（3）每个对策实施后必须即可确认效果，在进行下一对策的实施。（4）实施结果用数据表示。（5）把推移图挂到工作现场，使全体圈员都能了解数据变动情形。（6）虽未获得期待结果但不灰心，再接再厉。（7）利用每天上班前10分钟，集合圈员说明昨日之实施结果及今日实施内容。2、对策实施要领3、实施改善对策的注意事项（1）对策实施及计划需经上司批准后实行。（2）考虑公平性与效果，将工作分担给有能力胜任的员工。（3）要确实遵照标准实施，标准外的条件亦应在稳定状态。（4）一旦发现对策实施无效果或有副作用反而更坏时，应立即停止实施并再下对策。（5）未达理想效果时仍需再接再厉。第三部分 CDA活动步骤1、改善

49、对策的试行（1）对假定式的实验或试行。（2）对设备、作业方法、材料等有关改善对策，进行实验或试行。（3）确认与检讨之改善案要件是否有偏差，做短期之实验或试行。（4）对试行之结果做确切的修正变更。本讲稿第三十三页，共四十五页第七步、对策实施第七步、对策实施第三部分 CDA活动步骤5、实施改善对策的检讨（1）经济性检讨。改善后所期待经济效果如何？是否有必要投资新的设备，其回收如何？（2）安全性检讨。改善对策对作业者的安全是否充分？改善对策对排放各种废弃物处理是否充分？（3）品质上检讨。改善对策是否能满足的工作或制品的品质？改善对策是否不会使不良率发生率增大？（4）管理上检讨。改善对策是否对建制所进

50、行的种种管理活动不会发生矛盾？要因要因次要因次要因问题问题点点问题问题描述描述实实施施对对策策负责负责人人完成完成期限期限效果效果确确认认大骨中骨小骨现状分析改善具体步骤whotime4、对策表(计划、实施)模板重要度进行排序本讲稿第三十四页，共四十五页第七步、对策实施第七步、对策实施第三部分 CDA活动步骤6、对策的创意荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶垃圾桶，但由于人们不愿意使用，但由于人们不愿意使用垃圾桶垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从生机