第四章组织精选文档.ppt

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1、第四章组织本讲稿第一页，共一百五十页案例案例:1、某日用品制造企业，仅、某日用品制造企业，仅430人，就设计出人，就设计出11个科室，管理人个科室，管理人员占有员占有25%，管理费用每年过，管理费用每年过2000多万，成为企业沉重负担。多万，成为企业沉重负担。企业内部也因部门复杂经常出现扯皮现象，办事效率低。同时，企业内部也因部门复杂经常出现扯皮现象，办事效率低。同时，由于一线人员减少也引起了员工的不满。由于一线人员减少也引起了员工的不满。2、一个服装公司，开业初只有一个经理、一个服装公司，开业初只有一个经理6个员工，除一个人个员工，除一个人当秘书兼会计、经理兼设计师外，其余五人没有严格分工，

2、当秘书兼会计、经理兼设计师外，其余五人没有严格分工，按需做事，公司工作非常顺利，快速发展。三年后，由于按需做事，公司工作非常顺利，快速发展。三年后，由于公司有了公司有了120名员工，工作明显没有当初有序了，甚至出现名员工，工作明显没有当初有序了，甚至出现材料不足，交货不及时等严重问题。经理请管理咨询公司材料不足，交货不及时等严重问题。经理请管理咨询公司帮助，重新设计组织结构后恢复了有序状态。帮助，重新设计组织结构后恢复了有序状态。结论：结论：适当、有效和高效率的组织结构是实现组织目标、协适当、有效和高效率的组织结构是实现组织目标、协调行动计划和人际关系的重要确保。调行动计划和人际关系的重要确保

3、。本讲稿第二页，共一百五十页第一节、组织的个体层次人一、研究个体的意义：1、对人自身的认识或假设是管理学，社会科学的出发点和归宿。2、从人出发，为了人的生存和发展，是社会科学始终不应偏离的主题。3、对人自身的认识和假设制约着社会科学的方向和进步。4、由独立的个体到集体化协作行为是组织管理的基础，是最基本的环节。本讲稿第三页，共一百五十页传统的看法：传统经济学经济人，是私利、贪欲。管理学领域以泰罗为代表的以泰罗为代表的“经济人经济人”假设假设以梅奥为代表的以梅奥为代表的“社会人社会人”假设假设以西蒙为代表的以西蒙为代表的“决策人决策人”假设假设后人归结的所谓后人归结的所谓“复杂人复杂人”假设假设

4、本讲稿第四页，共一百五十页二、研究个体必须回答的基本问题二、研究个体必须回答的基本问题u管理学研究人的什么？u人的需求结构？支配人的行为的力量？u人的理性能力有无限度，限度何在？u行为和学习。u行为背后的需求和心理力量。u对人的理性能力给出判断和假设。u研究社会性的交往和学习过程。u行为、需求、理性能力、学习过程，构成管理学中个体层次的基本范畴。本讲稿第五页，共一百五十页三、行为行为最基本的要素。1、行为方向解决解决“干什么干什么”和和“为什么要干为什么要干”的问题；的问题；2、行为强度解决通常所谓工作积极性的问题。解决通常所谓工作积极性的问题。本讲稿第六页，共一百五十页行为（2）方向取决于选

5、择，决策制约个人决策的因素制约个人决策的因素:个人抱有的目的、个人抱有的目的、知识、思维方式。知识、思维方式。强度取决于个人的心理力量、努力程度制约个人努力程度的因素制约个人努力程度的因素:个人的情感。个人的情感。本讲稿第七页，共一百五十页四、学习（1）个体在行为过程中或通过行为的结果，可以获得新的技能和知识。直接的实践直接的实践其他人经验的提示其他人经验的提示理论知识的学习理论知识的学习 企业组织不是仅仅为了眼前的利益而存在的，长期的生存发展是企业组织的基本目标。成员的学习对企业组织未来发展，是必要的准备和条件。本讲稿第八页，共一百五十页学习（2）经历技能的提高见识的增长人际关系的熟悉对企业

6、文化的深刻领会 现时的行为，可以促进成员的学习；学习的结果又会提高未来的行为能力，二者相互促进。本讲稿第九页，共一百五十页图：个体层次的基本要素本讲稿第十页，共一百五十页个人在组织中学习的特点：行为过程中的学习。经历、经验、技能和见识的学习，工作中的顺利经历、经验、技能和见识的学习，工作中的顺利与挫折、成功与失败、教给人切实感受和体会到与挫折、成功与失败、教给人切实感受和体会到的知识。做多种工作；挑战性的工作。的知识。做多种工作；挑战性的工作。模仿性的学习模仿的对象，周围中其他人的行为。范围可是操作方法、模仿的对象，周围中其他人的行为。范围可是操作方法、思考方式和注意的焦点。潜移默化的影响。思

7、考方式和注意的焦点。潜移默化的影响。本讲稿第十一页，共一百五十页稳定化、定型化倾向一定时期学习的积累，形成某种类型的知识结构和一定时期学习的积累，形成某种类型的知识结构和观点、思维方式。观点、思维方式。两类不同学习的区别渐进的、累积的、连续的学习；渐进的、累积的、连续的学习；非连续性的、飞跃的、革新性的学习。非连续性的、飞跃的、革新性的学习。本讲稿第十二页，共一百五十页组织中的两部分知识：一部分个人的知识储备组织成员头脑中保有的知识。包含与组织有关的和与组织成员头脑中保有的知识。包含与组织有关的和与组织无关的各种知识。其中一部分直接为组织所利用组织无关的各种知识。其中一部分直接为组织所利用另一

8、部分属于组织的或大家共享的知识组织的规章、工作程序、组织结构表、组织文化、共组织的规章、工作程序、组织结构表、组织文化、共有的观念和行为准则等。有的观念和行为准则等。本讲稿第十三页，共一百五十页组织中知识是经常发生变化的。变化的过程就是组织的学习过程。表现为新知识形成，知识积累、知新知识形成，知识积累、知识更新、知识扩散。识更新、知识扩散。本讲稿第十四页，共一百五十页组织中的学习：个人层次的学习日常工作中获得的经验、与他人交流、上级给予指日常工作中获得的经验、与他人交流、上级给予指导和批评、正规学习和训练。等可扩大个人知识储导和批评、正规学习和训练。等可扩大个人知识储备中组织可利用的部分。备中

9、组织可利用的部分。组织层次上知识获得的过程一是个人知识转化为组织共有的知识。个人的一是个人知识转化为组织共有的知识。个人的经验、工作方法、观念等上升为一般的知识情经验、工作方法、观念等上升为一般的知识情报。二是个别的、零散的知识加工综合成为系报。二是个别的、零散的知识加工综合成为系统的知识。信息沟通过程中个人知识转化为组统的知识。信息沟通过程中个人知识转化为组织知识。织知识。本讲稿第十五页，共一百五十页学习的主体和基础是个人，学习过程如何促进个人的学习，如何利用个人知识储备中有关部分，使之转化为组织的组成部分的问题。组织学习问题需要解决的难题-是如何在连续性的学习和变革性的学习之间找到平衡。本

10、讲稿第十六页，共一百五十页五、心理能量：心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求，驱使人采取适当行为的心理力量。组织中每一个个人都存在一定的心理能量，其中有一部分表现为组织努力工作的劳动意愿。由这个部分有机结合而成的整体，就是企业组织整体的能量。本讲稿第十七页，共一百五十页组织能量的形成组织能量的形成:u情情况况A A：管管理理中中激激励励系系统统和和领领导导作作用用于于个个人人，个个人人潜在能量成为组织可利用力量。潜在能量成为组织可利用力量。u情情况况B B：通通过过分分工工协协调调、计计划划和和控控制制、有有效效的的领领导导，使使个个人人的的努努力力围围绕绕组组织织的的基基本本目目标标发

11、发挥挥作作用用。个个人人力量成为组织一个有效组成部分。力量成为组织一个有效组成部分。u情情况况C C：受受周周围围其其他他人人工工作作精精神神感感染染，由由于于相相互互比比较、竞争的作用，个人焕发出更大的能量。较、竞争的作用，个人焕发出更大的能量。u情情况况D D：个个人人相相互互间间接接触触、影影响响所所形形成成的的默默契契、配配合、理解和沟通，对个人行为起调节作用合、理解和沟通，对个人行为起调节作用 本讲稿第十八页，共一百五十页第二节组织的含义及环境一、组织的含义作为名词，指组织体系或社会单位：为了特定目标，经由分工协作、具有不同层次的权利和责任制度的人的集合。理解实体组织的含义，应抓住以

12、下几点：理解实体组织的含义，应抓住以下几点：1、组织是一个以人为主体的系统。2、组织必须有特定的目标。3、分工与协作是组织提高效率的基本手段。4、组织必须要有不同层次的权利与责任制度。本讲稿第十九页，共一百五十页作为动词指组织管理职能“组”分组、分类、分工；“织”编织、编排、组合。“组织”“整分合”。具体讲，组织职能包括：建立组织结构；确定责、权；配备资源；明确关系,形成规章；组织创新；组织文化建设。本讲稿第二十页，共一百五十页二、组织管理面临的问题二、组织管理面临的问题分工和配合有没有激励计划与控制方面的安排领导人力资源管理企业文化本讲稿第二十一页，共一百五十页组织的本质在于协作组织是两个以

13、上个人的有意识地加以协调的行为的系统组织行为中这种有意识的协调行为就是管理 管理作为组织协作行为整体中一种有意识的协调行为，其作用范围有一定的限度 本讲稿第二十二页，共一百五十页三、正式化的机制三、正式化的机制组织管理中按照统一的目的，有计划、有步骤地对个体的行为加以规范、引导和调整，从整体上构成完整的功能性力量，是通过正式化的机制实现的。正式化过程包括了通过结构化机制把个人行为分解、整合为整体行为的过程，也包括对个人行为的约束和塑造过程。本讲稿第二十三页，共一百五十页组织的正式化过程结构化 分工协作体系 分层等级结构信息沟通机制目标分解机制规范化角色化本讲稿第二十四页，共一百五十页正式化的限

14、度正式化的限度结构化的限度规范化的限度角色化的限度 非正式的力量组织与个人的协调发展本讲稿第二十五页，共一百五十页四、组织职能组织职能的具体内容包括：组织职能的具体内容包括：（1）组织机构的设计；）组织机构的设计；（2）适度分权和正确授权；）适度分权和正确授权；（3）资源的合理配置；）资源的合理配置；（4）建立联系；）建立联系；（5）组织文化的培育和建设。）组织文化的培育和建设。这些功能为实施组织计划提供了必要的组织保证，这些功能为实施组织计划提供了必要的组织保证，是组织实施管理的基础是组织实施管理的基础。本讲稿第二十六页，共一百五十页横向作用垂直作用图：形成集体协作的基本环节 本讲稿第二十七

15、页，共一百五十页管理体系设计 管理体系运用 组织结构 领导 制度规范 人力资源 计划与控制 企业文化 激励系统管理体系设计 管理体系运用 组织结构 领导 制度规范 人力资源 计划与控制 企业文化 激励系统基本框架 垂直影响 横向作用行为学习 决策 心理力量 直接实践 间接经验 理论学习 目标、知识、思维 心理基础 协 作管理行为组织的本质组织层次个体层次图：组织管理的基本概念和过程本讲稿第二十八页，共一百五十页案例:温特图书公司正面临困境 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基

16、本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品以外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达到2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。本讲稿第二十九页，共一百五十页 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便

17、提出了改组组织的问题。本讲稿第三十页，共一百五十页 一位副总经理说道：我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。另一位副总经理抢着发言：你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由

18、公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。本讲稿第三十一页，共一百五十页 你们两位应该不是忘记我们了吧?一位地区经理插话说：“如果我们要采用第一种计划，那么所有的工作就都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，那么要管理好这么多的分店是不可能的。我们并不是要让你们失业。苏珊插话说：我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。本讲稿第三十二页，共一百五十页五、组织环境五、组织环

19、境组织环境（Organizationalenvironment）是指企业边界之外对组织运作可能产生影响的一组力量和条件。组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。它有任务环境和一般环境两大部分构成，具体见图示。本讲稿第三十三页，共一百五十页企企业业本讲稿第三十四页，共一百五十页第三节第三节组织的类型组织的类型一、正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。(责任明

20、确、结构清晰、纪律严明、实战力强；但人情味差）非正式组织是指在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。（方便平等交流和沟通、利于表达个人思想、减少紧张、提高人员自信等；但对组织的影响是双面的）本讲稿第三十五页，共一百五十页正式组织概念的基本点：正式组织概念的基本点：构成正式组织内容的，是人的行为。构成正式组织内容的，是人的行为。个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。的本质特征。正式组织是个人行为在空间、时间、社会结合、质正式组织是个人行为在空间、时间、社会结合、质和量

21、各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。正式组织三要素：协作意愿：共同目标：信息沟通协作意愿：共同目标：信息沟通本讲稿第三十六页，共一百五十页要素一：协作意愿要素一：协作意愿协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。协协作作意意愿愿的的强强度度变变化化范范围围是是很很大大的的，从从消消极极怠怠工工到到投投入全部身心力量都有可能。入全部身心力量都有可能。对对个个人人而而言言，协协作作意意愿愿是是个个人人由由于于为为组组织织提提供供协协作作而而得得到到的的诱诱因因与与协协作作所所作作牺牺牲牲或或贡贡献献两两者者相相比比较较后

22、后的的净净效效果果；同同时时，也也是是个个人人参参加加不不同同组组织织所所得得诱诱因因相相比比较较后的净效果。净效果的大小决定协作意愿的强度。后的净效果。净效果的大小决定协作意愿的强度。从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。赋予个人的工作之间的对比关系。本讲稿第三十七页，共一百五十页要素二：共同目标共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求的行为共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求的行为必须有方向性，否则不可能成为现实的行为。必须有方向性，否则不可能成为现实的行为。组织的共同目标要得到组织成员的理解、接受。组织的

23、共同目标要得到组织成员的理解、接受。个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织共同目标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追共同目标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追求。求。理解组织目标有协作性的理解和主观性的理解。理解组织目标有协作性的理解和主观性的理解。本讲稿第三十八页，共一百五十页要素三：信息沟通：要素三：信息沟通：正正式式组组织织中中的的信信息息沟沟通通指指所所有有能能够够起起到到传传递递信信息作用的方式和手段。包括口头的、文字的等息作用的方式和手段。包括口头的、文字的等信息沟通有一定的限度：信息沟通有一定的限度：信息沟通要借助于语

24、言媒体，会发生理解上的偏差；信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差；上下之间归纳概括和理解阐释过程导致信息失真；上下之间归纳概括和理解阐释过程导致信息失真；在沟通过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。在沟通过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。信息沟通的渠道越长，失真的程度越高。本讲稿第三十九页，共一百五十页非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。的多种心理因素的系统。非正式组织的特征：无明确结构、形态，可辩识性差。无明确结构、形态，可辩识性差。非正式组织的本质在于人与人之间的协调。以个人的非正式组织的本质

25、在于人与人之间的协调。以个人的心理特征为基础形成的，自发形成的，个人之间协调心理特征为基础形成的，自发形成的，个人之间协调程度高。程度高。非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。面。在非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征在非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。向因素。本讲稿第四十页，共一百五十页非正式组织的基础和表现：非正式组织的基础和表现：根本上说，非正式组织的基础在于个人的需要、目标和兴趣。组织中的非正式组织通常表现为

26、两种类型：情感型：情感型：是组织成员相互之间由于共同的背景、是组织成员相互之间由于共同的背景、情感纽带、性格气质类型而形成的主要满足情感纽带、性格气质类型而形成的主要满足大家情感需要的类型。大家情感需要的类型。社会政治力量型社会政治力量型：是组织成员相互之间主要依靠共：是组织成员相互之间主要依靠共同的利益、社会性需要、追求、价值偏好而形成的，同的利益、社会性需要、追求、价值偏好而形成的，主要谋求该非正式群体共同利益、地位，体现共同主要谋求该非正式群体共同利益、地位，体现共同价值倾向的类型。价值倾向的类型。本讲稿第四十一页，共一百五十页非正式组织对正式组织的作用非正式组织对正式组织的作用：非正式

27、组织创造正式组织产生的条件：非正式组织创造正式组织产生的条件：共同的心理基础、习惯、行为方式，为 正式组织正常运转创造条件。非正式组织赋予组织以活力：非正式组织赋予组织以活力：正式组织只是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，是理性的、机械性的行为系统。促进信息沟通。促进信息沟通。有助于维持正式组织的内聚力，维护个人完有助于维持正式组织的内聚力，维护个人完整人格。整人格。本讲稿第四十二页，共一百五十页正式组织对非正式组织的作用正式组织对非正式组织的作用正式组织为非正式组织形成创造条件正式组织为非正式组织形成创造条件 正式组织一旦形成，同时为非正式组织创造了条件。正式组织为人们聚集在一起发生关系创

28、造了基本条件。共同的场所、活动，一定的组织层次、结构，为相互接触创造了条件，也提供了接触和交往的限度。为非正式组织长期存在和发展创造条件 离开正式组织依托，人与人之间的相互接触和交往是一时的，转瞬即逝的。有了正式组织，接触和交往才具有持续、反复特征，非正式组织的生长发育才有条件。本讲稿第四十三页，共一百五十页组织是正式组织与非正式组织的统一。组织是正式组织与非正式组织的统一。正式组织与非正式组织理论是一种理论上的抽象，正式组织与非正式组织理论是一种理论上的抽象，不是对现实的描述。不是对现实的描述。同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织中。织中。在

29、两者统一意义上，才能理解组织的本质。在两者统一意义上，才能理解组织的本质。正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际状况。状况。本讲稿第四十四页，共一百五十页组织的一体化程度组织的一体化程度正式组织与非正式组织之间的结合程度，称为组织的正式组织与非正式组织之间的结合程度，称为组织的一体化程度。一体化程度。一体化程度高的场合，非正式组织的心理倾向、一体化程度高的场合，非正式组织的心理倾向、作用方向与正式组织的目标高度一致，个人在行作用方向与正式组织的目标高度一致，个人在行为层次、心理层次、价值观念方面与正式组织一为层次、心理层次、价值观念方面与正式组

30、织一致。组织整体目标和个人目标都能够在较高程度致。组织整体目标和个人目标都能够在较高程度上实现。上实现。一体化程度很低的场合，非正式组织的心理倾向、作一体化程度很低的场合，非正式组织的心理倾向、作用方向与正式组织的目标相背离，但没有到退出组织用方向与正式组织的目标相背离，但没有到退出组织协作的程度。正式组织目标的实现受到很大限制，个协作的程度。正式组织目标的实现受到很大限制，个人人格面临严重背离和分裂，正式组织与非正式组织人人格面临严重背离和分裂，正式组织与非正式组织的作用相互抵消，组织面临解体危险。的作用相互抵消，组织面临解体危险。本讲稿第四十五页，共一百五十页案例：某企业的目标销售管理和营

31、销沙龙案例：某企业的目标销售管理和营销沙龙某企业对销售部门实施目标管理，明确的任务、科学的考核某企业对销售部门实施目标管理，明确的任务、科学的考核办法、公平及时的奖惩制度显著提高了销售员工的积极性，办法、公平及时的奖惩制度显著提高了销售员工的积极性，实效明显。但一年后，销售员普遍认为工作紧张，员工间也实效明显。但一年后，销售员普遍认为工作紧张，员工间也缺少联系和交流，多数年度工作会议只有领导和少数员工发缺少联系和交流，多数年度工作会议只有领导和少数员工发言，且多是谈任务、考核、奖惩等事情，因此会议使业绩相言，且多是谈任务、考核、奖惩等事情，因此会议使业绩相对不好的员工压力更大。对不好的员工压力

32、更大。针对员工的现状，有人建议成立营销沙龙，领导也同意并针对员工的现状，有人建议成立营销沙龙，领导也同意并给予一定经费，如用餐等。给予一定经费，如用餐等。1-3个月一次，要求每个员工谈个月一次，要求每个员工谈自己销售中的笑话、困难、经验等。一年后，员工觉得水自己销售中的笑话、困难、经验等。一年后，员工觉得水平提高了，业绩和奖金也提高了且较平均了，朋友也多了，平提高了，业绩和奖金也提高了且较平均了，朋友也多了，心情也更舒畅了。心情也更舒畅了。问题：问题：1、为什么目标管理能有效提高业绩？、为什么目标管理能有效提高业绩？2、营销沙龙是什么组织？起到了什么作用？、营销沙龙是什么组织？起到了什么作用？

33、3、两个人相互交换、两个人相互交换100元钱和交换经验有什么差别？元钱和交换经验有什么差别？本讲稿第四十六页，共一百五十页二、实体组织与虚拟组织二、实体组织与虚拟组织实实体体组组织织就就是是一一般般意意义义上上的的组组织织，即即为为了了某某种种特特定定的的目目标标，经经由由分分工工合合作作、不不同同层层次次的的权权利利和和责责任任制制度度而而构构成成的的人人的的集集合合。特特点点是是：功功能能化化、内内部部化化（依依赖赖自自身身资资源源组组织织活活动动）、集集中中化化（将将各各种种功功能和资源集中在一起）能和资源集中在一起）虚虚拟拟组组织织是是社社会会及及组组织织发发展展到到一一定定阶阶段段出

34、出现现的的产产物。与实体组织的差别主要包括物。与实体组织的差别主要包括:（1）组织结构的虚拟性）组织结构的虚拟性（没有法人资格和层级结构）。（没有法人资格和层级结构）。（2）构成人员的虚拟性。）构成人员的虚拟性。（3）办公场所的虚拟性。）办公场所的虚拟性。（4）核心能力的虚拟性。）核心能力的虚拟性。“虚虚拟拟企企业业”的的概概念念：在在企企业业自自身身能能力力难难取取得得竞竞争争优优势势条条件件下下，有有必必要要借借用用外外力力，与与其其它它企企业业合合作作，扩扩大了企业的能力和服务功能。大了企业的能力和服务功能。本讲稿第四十七页，共一百五十页案例2耐克公司：虚拟生产的典范耐克公司：虚拟生产的

35、典范在在2020世世纪纪7070年年代代初初期期，耐耐克克公公司司还还仅仅仅仅只只是是一一家家销销售售日日本本运运动动鞋鞋的的小小进进口口商商，年年销销售售额额一一直直徘徘徊徊在在20002000万万美美元元至至30003000万万美美元元之之间间。到到8080年年代代中中叶叶，耐耐克克公公司司的的年年营营业业额额已已经经超超过过3737亿亿美美元元，占占领领美美国国运运动动鞋鞋市市场场的的一一半半以以上上，而而且且公公司司的的业业务务范范围围已已经经从从进进口口鞋鞋的的销销售售扩扩展展到到运运动动鞋鞋的的制制造造、设设计计、销销售售等等方方面面。到到19921992年年，耐耐克克公公司司年年

36、销销售售额额已已达达到到1010多多亿亿美美元元，成成为为一一家家傲傲视视群群雄雄的的世世界界级级企企业业。采采用用虚虚拟拟生生产产的的组组织织模模式式是是耐耐克克公公司司成成功功的的重重要要因素之一。因素之一。菲菲尔尔耐耐克克在在强强调调产产品品开开发发设设计计能能力力的的同同时时，更更加加注注重重公公司司营营销销能能力力的的培培养养，这这样样，耐耐克克公公司司就就形形成成了了强强大大的的设设计计和和营营销销部部门门，产产品品设设计计和和品品牌牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。营销成了耐克的两件有力的竞争武器。本讲稿第四十八页，共一百五十页既既然然耐耐克克将将公公司司所所有有的的资资源源都

37、都用用于于设设计计和和营营销销上上了了，那那么么，其其生生产产怎怎么么办办呢呢？此此时时，菲菲尔尔耐耐克克采采取取了了一一种种向向外外部部借借力力的的虚虚拟拟化化策策略略。利利用用外外部部的的能能力力和和优优势势来弥补自身的不足和劣势。来弥补自身的不足和劣势。耐耐克克公公司司的的所所有有产产品品都都不不是是自自己己生生产产制制造造的的，而而是是全全部部外外包包给给其其它它的的生生产产厂厂家家加加工工制制造造出出来来的的。耐耐克克公公司司的的这这一一妙妙招招，不不仅仅使使其其节节约约大大量量的的生生产产基基建建投投资资、设设备备购购置置费费用用以以及及工工人人人人工工费费用用，而而且且它它一一般

38、般都都是是将将产产品品的的生生产产加加工工任任务务外外包包给给东东南南亚亚等等地地的的许许多多发发展展中中国国家家，这这些些地地方方的的劳劳动动力力成成本本极极其其低低廉廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用。从而为耐克公司节约了大量的人工费用。问题：问题：1、虚拟化策略对耐克公司有什么好处？虚拟化策略对耐克公司有什么好处？2、虚拟化为什么能使双方获益？虚拟化为什么能使双方获益？本讲稿第四十九页，共一百五十页三、机械式组织与有机式组织三、机械式组织与有机式组织机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。有机式组织是现

39、代设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。本讲稿第五十页，共一百五十页 机械组织与有机组织的区别机械组织与有机组织的区别机械组织有机组织严格的层级关系合作关系（纵、横向）固定的职责不断调整的职责高度正规化低正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权决策分权决策本讲稿第五十一页，共一百五十页第三节第三节组织结构的类型组织结构的类型目目前前常常见见的的组组织织结结构构形形式式有有以以下下八八种种，即即直直线线型型结结构构、职职能能型型结结构构、直直线线职职能能型型结结构构、事事业业部部结结构构、矩矩阵阵型型结结构构、三

40、三维立体结构、维立体结构、委员会结构委员会结构、团队结构。团队结构。本讲稿第五十二页，共一百五十页1直线制直线制1）特点：）特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。组织中各种职务按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。各级主管人员对所属下级拥有直接指挥的一切职权。各级主管人员对所属下级拥有直接指挥的一切职权。2）优点：）优点：机构简单、权力集中、责任明确、命令同一、联系简捷、决策迅速、指挥机构简单、权力集中、责任明确、命令同一、联系简捷、决策迅速、指挥灵活。灵活。3）缺点：）缺点：对企业领导素质要求高。对企业领导素质要求高。组织各部门和成员间横向联系少，协调困难。组织各部门

41、和成员间横向联系少，协调困难。不易培养后备力量。不易培养后备力量。4）适用于：）适用于：适用于技术、产品简单，没必要按职能适用于技术、产品简单，没必要按职能实现专业化管理的小型组织。实现专业化管理的小型组织。班组长班组长车间主任班组长车间主任厂长班组长本讲稿第五十三页，共一百五十页2职能制职能制1）特点）特点：组织内除直线主管外还相应组织内除直线主管外还相应地设立职能部门；各职能部门在地设立职能部门；各职能部门在自己分管的业务范围有权向下级自己分管的业务范围有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营动的生产经营动.2）优点：）优点：能适应现代组织技术比较复杂能

42、适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点和管理分工较细的特点;可发挥职能可发挥职能机构专业管理和专家的作用，减机构专业管理和专家的作用，减轻上层主管的负担。轻上层主管的负担。3）缺点：）缺点：妨碍和削弱统一指挥，易形妨碍和削弱统一指挥，易形成多头领导成多头领导;不利于明确划分直线不利于明确划分直线与职能科室的职责权限，易造成与职能科室的职责权限，易造成管理的混乱。管理的混乱。厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人班组班组班组班组班组班组职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间本讲稿第五十四页，共一百五十页3、直直线线职职能能

43、型型组组织织结结构构。该该结结构构吸吸取取了了以以上上两两种种结结构构的的优优点点，并并克克服了其缺点，形式与职能型相似。服了其缺点，形式与职能型相似。特特点点：（1）设设置置两两套套系系统统。一一套套是是按按命命令令统统一一原原则则组组织织的的指指挥挥系系统统；另另一一套套是是按按管管理理专专业业化化原原则则组组织织的的管管理理职职能能系系统统。（2）直直线线人人员员对对其其下下属属实实行行统统一一指指挥挥和和管管理理，并并负负全全部部责责任任。（3）职职能能人人员员仅仅是是直直线线人人员员的的参参谋谋。只只能能对对下下级级有有建建议议、指指导导和和监监督督权权，没没有有命命令令指指挥挥权权

44、。（4）大大多多数数决决策策权集中在最高层。权集中在最高层。工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人班组班组班组班组班组班组职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间职能部门职能部门职能部门职能部门厂长厂长本讲稿第五十五页，共一百五十页2）优点：）优点：领导集中，职责清楚，可保证统一指挥领导集中，职责清楚，可保证统一指挥,职责分明秩序井然，工作效率高职责分明秩序井然，工作效率高3）缺点：）缺点：各职能部门互通情报少、信息沟通少，各职能部门互通情报少、信息沟通少，工作易出现重复、矛盾和不协调。工作易出现重复、矛盾和不协调。对从组织内部培养全面管理人才不利，对从组织内部培养全

45、面管理人才不利，下级部门主动性、积极性受限制。下级部门主动性、积极性受限制。组织系统的适应性较差，职能部门缺乏组织系统的适应性较差，职能部门缺乏弹性，对新情况不易作出及时、迅速反映。弹性，对新情况不易作出及时、迅速反映。管理费用高。管理费用高。4）适用于：）适用于：中小型组织。我国绝大部分企业目前采用该种机构。中小型组织。我国绝大部分企业目前采用该种机构。本讲稿第五十六页，共一百五十页4矩阵制矩阵制1）特点：）特点：既有按职能划分的部门（横向），又有按产品（项目、服务）划分的部门（纵向）。既有按职能划分的部门（横向），又有按产品（项目、服务）划分的部门（纵向）。为了完成某项工程，在不同阶段，由

46、有关职能部门派人参加，组成项目为了完成某项工程，在不同阶段，由有关职能部门派人参加，组成项目组，但不改变原行政隶属关系，作到条块结合。组，但不改变原行政隶属关系，作到条块结合。矩阵组织结构形式是固定的，但每个专门产品（项目）小组是临时组织起矩阵组织结构形式是固定的，但每个专门产品（项目）小组是临时组织起来的，来的，任务完成后，项目（产品）组撤消。任务完成后，项目（产品）组撤消。在一项任务的执行过程中，不是把这个项目从一个部门转移到另一部门，而在一项任务的执行过程中，不是把这个项目从一个部门转移到另一部门，而是不断更换项目小组的成员。是不断更换项目小组的成员。每一项目小组都有负责人，但都直接对厂

47、长负责。每一项目小组都有负责人，但都直接对厂长负责。厂长厂长乙产品组甲产品组丙产品组职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）本讲稿第五十七页，共一百五十页2）优点:加强了各部门的横向联系。人力、物力等资源共享,利用率提高。易接受新观念、新方法、集思广益、解决问题。灵活机动性强，适应性强。3）缺点：稳定性差，小组成员易产生临时观念。人员受双重领导，处理不当，易产生扯皮和矛盾。项目组人员进出频繁，对项目负责人要求较高。4）适用于：大型产品设计、研制等创新性质的公司。本讲稿第五十八页，共一百五十页5事业部制事业部制特特点点：（1）按按不不同同产产品品（或或项项目目、市市场场等等）成成

48、立立专专业业化化生生产产经经营营部部门门（即即事业部）。事业部）。（2）实实行行“集集中中决决策策，分分散散管管理理”。事事业业部部不不是是独独立立法法人人，但但有有较较大大经营权限。经营权限。（3）事事业业部部在在经经营营管管理理上上拥拥有有自自主主性性和和独立性。独立性。（4）各各事事业业部部是是利利润润责责任任中中心心。各各事事业业部部自自计计盈盈亏亏，各各部部门门的的半半成成品品往往来按市场价格或内部价格来计算。来按市场价格或内部价格来计算。车间车间车间车间车间车间职职能能部部门门职职能能部部门门彩彩电电事事业业部部儿童食品事业儿童食品事业部部欧欧洲洲事事业业部部总总 经经理理计划计划

49、人事人事研究研究财务财务本讲稿第五十九页，共一百五十页2）优点：）优点：有利于联合化和专业化的结合，有利于统一管理，多种经营、专业分工结有利于联合化和专业化的结合，有利于统一管理，多种经营、专业分工结合。合。便于事业部内部产、供、销协调。便于事业部内部产、供、销协调。建立事业部间的竞争机制，调动各级人员的建立事业部间的竞争机制，调动各级人员的积极性。积极性。有利于培养高级管理人才。有利于培养高级管理人才。有利于公司高层主管摆脱日常事务，成为强有力的决策机构。有利于公司高层主管摆脱日常事务，成为强有力的决策机构。可有效地控制产品成本和利润。可有效地控制产品成本和利润。3）缺点：）缺点：要求有大量

50、高素质的专业人员。要求有大量高素质的专业人员。机构重叠，管理费用大。机构重叠，管理费用大。各事业部易产生本位主义。各事业部易产生本位主义。由于分权可能产生架空公司领导的现象由于分权可能产生架空公司领导的现象4）适用范围：）适用范围：企业规模大、产品种类多、产品之间工艺差别较大、市场变化快、要求适企业规模大、产品种类多、产品之间工艺差别较大、市场变化快、要求适应性强的大中型联合企业。应性强的大中型联合企业。本讲稿第六十页，共一百五十页6多维立体型多维立体型1)特点：它由三方面的管理系统组成按产品（项目、服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心。按职能，如市场研究、生产、技术、质量等划分的参谋机