管理心理与组织行为精选文档.ppt

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1、管理心理与组织行为本讲稿第一页，共二十九页章章 节节 目目 录录个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析1工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为2领导行为及其理论领导行为及其理论领导行为及其理论领导行为及其理论3 3人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术3 4本讲稿第二页，共二十九页个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析个体差异个体差异人有差异是心理学的第一定律人有差异是心理学的第一定律管理的关键问题管理的关键问题:了解和鉴别人的差异，并

2、运用差异的心理学知识尽可了解和鉴别人的差异，并运用差异的心理学知识尽可能使人们做好工作能使人们做好工作。p员工的能力与人格员工的能力与人格 1.能力差异能力差异 能力一为实际能力，二为潜在能力能力一为实际能力，二为潜在能力；实际能力可分为一般能力和特殊能力；实际能力可分为一般能力和特殊能力；能力与绩效之间的关系是人力资源管理实践所关注的；能力与绩效之间的关系是人力资源管理实践所关注的；2.人格差异人格差异 人格更复杂和更多变，因此对人格的鉴别更为重要。人格更复杂和更多变，因此对人格的鉴别更为重要。人格有差异之别，而绝无人格有差异之别，而绝无“高低高低”之分。之分。本讲稿第三页，共二十九页 3.

3、五大人格特质与工作绩效五大人格特质与工作绩效 情绪稳定性、外向、开放性、宜人性和责任观等五因素。情绪稳定性、外向、开放性、宜人性和责任观等五因素。责任感与工作绩效有最强的正相关责任感与工作绩效有最强的正相关；其他人格因素与工作绩效的关系其他人格因素与工作绩效的关系 五大因素与团队绩效也相关。五大因素与团队绩效也相关。本讲稿第四页，共二十九页p员工的态度员工的态度 1.态度的分析态度的分析 态度的定义；度可以看成是一种态度的定义；度可以看成是一种“行为行为”的准备；的准备；态度直接显示出个体的中心价值和自我意向，乃至价值观；态度直接显示出个体的中心价值和自我意向，乃至价值观；态度会影响到行为。态

4、度会影响到行为。2.工作满意度工作满意度 工作满意度定义；工作满意度定义；影响工作满意度的因素影响工作满意度的因素 工作满意度与绩效和行为的关系工作满意度与绩效和行为的关系 （1）当员工不受外在因素限制时，满意）当员工不受外在因素限制时，满意 （1）组织水平上的验证。）组织水平上的验证。富有挑战性的工作；富有挑战性的工作；公平的报酬；公平的报酬；支持性的工作环境；支持性的工作环境；融洽的人际关系；融洽的人际关系；个人特征与工作的匹配；个人特征与工作的匹配；本讲稿第五页，共二十九页 3.组织承诺组织承诺 组织承诺的定义组织承诺的定义 组织承诺反映的是员工对组织的忠诚度。组织承诺反映的是员工对组织

5、的忠诚度。组织承诺的形式组织承诺的形式感情承诺、继续承诺和规范承诺。感情承诺、继续承诺和规范承诺。组织承诺的结果组织承诺的结果 -组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关本讲稿第六页，共二十九页p员工的知觉和归因员工的知觉和归因 1.知觉及其意义知觉及其意义 知觉的定义；度可以看成是一种知觉的定义；度可以看成是一种“行为行为”的准备；的准备；人们的行为往往是受他们的知觉支配的；人们的行为往往是受他们的知觉支配的；人们不是孤立地对待一个刺激，而是用联系的方法去对待人们不是孤立地对待一个刺激，而是用联系的方法去对待 2.社会知觉社会知觉 社会知觉的定义；社会知觉的定义；首因

6、效应、光环效应、投射效应、对比效应、刻板效应首因效应、光环效应、投射效应、对比效应、刻板效应 3.归因归因 归因的定义；归因的定义；行为的原因可分为内因和外因，也可分析稳因和非稳因。行为的原因可分为内因和外因，也可分析稳因和非稳因。对行为原因的区分的重要意义；对行为原因的区分的重要意义；归因受主客观条件的影响，如行为者自利性，利害关系等归因受主客观条件的影响，如行为者自利性，利害关系等本讲稿第七页，共二十九页个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析工作动机的理论和应用工作动机的理论和应用组织报酬制度重要性；组织报酬制度重要性；组织报酬制度设计的关键是如何理解人们的动机。组织报酬制度设计的关键是

7、如何理解人们的动机。p人的多重需要与组织的报酬形式人的多重需要与组织的报酬形式 生理需要、非习得需要、社会心理（见书生理需要、非习得需要、社会心理（见书p105)报酬形式要更多满足人的内在需求，如晋升、发展等；报酬形式要更多满足人的内在需求，如晋升、发展等；在激励员工问题上没有简单化的解决方案。在激励员工问题上没有简单化的解决方案。p组织公平与报酬分配组织公平与报酬分配 1.分配公平（第一原则）分配公平（第一原则）2.程序公平程序公平 （报酬结果的决定方式的公平性）（报酬结果的决定方式的公平性）3.互动公平互动公平一致性；一致性；避免偏见规则；避免偏见规则；准确性准确性可修正；可修正；代表性；

8、代表性；道德与伦理道德与伦理本讲稿第八页，共二十九页p期望理论与绩效薪资期望理论与绩效薪资 报酬应基于绩效。绩效如会带来期望报酬，感受激励；报酬应基于绩效。绩效如会带来期望报酬，感受激励；1.弗洛姆（研究第一人）弗洛姆（研究第一人）判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价；判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价；判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励；判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励；判断组织的奖励能否符合自己的需要。判断组织的奖励能否符合自己的需要。2.绩效薪资最大特点是由个人或群体或组织绩效水平决定的。绩效薪资最大特点是由个人或群体或组织绩效水平决定的。绩效薪资只依赖贡献的多少

9、绩效薪资只依赖贡献的多少 群体和组织层面的绩效薪资能够强化和鼓励员工群体和组织层面的绩效薪资能够强化和鼓励员工 组织的很多正式付酬方式不能与绩效相关联组织的很多正式付酬方式不能与绩效相关联。有效的绩效薪资计划应具备的特点（有效的绩效薪资计划应具备的特点（P109）本讲稿第九页，共二十九页p期望理论与绩效薪资期望理论与绩效薪资 报酬应基于绩效。绩效如会带来期望报酬，感受激励；报酬应基于绩效。绩效如会带来期望报酬，感受激励；弗洛姆（研究第一人）弗洛姆（研究第一人）判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价；判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价；判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励；判断自己良

10、好的工作绩效能否带来组织的奖励；判断组织的奖励能否符合自己的需要。判断组织的奖励能否符合自己的需要。本讲稿第十页，共二十九页个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析员工的学习和行为管理员工的学习和行为管理 p员工的学习员工的学习 1.强化的学习原则强化的学习原则 桑代克（第一人）桑代克（第一人）三个行为法则三个行为法则 强化原则、惩罚原则、消退原则强化原则、惩罚原则、消退原则 2.认知的学习原则认知的学习原则 （1）认知强调人类行为积极、自由的一面，多运用期望、）认知强调人类行为积极、自由的一面，多运用期望、要求、诱因等概念。要求、诱因等概念。（2）认知学习理论强调学习内部因素）认知学习理论强

11、调学习内部因素 3.认知的学习理论认知的学习理论 社会学习理论证明人们可以向其他人学习社会学习理论证明人们可以向其他人学习 认知学习理论强调学习内部因素认知学习理论强调学习内部因素本讲稿第十一页，共二十九页p员工学习与组织行为矫正员工学习与组织行为矫正 组织中每时每刻都有大量行为发生，有好有坏。组织中每时每刻都有大量行为发生，有好有坏。组织行为矫正模型是有效的行为绩效管理系统性方法。组织行为矫正模型是有效的行为绩效管理系统性方法。具体步骤如下：具体步骤如下：1.识别和确认对绩效有重大影响的关键行为识别和确认对绩效有重大影响的关键行为2.对关键行为进行基线测量对关键行为进行基线测量3.功能性分析

12、功能性分析4.干预行为干预行为本讲稿第十二页，共二十九页章章 节节 目目 录录个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析1工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为2领导行为及其理论领导行为及其理论领导行为及其理论领导行为及其理论3 3人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术3 4本讲稿第十三页，共二十九页p工作团队有效性的理论工作团队有效性的理论 1.什么是工作团队？什么是工作团队？更加任务导向，更强调成员的相互依赖性。更加任务导向，更强调成员的

13、相互依赖性。2.团队的有效性模型团队的有效性模型 （1）团队有效性四要素：绩效、成员满意度、团队学习、）团队有效性四要素：绩效、成员满意度、团队学习、外人的满意度。外人的满意度。（2）团队完成任务的方式直接影响团队的效率）团队完成任务的方式直接影响团队的效率 内部团队过程、边界管理内部团队过程、边界管理 工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为工作团队的动力工作团队的动力组织文化组织文化团队设计团队设计奖奖 励励内部团队过程内部团队过程边界管理边界管理绩效绩效成员满意度成员满意度团队学习团队学习外人满意度外人满意度背景背景团队运作团队运作有效性有效性本讲稿第十四页，共二十九页p团队的动力因素分

14、析团队的动力因素分析 每个成员都有个性，有些还很难相处。每个成员都有个性，有些还很难相处。团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。氛围和情绪问题。从团队过程的观察入手，为团队建设者提供观察力，即从团队过程的观察入手，为团队建设者提供观察力，即 （1）沟通，获取信息）沟通，获取信息 （2）影响，常来自具有攻击性和非常有说服力的团队成员。）影响，常来自具有攻击性和非常有说服力的团队成员。（3）任务和维护的职能，）任务和维护的职能，（4）决策，许多团队的工作实质上是做决策）决策，许多团队的工作实质上是

15、做决策；（5）冲突；）冲突；（6）氛围，指团队成员工作时的心理气氛。）氛围，指团队成员工作时的心理气氛。本讲稿第十五页，共二十九页工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为群体决策与人际沟通群体决策与人际沟通p群体决策群体决策 1.群体决策的优缺点群体决策的优缺点 群体决策的优点群体决策的优点 群体决策的缺点群体决策的缺点 2.影响群体决策的群体因素影响群体决策的群体因素 （1）群体多样性）群体多样性 （2）群体熟悉度）群体熟悉度 （3）群体的认知能力）群体的认知能力 （4）群体成员的决策能力）群体成员的决策能力 （5）参与决策的平等性）参与决策的平等性 （6）群体规模）群体规模 （7）群体决策

16、规则）群体决策规则本讲稿第十六页，共二十九页p人际关系与沟通人际关系与沟通 1.人际关系的发展阶段人际关系的发展阶段 第一阶段，选择和定向阶段第一阶段，选择和定向阶段 第二阶段，试验和探索阶段第二阶段，试验和探索阶段 第三阶段，加强阶段第三阶段，加强阶段 第一阶段，融合阶段第一阶段，融合阶段 第一阶段，盟约阶段第一阶段，盟约阶段 人际关系可以建立在任何一个阶段上。人际关系可以建立在任何一个阶段上。2.沟通的风格模式沟通的风格模式 周哈利窗模型周哈利窗模型根据信息的根据信息的“暴露暴露”和和“反馈反馈”分成四象限。分成四象限。个体的沟通风格（与人的个性有关）个体的沟通风格（与人的个性有关）自我克

17、制型自我克制型 自我保护型自我保护型 自我暴露型自我暴露型 自我实现型自我实现型本讲稿第十七页，共二十九页章章 节节 目目 录录个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析1工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为2领导行为及其理论领导行为及其理论领导行为及其理论领导行为及其理论3 3人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术3 4本讲稿第十八页，共二十九页领导行为及其理论领导行为及其理论领导的活动与角色领导的活动与角色p领导者与管理者领导者与管理者

18、 P122p经理角色分析经理角色分析 人际关系类、人际关系类、信息类信息类 决策类决策类 本讲稿第十九页，共二十九页领导行为及其理论领导行为及其理论领导特质、风格及其权变因素领导特质、风格及其权变因素p谁成为领导人谁成为领导人:领导的特质领导的特质 1.现代特质理论现代特质理论 有效领导必须具备一定的素质；有效领导必须具备一定的素质；领导者的素质可以在实践和教育中逐步形成和学习而成领导者的素质可以在实践和教育中逐步形成和学习而成 对领导特质的研究结果对领导特质的研究结果 2.领导者的特征领导者的特征 自信自信 远见远见 有清楚表达目标的能力有清楚表达目标的能力 对目标的坚定信念对目标的坚定信念

19、 行为不循规蹈矩行为不循规蹈矩 是变革的代言人是变革的代言人 对环境敏感对环境敏感 本讲稿第二十页，共二十九页p如何领导：领导的行为和风格如何领导：领导的行为和风格 1.领导行为风格的确定领导行为风格的确定 早期领导行为研究的两个维度早期领导行为研究的两个维度 关怀维度，领导者尊重和关心下属的看法和情感的程度关怀维度，领导者尊重和关心下属的看法和情感的程度 结构维度，领导者如何界定自己和下属的工作任务和角色结构维度，领导者如何界定自己和下属的工作任务和角色 两个维度都高的领导者更能使下属接受领导两个维度都高的领导者更能使下属接受领导 2.领导行为的权变理论领导行为的权变理论 （1）费得勒权变模

20、型）费得勒权变模型 考察三方面：考察三方面：领导者的行为风格（关系取向和工作取向）领导者的行为风格（关系取向和工作取向）领导情景（领导与被领导关系、任务结构和领导者的职权）领导情景（领导与被领导关系、任务结构和领导者的职权）风格与情景的匹配性风格与情景的匹配性 （2）领导情景模型）领导情景模型 下属成熟水平是选择领导风格的依赖条件下属成熟水平是选择领导风格的依赖条件 领导行为方式按领导行为方式按“关心人关心人”和和“关心工作关心工作”分为四种类型分为四种类型 权变因素即被领导者的成熟度，包括工作成熟度和心理成熟度权变因素即被领导者的成熟度，包括工作成熟度和心理成熟度 本讲稿第二十一页，共二十九

21、页 （3）路径目标理论）路径目标理论 根据结构和关系两个维度确定四种领导行为根据结构和关系两个维度确定四种领导行为 指导型、支持型、参与型、成就导向型指导型、支持型、参与型、成就导向型 权变变量下属控制以外的环境因素和下属的个人特征权变变量下属控制以外的环境因素和下属的个人特征 （4）参与模型）参与模型 在具体环境下将领导风格和下属参与决策相联系在具体环境下将领导风格和下属参与决策相联系 领导风格（领导风格（5种种独裁、磋商和群体决策）独裁、磋商和群体决策）权变因素（权变因素（12个）个）本讲稿第二十二页，共二十九页领导行为及其理论领导行为及其理论领导理论中的新观点领导理论中的新观点p情商与领

22、导效果情商与领导效果 领导特质研究表明，情感智力使领导更加出色领导特质研究表明，情感智力使领导更加出色 情感智力与工作绩效正相关，尤其需要高度社会互动工作；情感智力与工作绩效正相关，尤其需要高度社会互动工作；优秀领导者应该具有的五个情感智力（优秀领导者应该具有的五个情感智力（P128）自我情绪认识能力自我情绪认识能力、情绪控制力、自我激励、情绪控制力、自我激励 认知他人情绪的能力、处理人际关系的能力认知他人情绪的能力、处理人际关系的能力p领导替代论领导替代论 领导行为并不是在任何情况下都有效领导行为并不是在任何情况下都有效 某些个体、工作和组织变量可能成为领导的替代因素，或使某些个体、工作和组

23、织变量可能成为领导的替代因素，或使 领导失效；领导失效；本讲稿第二十三页，共二十九页p领导技能和职业发展计划领导技能和职业发展计划 领导人才一向是稀缺的资源。领导人才一向是稀缺的资源。培训和发展领导者技能的理论和方法有培训和发展领导者技能的理论和方法有 加速站加速站 辅导辅导 按需培训按需培训 确定领导技能的范畴确定领导技能的范畴 四个范畴：参与性和人际关系、竞争性和控制能力四个范畴：参与性和人际关系、竞争性和控制能力 创新性和企业家精神、维持秩序和理性创新性和企业家精神、维持秩序和理性 “事业流事业流”应在组织层面受到重视应在组织层面受到重视 领导技能即发展需要扩展到领导技能即发展需要扩展到

24、“后职业生涯发展的内容后职业生涯发展的内容”本讲稿第二十四页，共二十九页章章 节节 目目 录录个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析1工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为2领导行为及其理论领导行为及其理论领导行为及其理论领导行为及其理论3 3人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术3 4本讲稿第二十五页，共二十九页人力资源管理技术人力资源管理技术心理测量的原理心理测量的原理p心理测量和心理测验心理测量和心理测验 测量测量把事物属性按一定规

25、则表示为数字的过程把事物属性按一定规则表示为数字的过程 物理测量物理测量/心理测量心理测量 心理测验示心理测量的工具，标准化心理测验心理测验示心理测量的工具，标准化心理测验 人事测量（在人事管理领域的应用）人事测量（在人事管理领域的应用）p心理测验（鉴别个体心理差异）的类型心理测验（鉴别个体心理差异）的类型 按测验内容分为能力测验和人格测验按测验内容分为能力测验和人格测验 按测验方式可分为纸笔、操作、口头和情境测验按测验方式可分为纸笔、操作、口头和情境测验 按同时施测人数多少可分为个别测验和团体测验按同时施测人数多少可分为个别测验和团体测验 按测验目的可分为描述性、诊断性和预测性测验按测验目的

26、可分为描述性、诊断性和预测性测验 按测验应用领域可分为教育、职业和临床测验按测验应用领域可分为教育、职业和临床测验本讲稿第二十六页，共二十九页p心理测验的技术标准心理测验的技术标准 好的测验应该是可信、有效和可以比较的好的测验应该是可信、有效和可以比较的 技术标准技术标准 信度（同一测量几次测验结果的一致性）信度（同一测量几次测验结果的一致性）效度（测量的心理特征的有效性和准确性）效度（测量的心理特征的有效性和准确性）难度（过难和过易都失去了测验的意义）难度（过难和过易都失去了测验的意义）标准化和常模标准化和常模本讲稿第二十七页，共二十九页人力资源管理技术人力资源管理技术心理测量与人力资源管理

27、心理测量与人力资源管理p用于招聘和筛选的心理测量用于招聘和筛选的心理测量 人员招聘的心理测量是预测应聘者未来工作的匹配性和绩效人员招聘的心理测量是预测应聘者未来工作的匹配性和绩效 应聘者进行评价和筛选可用的三种策略应聘者进行评价和筛选可用的三种策略 择优策略，选择综合优势最好的人员；择优策略，选择综合优势最好的人员；淘汰策略，晒调明显达不到要求的人员淘汰策略，晒调明显达不到要求的人员 轮廓匹配策略，以业绩优秀人员为对象轮廓匹配策略，以业绩优秀人员为对象p晋升中的测评晋升中的测评 晋升决策是组织重要的激励措施晋升决策是组织重要的激励措施 晋升系统常出现的问题：晋升系统常出现的问题：在晋升决策的依

28、据上在晋升决策的依据上 在对能力进行衡量的方法上在对能力进行衡量的方法上 在晋升程序标准化、制度化方面在晋升程序标准化、制度化方面 解决对策：建立标准化、有预测力的晋升考评体系，科学的解决对策：建立标准化、有预测力的晋升考评体系，科学的 定量分析，更注重择优，以及对候选人潜力的评价定量分析，更注重择优，以及对候选人潜力的评价本讲稿第二十八页，共二十九页p培训与开发中的心理测量培训与开发中的心理测量 是培训需求分析的必要工具是培训需求分析的必要工具 为培训内容和培训效果提供依据为培训内容和培训效果提供依据 是员工职业生涯管理的重要步骤是员工职业生涯管理的重要步骤p组织激励和阿管理诊断中的心理测量组织激励和阿管理诊断中的心理测量 传统激励观点把员工置于被激励的位置传统激励观点把员工置于被激励的位置 问题是激励措施要与员工内在动机匹配问题是激励措施要与员工内在动机匹配 态度调查可以对组织管理状况进行诊断态度调查可以对组织管理状况进行诊断本讲稿第二十九页，共二十九页