第2章 供应链管理精选文档.ppt

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1、第第2章章 供应链管理供应链管理本讲稿第一页，共五十六页从清华同方电脑的运作看中国从清华同方电脑的运作看中国计算机产业供应链计算机产业供应链l一、行业概况一、行业概况:工业总产值统计表工业总产值统计表年份19901991199219931994199519961997总产值（亿）507013420539.5 6269251350增长率4091.4 53.0 92.6 57.0 47.8 45.9本讲稿第二页，共五十六页市场销售额统计市场销售额统计年份19901991199219931994199519961997销售额（亿）55.5 70.4 199.0284.0407.0615.0920.0

2、1300增长率26.9 182.642.7 42.3 5149.6 41.3本讲稿第三页，共五十六页产业结构产业结构产业构成企事业单位数量从业人员（万人）制造业100016.5软件业100011.5营销、服务业1600021.5研发机构500.5总计1800050本讲稿第四页，共五十六页国内市场对微机的需求量持续国内市场对微机的需求量持续增长增长年份 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000需求量50万 87万 210万330万420万650万1000万本讲稿第五页，共五十六页二、公司背景二、公司背景l清华同方股份有限公司成立于己于清华同方股份有限公司成立于己于19

3、97年年6月月25日，并于日，并于97年年6月月27日在上海证日在上海证券交易所上市。券交易所上市。l电脑销量电脑销量97年为全国年为全国50名左右，名左右，99年达年达到第到第10名，名，2000年上半年排在联想、长年上半年排在联想、长城、方正、城、方正、Compaq、IBM之后，跃居第之后，跃居第六位。六位。本讲稿第六页，共五十六页三、产业附加值分析三、产业附加值分析l附加值附加值流程部件软件组装配销本讲稿第七页，共五十六页l由于计算机关键部件被上游少数厂商所由于计算机关键部件被上游少数厂商所垄断，因此给中游和下游计算机市场造垄断，因此给中游和下游计算机市场造成以下三个特点：成以下三个特点

4、：l1、零部件的高度标准化形成了整机产品、零部件的高度标准化形成了整机产品的相似性。的相似性。l2、个人计算机产品在长时间内有着持续、个人计算机产品在长时间内有着持续大幅度降价的趋势。大幅度降价的趋势。l3、时间成本在计算机市场上起着至关重、时间成本在计算机市场上起着至关重要的作用。要的作用。本讲稿第八页，共五十六页四、计算机成本构成分析四、计算机成本构成分析因素 纯利润销售费用风险 服务费用管理费用制造费用材料费用成本比例4%8%1%2%1%2%82%联想长城方正浪潮海星6%4%2%2%5%1996年各主要厂商利润百分比本讲稿第九页，共五十六页五、计算机价格竞争的基础是五、计算机价格竞争的基

5、础是成本成本l降低成本有两条基本途径降低成本有两条基本途径l1、规模成本、规模成本l2、时间成本、时间成本本讲稿第十页，共五十六页六、计算机产业供应链的构成六、计算机产业供应链的构成部件供应商生产制造商分销商代理商用户专卖店连锁店本讲稿第十一页，共五十六页七、与供货商的关系七、与供货商的关系lIntell微软公司微软公司本讲稿第十二页，共五十六页生产与供应计划生产与供应计划l生产计划一般是按月定计划，以周来进生产计划一般是按月定计划，以周来进行调整行调整l制造商在当月上旬制定下个月的供货计制造商在当月上旬制定下个月的供货计划，以此为依据拆分为周计划，在细化划，以此为依据拆分为周计划，在细化到每

6、一天。到每一天。l具体的生产计划是按照具体的生产计划是按照“安全库存安全库存+销售销售订单订单”的方式进行的方式进行本讲稿第十三页，共五十六页九、库存控制九、库存控制l目标库存控制的指标是：材料库存目标库存控制的指标是：材料库存5天，天，生产在线小于生产在线小于3天，成品库存天，成品库存7天。天。l成品库存在一周之内不能出货，则要安成品库存在一周之内不能出货，则要安排返线改配。排返线改配。l材料库存如一周内未能安排上线生产，材料库存如一周内未能安排上线生产，则下面的采购要相应调整。一个月未能则下面的采购要相应调整。一个月未能上线，则要甩掉。上线，则要甩掉。本讲稿第十四页，共五十六页十、资金周转

7、十、资金周转l联想联想18天，清华同方天，清华同方25天，长城天，长城30天，天，方正方正33天。天。本讲稿第十五页，共五十六页供应链管理的基本概念和意义供应链管理的基本概念和意义什么是供应链？什么是供应链？l供应链是由原材料零部件供应商、生产商、供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过料零部件依次通过“链链”中的每个企业，逐中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完

8、整供应链的全部活动。动就构成一个完整供应链的全部活动。本讲稿第十六页，共五十六页 供应商制造商分销商零售商消费者图41本讲稿第十七页，共五十六页供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。图62草羊狼本讲稿第十八页，共五十六页企业企业企业企业采购采购采购采购加工装配加工装配加工装配加工装配批发配送批发配送批发配送批发配送经经经经销销销销商商商商网网网网点点点点最最最最终终终终客客客客户户户户供应商供应商供应商供应商 的的的的供应商供应商供应商供应商供供供供应应应应商商商商增增增增 值值值值 物物物物 流流流流信信信信 息息息息 流、流、流、流、资资资资 金金金金 流流流流供应链管理的基本概念

9、供应链管理的基本概念本讲稿第十九页，共五十六页什么是供应链什么是供应链(续）？续）？l l任何一个企业，都是由多个企业形成的相任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的互联系、相互作用的“链链”或或“网网”中的一中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。是作为其它企业的用户或供应商。本讲稿第二十页，共五十六页供应商供应商工厂工厂仓库仓库用户用户 供应链示意图供应链示意图本讲稿第二十一页，共五十六页供应商供应商组件厂组件厂总装厂总装厂分销商分销商市场市场/客户客户 供应链示意图供应链示意图本讲稿第二十二页，共五十六

10、页供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想l把整条把整条“链链”看作一个集成组织，把链看作一个集成组织，把链”上上的各个企业都看作合作伙伴，对整条的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链链”进行集成管理。进行集成管理。l目的：通过目的：通过“链链”上各个企业之间的合作和上各个企业之间的合作和分工，致力于整个分工，致力于整个“链链”上物流、信息流和上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条资金流的合理化和优化，从而提高整条“链链”的竞争能力。的竞争能力。本讲稿第二十三页，共五十六页l物流物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流

11、动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小如何使流动过程中可能出现的偏差更小l信息流信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存用信息取代很费钱的库存”l资金流资金流供应链管理的主要对象：三种流供应链管理的主要对象：三种流本讲稿第二十四页，共五十六页为什么要提出供应链管理？为什么要提出供应链管理？1 1、降低成本的注目点从企业内部扩展到、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部了外部2 2、缩短产品的开发周期、生产周期、上、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要市周期对企业竞争力越来越重要 一有必要注目整个一有

12、必要注目整个“链链”上物流和信息流的上物流和信息流的快速流动快速流动本讲稿第二十五页，共五十六页3 3、企业越来越专注于自己的核心能力、企业越来越专注于自己的核心能力 一导致整个供应链变长；一导致整个供应链变长；一更加需要一更加需要“链链”上各个企业加强合作；上各个企业加强合作；一更加突出了加强供应链管理的必要性一更加突出了加强供应链管理的必要性4 4、企业越来越需要与多个企业结成、企业越来越需要与多个企业结成”联盟联盟“，共同与其它，共同与其它“联盟联盟”竞争竞争 一一“联盟联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员相关的上下游企

13、业，即供应链上的其它成员为什么要提出供应链管理（续）？为什么要提出供应链管理（续）？本讲稿第二十六页，共五十六页物料采购管理的重要性物料采购管理的重要性l物料采购成本占企业生产运作成本的比重物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大很大l劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵在成本十分昂贵l物料供应极大地影响企业产品的及时交货物料供应极大地影响企业产品的及时交货本讲稿第二十七页，共五十六页物料采购管理的要旨物料采购管理的要旨l对不同物料采取不同的管理策略对不同物料采取不同的管理策略l加强供应商管理加强供应商管理本讲稿第二十八页，共五十六页如何对不同

14、物料采取不同的如何对不同物料采取不同的管理策略（续）？管理策略（续）？供应市场的复杂度供应市场的复杂度供应市场的复杂度供应市场的复杂度物物物物料料料料的的的的重重重重要要要要性性性性重重重重 要要要要 物物物物料料料料战战战战略略略略性性性性物物物物料料料料一一一一 般般般般 物物物物料料料料瓶瓶瓶瓶 颈颈颈颈 物物物物料料料料本讲稿第二十九页，共五十六页物料的重要性物料的重要性=f f（X1X1，Xn Xn）其中其中 X1X1X1X1采购量采购量采购量采购量 X2X2X2X2该物料采购金额占总采购金额的百分比该物料采购金额占总采购金额的百分比该物料采购金额占总采购金额的百分比该物料采购金额占

15、总采购金额的百分比 X3X3X3X3占产品总成本的百分比占产品总成本的百分比 X4X4该物料对产品质量的影响程度该物料对产品质量的影响程度 X5X5X5X5该物料短缺可能给企业带来的损失该物料短缺可能给企业带来的损失该物料短缺可能给企业带来的损失该物料短缺可能给企业带来的损失 XnXnXnXn其它其它其它其它本讲稿第三十页，共五十六页供供 应应 市市 场场 的的 复复 杂杂 度度=f f（Y1Y1，YnYn）其中其中 Y1Y1物料的可替代性物料的可替代性物料的可替代性物料的可替代性 Y2Y2可利用的供应商数目可利用的供应商数目 Y3Y3供应商的可靠性供应商的可靠性供应商的可靠性供应商的可靠性

16、Y4Y4Y4Y4企业企业企业企业“自制自制自制自制外购外购外购外购”的选择余地的选择余地的选择余地的选择余地 Y5Y5社会后勤系统的保障性社会后勤系统的保障性社会后勤系统的保障性社会后勤系统的保障性 YnYn其它其它本讲稿第三十一页，共五十六页 对不同类型的物料制定不同的管理策略对不同类型的物料制定不同的管理策略本讲稿第三十二页，共五十六页与供应商的基本关系：竞争还是合作？与供应商的基本关系：竞争还是合作？竞争竞争 合作合作买方以势压人买方以势压人供应商暂时妥协供应商暂时妥协双方互相戒备双方互相戒备用高库存防止不确用高库存防止不确定性定性供应商数目很大供应商数目很大“伙伴伙伴”(”(Partn

17、er)Partner)关关系系双方共享信息，共同分双方共享信息，共同分析成本，共享利润析成本，共享利润买方向供应商提供多种买方向供应商提供多种援助援助供应商数目很少供应商数目很少本讲稿第三十三页，共五十六页流通配送环节管理的重要性流通配送环节管理的重要性l流通配送环节的链条越长，该环节对于产品竞流通配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大争能力的影响越大l由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各商和经销商之间的不友好关系都会

18、给链上的各个成员带来高额成本个成员带来高额成本l“配送、流通是工业的配送、流通是工业的黑色地带黑色地带，是可以，是可以大量节省成本的地方。大量节省成本的地方。”P.F.”P.F.德德鲁克鲁克本讲稿第三十四页，共五十六页如何进行流通配送环节的管理？如何进行流通配送环节的管理？1 1、设定合理的流通环节、设定合理的流通环节2 2、建立和保持合作伙伴关系、建立和保持合作伙伴关系3 3、合理设定各个环节的库存、合理设定各个环节的库存 主要考虑因素：顾客服务水平和库主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡存水平的平衡4 4、注意点之一：、注意点之一：“长鞭效应长鞭效应”（Bullwhip Bullwh

19、ip effect)effect)本讲稿第三十五页，共五十六页什么是长鞭效应什么是长鞭效应l所所谓谓长长鞭鞭效效应应，是是指指订订货货量量的的波波动动在在从从零零售售商商到到批批发发商商、批批发发商商到到制制造造商商，直直至至制制造造商商又又到到零零部部件件供供应应商商的的过过程程中中，不不断断地地增增大大。这这种种效效应应曲曲解解了了供供应应链链中中的的需需求求信信息息，使使各各个个节节点点对对需需求求都都作作出出了了不不同同估估计计，其其结结果果，只只好好在在供供应应链链上上层层层层增增大大库库存存，以以缓缓解解放放大大的的需需求求波波动动。这这种种做做法法无无疑疑导导致致了了整整个个供供

20、应应链链上上拥拥有有庞庞大的库存，从而导致了整个供应链的损失。大的库存，从而导致了整个供应链的损失。本讲稿第三十六页，共五十六页长鞭效应的原因分析长鞭效应的原因分析l（1）多级需求预测）多级需求预测 l(2)批量订货批量订货 l(3)价格波动价格波动 l(4)产品短缺时按比例供应的策略产品短缺时按比例供应的策略 本讲稿第三十七页，共五十六页减小长鞭效应的对策与措施减小长鞭效应的对策与措施l提高信息精度提高信息精度 l由单一节点控制补充供货由单一节点控制补充供货 l减小订货批量减小订货批量 l产品短缺情况下的分配策略与信息共享产品短缺情况下的分配策略与信息共享l利用适当的价格策略来稳定需求利用适

21、当的价格策略来稳定需求 l建立合作伙伴关系与信任建立合作伙伴关系与信任 本讲稿第三十八页，共五十六页制造制造制造制造基地基地基地基地配送配送配送配送中心中心中心中心顾顾顾顾客客客客图图图图2 2 集中型配送系统集中型配送系统集中型配送系统集中型配送系统制造制造制造制造基地基地基地基地配送配送配送配送中心中心中心中心I I配送配送配送配送中心中心中心中心IIII顾顾顾顾客客客客顾顾顾顾客客客客图图图图1 1 分散型配送系统分散型配送系统分散型配送系统分散型配送系统如何进行流通配送环节的管理？如何进行流通配送环节的管理？比较两种不同的配送系统比较两种不同的配送系统本讲稿第三十九页，共五十六页供应链

22、管理的三种模式与实施原则供应链管理的三种模式与实施原则 供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链 以制造企业为主导的供应链管理本讲稿第四十页，共五十六页供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链以零售企业（连锁超市）为主导的供应链管理 本讲稿第四十一页，共五十六页供应链模式之三：以供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链供应链以3PL（集成物流供应商）为主导的供应链管理本讲稿第四十二页，共五十六页供应链模式之四：虚拟集成型供应链供应链模式之四：虚拟集成型供应链虚拟集成型的供应

23、链管理企业企业企业企业产品产品产品产品设计设计设计设计原材原材原材原材料料料料加工加工加工加工制造制造制造制造加工加工加工加工制造制造制造制造产品产品产品产品装配装配装配装配顾客顾客顾客顾客订单接收订单接收订单接收订单接收运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输本讲稿第四十三页，共五十六页纵向集成与虚拟集成纵向集成与虚拟集成原材料原材料原材料原材料零件零件零件零件制造制造制造制造部件部件部件部件制造制造制造制造售后售后售后售后服务服务服务服务部件部件部件部件装配装配装配装配产品产品产品产品装配装配装配装配零售零售零售零售批发批发批发批发配送配送配送配送向后集成向后集成向

24、后集成向后集成向前集成向前集成向前集成向前集成纵向集成纵向集成本讲稿第四十四页，共五十六页纵向一体化的前向与后向的图示纵向一体化的前向与后向的图示生产原料（供应商）生产原料（供应商）后向一体化后向一体化当前生产当前生产前向一体化前向一体化最终产品（顾客）最终产品（顾客）纵向一体化纵向一体化纵向一体化例子纵向一体化例子铁矿石铁矿石 硅硅 农场农场钢钢汽车汽车 集成电路集成电路 磨面磨面分销系统分销系统 电路板电路板 烘制食品烘制食品计算机计算机 手手 表计表计算器算器经销商经销商本讲稿第四十五页，共五十六页提高纵向集成度的利弊提高纵向集成度的利弊?本讲稿第四十六页，共五十六页纵向集成的问题纵向集

25、成的问题 一般来说提高纵向集成度容易带来的问一般来说提高纵向集成度容易带来的问题有：题有：l因为所跨越的供应链环节越多，所需的因为所跨越的供应链环节越多，所需的投资也越多，要想退出或转换也就越难，投资也越多，要想退出或转换也就越难，这容易导致资源柔性的降低。这容易导致资源柔性的降低。l各个环节的生产运作容易产生不平衡，各个环节的生产运作容易产生不平衡，从而限制生产能力的充分发挥，难以保从而限制生产能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益证各个环节都收到好的效益本讲稿第四十七页，共五十六页主要的益处主要的益处l与供应链上的各个环节由不同企业所拥与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比，如果

26、一个企业拥有较多的环节，有相比，如果一个企业拥有较多的环节，这些环节之间的交易成本有可能降低这些环节之间的交易成本有可能降低l在向后集成的情况下，能够降低供应风在向后集成的情况下，能够降低供应风险险l在向前集成的情况下，有助于赢得并保在向前集成的情况下，有助于赢得并保持长期顾客持长期顾客本讲稿第四十八页，共五十六页l有助于提高竞争壁垒，因为纵向集成度有助于提高竞争壁垒，因为纵向集成度越高，竞争者要想加入所需的投资也越越高，竞争者要想加入所需的投资也越高高l有利于协调整个供应链上的生产运作计有利于协调整个供应链上的生产运作计划的实施控制，降低库存率划的实施控制，降低库存率主要的益处主要的益处本讲

27、稿第四十九页，共五十六页虚拟集成虚拟集成订单订单订单订单接收接收接收接收企业企业企业企业产品设计产品设计产品设计产品设计 装配装配装配装配零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商A A零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商B B零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商C C顾客顾客顾客顾客本讲稿第五十页，共五十六页虚拟集成虚拟集成企业企业企业企业产品产品产品产品设计设计设计设计原材原材原材原材料料料料加工加工加工加工制造制造制造制造加工加工加工加工制造制造制造制造产品产品产品产品装配装配装配装配顾客顾客顾客顾客订单接收订单接收订单接收订单接收运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运

28、输运输运输运输本讲稿第五十一页，共五十六页案例:虚拟整合的力量l你如何仅在13年之内就建立起一个120亿美元的公司？l Michael Dell在1984年凭一个简单的商业见解起家：他可以绕过当时销售个人计算机的经销渠道。他将向顾客直销，根据定单生产。Dell一举消除了经销商的利润和保有大量产成品存货的成本和风险。这一公式被称为直销模型，它使Dell计算机公司具有相当大的成本优势。l 直销模型还有其它的优点，这些优点连Michael Dell自己在创建公司时都没有想到。“实际上你和客户建立了一种关系，”他解释道。“这种关系带来了宝贵的信息，而这些信息使我们能够处理好和供应商及客户之间的关系。信

29、息加上技术使你具备了革新全球主要公司的基本商业模型的基础。本讲稿第五十二页，共五十六页案例:虚拟整合的力量lDell如何在计算机产业中先导了一个新的商业模型？l 如果你回顾这个行业的发端，新创立的公司实际上必须自己制造所有的部件。他们必须生产驱动器，存储器和应用软件：这个行业的不同部分必须在同一个公司内部得到垂直整合。l 因此十年前的明星，数字设备公司，必须建造巨大的厂房来生产计算机的每一个部件。他们别无选择，他们必须熟悉各种部件的制造，其中一些和为顾客创造价值没有任何关系。l随着行业的成长，出现了更多的专业化的公司来生产特定的部件。这就提供了创建更为集中，更加有效的企业的机会。作为一个初办的

30、小公司，Dell一开始不可能制造价值链中的每个环节。但是更关键的是，我们为什么要生产每个部件呢？我们得出了这样的结论：我们利于其他人的投资为杠杆，把精力集中在为顾客提供解决方案和系统上，这种做法比较好。l 本讲稿第五十三页，共五十六页案例:虚拟整合的力量l考虑一个象图形显示芯片这样的部件。五到十年以前，在个人计算机行业内有一大批公司在试图制造他们自己的图形显示芯片。现在，如果你面对一个有20个竞争者参与的竞赛，每个竞争者都想造出最快的图形显示芯片，那么你是想成为第21个，还是在20个中选一个最好的呢？l 这是一个相当简单的战略，但是当时它和主流思想“以工程为中心”相悖。IBM，COMPAQ和H

31、P赞成“我们必须制造每个部件”的观点。如果你 没有装配生产线，你望洋兴叹是真正的计算机公司。这就象一种仪式。你通过把小的半导体芯片安在集成电路板上的方式来证明你的成熟。l 然后Dell计算机公司产生了，它说：“现在等一等。如果我理解正确的话，只把芯片安在板上的公司利润不是非常大。如果我们想要有高回报，我们是不是应该更有选择性，把资本投在能够为顾客创造价值的项目上，而不是投在所有需要做的事情上呢？我不是说这些事情不很需要。它们需要做得很好。但是它们不是Dell想要创造的价值的源泉。”l当公司起步时，我想我们不知道直销模型能够使用多久。尽管我们所处的行业发生了很大的变化，但是它是Dell一贯的战略

32、基础。在这个过程中，我们学到了很多的东西，这个模型也在不断演变。最重要的是，直销模型使我们能够处理好我们和供应商及客户之间的关系，我相信此时可以认为我们的公司已经实现了虚拟整合。这就使我们能够集中精力于增加价值。而且能够更快地建立一个更大的公司。如果我们试图实行垂直整合，我想我们不会在13年之内就成为120亿美元的大公司。本讲稿第五十四页，共五十六页l您如何在没有实物资产的情况下实现如此之快的增长？l 要管理的事情少了，会出错的事情也少了。你不会有要管理的事情少了，会出错的事情也少了。你不会有50，000人的负担。假设我们有两个显示器供应商，其中一个人的负担。假设我们有两个显示器供应商，其中一

33、个失去了优势。对我们来说，从另一个供应商那里订更多失去了优势。对我们来说，从另一个供应商那里订更多的货要比我们自己建一个新显示器厂容易得多。如果我的货要比我们自己建一个新显示器厂容易得多。如果我们必须自己建厂来生产每一个部件，那么每年增长们必须自己建厂来生产每一个部件，那么每年增长57%是不可能的。那样的话我得花是不可能的。那样的话我得花5倍的时间面试副总裁，因倍的时间面试副总裁，因为公司的员工将不是为公司的员工将不是15，000而是而是80，000。l 我们现在间接地使用那么多人。例如，我们的维修技术人员有我们现在间接地使用那么多人。例如，我们的维修技术人员有10，000人，他们和别的公司订

34、有合约。但是只有一小部分人，他们和别的公司订有合约。但是只有一小部分是我们公司的员工。但是如果问顾客：是我们公司的员工。但是如果问顾客：“刚才给你修计算刚才给你修计算机的人是谁？机的人是谁？”大部分顾客认为是我们的员工，这太好了。大部分顾客认为是我们的员工，这太好了。这是虚拟整合的一部分。这是虚拟整合的一部分。本讲稿第五十五页，共五十六页l领导一个虚拟整合的组织与领导一个以传统的方式运作的公司门口面临的挑战有何不同？l虚拟整合的总体思想是：与别的模式相比，它能更快更有效虚拟整合的总体思想是：与别的模式相比，它能更快更有效地满足顾客的需求。如果用垂直整合的方式运作，你可以是地满足顾客的需求。如果

35、用垂直整合的方式运作，你可以是一个有效率的生产者一个有效率的生产者只要这个世界没有太大的改变。而只要这个世界没有太大的改变。而虚拟整合使我们实现效率，与此同时能够对变化的世界作虚拟整合使我们实现效率，与此同时能够对变化的世界作出反应出反应至少这是我们试图在做的事情。我们认为英特网贸至少这是我们试图在做的事情。我们认为英特网贸易是直销模式的合乎逻辑的扩展易是直销模式的合乎逻辑的扩展第一年我们实现了每天第一年我们实现了每天2 2百万美元的快速增长，现在每天约为百万美元的快速增长，现在每天约为3 3百万美元，在圣诞节百万美元，在圣诞节购物季节的高峰期间，有几天达到了购物季节的高峰期间，有几天达到了6 6百万美元。我半开玩笑百万美元。我半开玩笑地说只有传心术才能比英特网更好。因为我们能够节省用来地说只有传心术才能比英特网更好。因为我们能够节省用来满足客户的需求时间和资源。而且我们试着在一个客户需求满足客户的需求时间和资源。而且我们试着在一个客户需求不断变化的世界里做到这一点。不断变化的世界里做到这一点。本讲稿第五十六页，共五十六页