员工绩效评估与绩效管理幻灯片.ppt

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1、第1页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-2績效管理的三種主要目的績效管理的三種主要目的理想的績效評估指標應該具備的特性理想的績效評估指標應該具備的特性如如何何運運用用各各種種績績效效評評估估的的方方法法，包包括括相相對對比比較較法法、特質評估法、行為評估法及成果評估法特質評估法、行為評估法及成果評估法績效評估過程可能發生的偏誤績效評估過程可能發生的偏誤如何成功的進行回饋面談如何成功的進行回饋面談學習目標 第2页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-38.1 績效管理的意義績效

2、管理的意義員工工作行為與成果的管理員工工作行為與成果的管理人力資源管理的核心議題人力資源管理的核心議題塑塑造造員員工工行行為為、引引導導員員工工努努力力方方向向，以以獲獲得得特特定定工作成果。工作成果。第3页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-48.1 績效管理的意義績效管理的意義績效管理分為三部份：績效管理分為三部份：績效標準設定績效標準設定整合組織策略與目標設定，界定一些績效標準與工作以整合組織策略與目標設定，界定一些績效標準與工作以及組織目標密切相關。及組織目標密切相關。績效評估績效評估(Performance appraisa

3、l)蒐集員工工作資訊，根據績效標準以評量員工工作表現的過程。蒐集員工工作資訊，根據績效標準以評量員工工作表現的過程。績效回饋績效回饋(Performance feedback)將績效評估資訊提供給員工的過程。將績效評估資訊提供給員工的過程。第4页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-58.2 績效管理的目的績效管理的目的行政管理行政管理(決策決策)目的目的提供人事決策的基礎提供人事決策的基礎升遷升遷(merit promotion)論功晉昇。論功晉昇。加薪加薪(pay for performance)按績效計酬。按績效計酬。調職調職 若

4、發現員工不適任。若發現員工不適任。評估員工的訓練需求評估員工的訓練需求(需加強之處需加強之處)和訓練效果和訓練效果(訓練結束之後訓練結束之後)。修正甄選作業或程序以驗証任用、甄選工作是否恰當修正甄選作業或程序以驗証任用、甄選工作是否恰當適適用於新進員工。用於新進員工。第5页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-68.2 績效管理的目的績效管理的目的員工發展目的員工發展目的瞭解員工工作表現的優點，肯定、獎勵其優良瞭解員工工作表現的優點，肯定、獎勵其優良表現。表現。瞭解員工績效不佳之處，找出員工能力與行為瞭解員工績效不佳之處，找出員工能力與

5、行為不足之處，決定訓練需求；對於其缺點則加以不足之處，決定訓練需求；對於其缺點則加以輔導、加強訓練。輔導、加強訓練。協助員工發展潛能。協助員工發展潛能。協助員工設定生涯發展協助員工設定生涯發展(事業事業)目標。目標。第6页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-78.2 績效管理的目的績效管理的目的策略性目的策略性目的組織文化的建立與維持組織文化的建立與維持提供主管和部屬相互瞭解和溝通的機會，例如：討論工作目標、提供主管和部屬相互瞭解和溝通的機會，例如：討論工作目標、目標完成的水準目標完成的水準。增進組織和員工個人相互瞭解，員工可瞭解組織

6、的核心價增進組織和員工個人相互瞭解，員工可瞭解組織的核心價值、政策、計劃。值、政策、計劃。使員工的行動與行為模式與組織目標相連結。使員工的行動與行為模式與組織目標相連結。角色行為：員工的行為表現使得組織策略能被有效地執角色行為：員工的行為表現使得組織策略能被有效地執行。行。第7页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-88.3 績效評估指標應具備的特性績效評估指標應具備的特性策略一致性策略一致性績效衡量指標與組織策略、目標一致性的程度。績效衡量指標與組織策略、目標一致性的程度。關鍵績效指標關鍵績效指標(Key performance in

7、dex,KPI)：企業策略之中：企業策略之中據以判定經營績效的主要指標據以判定經營績效的主要指標關鍵成功因素關鍵成功因素(Critical success factors,CSF)：企業策略之：企業策略之中有助於建立競爭優勢的關鍵因素中有助於建立競爭優勢的關鍵因素將這些指標或因素轉化為員工個人行為與工作成果的評估指標，將這些指標或因素轉化為員工個人行為與工作成果的評估指標，以強調這些行為與工作成果的重要性，並確保員工的工作行為以強調這些行為與工作成果的重要性，並確保員工的工作行為模式有助於這些績效指標或因素能夠達成。模式有助於這些績效指標或因素能夠達成。第8页，共32页，编辑于2022年，星期

8、五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-98.3 績效評估指標應具備的特性績效評估指標應具備的特性信度信度績效衡量結果的一致性績效衡量結果的一致性效度效度績效評估指標包含工作績效的相關部分績效評估指標包含工作績效的相關部分內容效度內容效度判別能力判別能力績效評估指標必須能夠區別績效表現良好與不佳的員工。績效評估指標必須能夠區別績效表現良好與不佳的員工。具體性具體性績效評估指標應該讓員工了解組織期望他們所要達成的績效評估指標應該讓員工了解組織期望他們所要達成的目標，以及他們應該如何達成這些目標。目標，以及他們應該如何達成這些目標。第9页，共32页，编辑于2022年，星期五人

9、力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-108.4 績效評估的方法績效評估的方法 相對比較法相對比較法產出產出特質評估法特質評估法投入投入成果評估法成果評估法過程過程行為評估法行為評估法圖圖 8-2績效評估的方法績效評估的方法第10页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-11相對比較法相對比較法 1/3針對員工的整體績效表現進行比較與排序針對員工的整體績效表現進行比較與排序常常模模參參考考型型(Norm-referenced)，又又稱稱為為比比較較法法，比比較較所所屬屬員工的績效。員工的績效。排序法排序法直接排序法直接

10、排序法(simple ranking)直接對單位內或公司內所有員工進行排序，由績效最佳者直接對單位內或公司內所有員工進行排序，由績效最佳者依序排列至最差者。依序排列至最差者。交替排序法交替排序法(alternation ranking)檢視所有員工名單，先挑選出績效最佳者，再由其餘員工之中挑檢視所有員工名單，先挑選出績效最佳者，再由其餘員工之中挑選績效最差者，而後決定績效次佳與次劣員工，依此類推。選績效最差者，而後決定績效次佳與次劣員工，依此類推。第11页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-12相對比較法相對比較法 2/3強迫分配法強

11、迫分配法針對整群員工進行績效的比較與排序。針對整群員工進行績效的比較與排序。組織先區分不同的績效等級，並訂定出各等級的比例分配，再組織先區分不同的績效等級，並訂定出各等級的比例分配，再將各員工歸入不同的績效等級。將各員工歸入不同的績效等級。See 表表8.2,P.279成對比較法成對比較法主管必須對每一個員工與其他所有員工的績效表現進行配對比較，主管必須對每一個員工與其他所有員工的績效表現進行配對比較，再根據比較結果決定員工的績效評估結果。再根據比較結果決定員工的績效評估結果。See 表表8.3,P.280第12页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評

12、估與績效管理8-13相對比較法相對比較法 3/3相對比較法的評價相對比較法的評價相對比較法的主要優點相對比較法的主要優點(1)有效的判別出績效優良及有效的判別出績效優良及 績效表現不佳的員工績效表現不佳的員工(2)可以有效的避免寬大、趨可以有效的避免寬大、趨 中，以及嚴格等偏誤中，以及嚴格等偏誤(3)容易發展以及容易使用容易發展以及容易使用(4)對升遷以及加薪等人力資對升遷以及加薪等人力資 源管理決策提供有用資訊源管理決策提供有用資訊相對比較法的主要缺點相對比較法的主要缺點(1)策略關聯性通常較低策略關聯性通常較低(2)信效度不穩定，視評估信效度不穩定，視評估 者而定者而定(3)有限的回饋資訊

13、有限的回饋資訊第13页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-14特質評估法特質評估法 1/5特特質質評評估估法法主主要要在在於於建建立立尺尺度度以以評評估估員員工工是是否否具具備對於工作與組織有價值或重要的特質。備對於工作與組織有價值或重要的特質。組織最常使用的評估方法組織最常使用的評估方法容易發展評估構面與尺度容易發展評估構面與尺度第14页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-15特質評估法特質評估法 2/5描述評分尺度法描述評分尺度法(graphic rating scale

14、s)根據數個考慮因素評核員工，例如：工作量、根據數個考慮因素評核員工，例如：工作量、可靠度、專業知識、合作性等。可靠度、專業知識、合作性等。圖表指標大多是圖表指標大多是5個尺度或個尺度或7個尺度，每一尺度個尺度，每一尺度都有註解及其含意。都有註解及其含意。針對各特質描述之尺度給予評分。針對各特質描述之尺度給予評分。See 表表8.4,P.281第15页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-16特質評估法特質評估法 3/5第16页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-17特質評估法

15、特質評估法 4/5第17页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-18特質評估法特質評估法 5/5特質評估法的評價特質評估法的評價特質評估法的主要優點特質評估法的主要優點(1)不需花費太多成本發展評不需花費太多成本發展評 估量表估量表(2)評估構面可以是很有意義評估構面可以是很有意義 的的(3)易於使用易於使用特質評估法的可能缺點特質評估法的可能缺點(1)很容易發生評估偏誤很容易發生評估偏誤(2)較難提供有用的回饋資較難提供有用的回饋資 訊訊(3)較難用以進行升遷及獎較難用以進行升遷及獎 酬分配等人力資源管理酬分配等人力資源管理 決策決策

16、第18页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-19行為評估法行為評估法 1/5重要事件法重要事件法(critical incident method)主管記錄並保留部屬的重要行為事件，包括有利或不利的主管記錄並保留部屬的重要行為事件，包括有利或不利的績效行為。績效行為。優點：優點：記錄員工整個績效評估週期的表現，不會有近期行為偏誤記錄員工整個績效評估週期的表現，不會有近期行為偏誤。提供員工有用的回饋資訊。提供員工有用的回饋資訊。提供支持績效評估結果的資訊，減低員工的質疑。提供支持績效評估結果的資訊，減低員工的質疑。缺點：缺點：增加管理者

17、的績效評估負荷增加管理者的績效評估負荷行為事例不易進行員工之間的比較。行為事例不易進行員工之間的比較。第19页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-20行為評估法行為評估法 2/5加加 註註 行行 為為 評評 分分 尺尺 度度 法法(behaviorally anchored rating scale,BARS)以以重重要要事事件件法法為為基基礎礎，以以特特定定的的行行為為描描述述定定義義績績效效構構面面，將將不不同同的的行行為為與與不不同同的的績績效效水水準準尺尺度度相相連結，作為評量的依據。連結，作為評量的依據。See 圖圖8.3,

18、P.285第20页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-21行為評估法行為評估法 3/5第21页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-22行為評估法行為評估法 4/5行行為為觀觀察察尺尺度度法法(behavioral observation scales,BOS)用來衡量被觀察行為的發生頻率。用來衡量被觀察行為的發生頻率。由由BARS所衍生的績效評估方法。所衍生的績效評估方法。以重要事件法作為基礎。以重要事件法作為基礎。See 表表8.6,P.286管理者和員工均較偏好管理者和員

19、工均較偏好BOS第22页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-23行為評估法行為評估法 5/5行為評估法的評價行為評估法的評價行為評估法的主要優點行為評估法的主要優點(1)使用具體的行為構面及描使用具體的行為構面及描 述述(2)主管及員工對行為評估法主管及員工對行為評估法 的接受度高的接受度高(3)能夠提供有用的回饋資訊能夠提供有用的回饋資訊(4)尚可提供進行升遷及獎酬尚可提供進行升遷及獎酬 分配等人力資源管理決分配等人力資源管理決 策所需資訊策所需資訊行為評估法可能的缺點行為評估法可能的缺點(1)發展評估量表曠日費時發展評估量表曠日費

20、時(2)量表發展成本亦高量表發展成本亦高(3)可能發生部分評估偏誤可能發生部分評估偏誤第23页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-24成果評估法成果評估法 1/3以客觀而易於衡量的工作成果評估工作績效以客觀而易於衡量的工作成果評估工作績效強強調調忽忽略略員員工工在在工工作作過過程程中中的的行行為為，以以避避免免主主觀觀的的偏偏差差；而而以以具具體體的的工工作作成成果果直直接接衡衡量量員員工工對對於於組織績效的貢獻。組織績效的貢獻。第24页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-2

21、5成果評估法成果評估法 2/3目標管理目標管理(management by objective,MBO)管理者與員工共同議定目標，根據目標達成度以評估員管理者與員工共同議定目標，根據目標達成度以評估員工績效。工績效。施行目標管理的步驟：施行目標管理的步驟：設定組織目標設定組織目標設定部門目標設定部門目標部門主管與員工討論部門目標部門主管與員工討論部門目標部門主管與員工共同討論設定個人績效目標部門主管與員工共同討論設定個人績效目標比較個人實際績效表現與設定績效目標之間的差距比較個人實際績效表現與設定績效目標之間的差距主管與員工針對評估結果進行討論，協助部屬改善績效。主管與員工針對評估結果進行討論

22、，協助部屬改善績效。第25页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-26成果評估法成果評估法 2/3施行目標管理的注意事項：施行目標管理的注意事項：管理者與員工共同設定目標管理者與員工共同設定目標設定明確、量化而容易衡量的目標設定明確、量化而容易衡量的目標目標是員工能夠控制、可達成的目標是員工能夠控制、可達成的各階層各階層(高階主管、中基層主管以及員工高階主管、中基層主管以及員工)目目標必須配合一致標必須配合一致管理者與員工必須設定期中檢視目標達成度管理者與員工必須設定期中檢視目標達成度的時間點的時間點第26页，共32页，编辑于2022年

23、，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-27成果評估法成果評估法 3/3成果評估法的評價成果評估法的評價成果評估法的主要缺點成果評估法的主要缺點(1)發展及使用都很花費時發展及使用都很花費時 間間(2)可能導致過於短視可能導致過於短視(3)可能發生評估範圍污染可能發生評估範圍污染 問題問題（納入非員工所能納入非員工所能 控制之指標控制之指標）(4)可能發生評估範圍不足可能發生評估範圍不足 問題（忽略掉重要績效問題（忽略掉重要績效 構面）構面）成果評估法的可能優點成果評估法的可能優點(1)避免主觀評估的偏誤避免主觀評估的偏誤(2)主管及員工對成果評估法主管及員工對成果

24、評估法 的接受度高的接受度高(3)有效連結個人績效與組織有效連結個人績效與組織 績效績效(4)鼓勵共同討論設定目標鼓勵共同討論設定目標(5)對升遷以及加薪等人力資對升遷以及加薪等人力資 源管理決策提供有用資訊源管理決策提供有用資訊第27页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-288.6 績效評估的偏誤績效評估的偏誤分配偏誤分配偏誤趨中偏誤趨中偏誤(error of central tendency)嚴格偏誤嚴格偏誤(strictness error)寬大偏誤寬大偏誤(leniency error)造成的問題：造成的問題：評估結果不具有判

25、別力，無法區分員工績效的差異。評估結果不具有判別力，無法區分員工績效的差異。不同的評估者有不同的分配偏誤傾向時，造成受評員工績不同的評估者有不同的分配偏誤傾向時，造成受評員工績效之間比較的困難。效之間比較的困難。第28页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-298.6 績效評估的偏誤績效評估的偏誤對比偏誤對比偏誤(contrast error)評估者未根據絕對客觀的指標評估員工績效，評估者未根據絕對客觀的指標評估員工績效，而是以相對比較方式決定評估結果。而是以相對比較方式決定評估結果。似我偏誤似我偏誤(similar-to-me err

26、or)評估者給予與自己特質相近的員工較為有利的評估者給予與自己特質相近的員工較為有利的績效評估結果。績效評估結果。相似吸引理論相似吸引理論(Similarity-attraction theory)第29页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-308.6 績效評估的偏誤績效評估的偏誤暈輪效應暈輪效應(halo effect)又稱為月暈效用又稱為月暈效用受評者因部屬具備某項較為突出的特質，因而影響評估者對於受評者因部屬具備某項較為突出的特質，因而影響評估者對於其他項目的評估結果。其他項目的評估結果。近期行為偏誤近期行為偏誤(recent

27、behavior bias)受評者對於員工較接近評估時間點的行為表現記憶較為受評者對於員工較接近評估時間點的行為表現記憶較為清晰，越接近評估時間點的行為表現對於績效評估結果清晰，越接近評估時間點的行為表現對於績效評估結果的影響性越大。的影響性越大。可採用重要事件法之績效評估方法降低此一偏誤。可採用重要事件法之績效評估方法降低此一偏誤。第30页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-31績效回饋面談績效回饋面談 1/2績效回饋面談的目的在協助員工發展。績效回饋面談的目的在協助員工發展。一些注意要點：一些注意要點：安排合宜的面談情境及場所。安

28、排合宜的面談情境及場所。要求部屬先作自我評估。要求部屬先作自我評估。鼓勵部屬參與。鼓勵部屬參與。適時表達讚許。適時表達讚許。聚焦於問題解決，直接且具體。聚焦於問題解決，直接且具體。針對工作行為及結果，而非個人。針對工作行為及結果，而非個人。設定改善目標及計畫。設定改善目標及計畫。第31页，共32页，编辑于2022年，星期五人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8-32績效回饋面談績效回饋面談 2/2如何面對部屬的心理防衛如何面對部屬的心理防衛了解防衛行為是正常的。了解防衛行為是正常的。不要試圖指出部屬的防衛行為。不要試圖指出部屬的防衛行為。延遲行動。給予緩衝時間，使員工較為理性面延遲行動。給予緩衝時間，使員工較為理性面對負面的資訊回饋。對負面的資訊回饋。認清自己的極限。不需要試圖解決所有的問題，認清自己的極限。不需要試圖解決所有的問題，尤其是員工的心理問題。尤其是員工的心理問題。第32页，共32页，编辑于2022年，星期五