第四章管理信息系统的战略规划精选文档.ppt

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1、第四章管理信息系统第四章管理信息系统的战略规划的战略规划本讲稿第一页，共七十八页管理系统与信息管理系统与信息系统规划系统规划基于基于BPRBPR的管理的管理系统革新准备系统革新准备信息系统信息系统开发开发组织设计组织设计与调整与调整新系统运行新系统运行系统评价系统评价基于BPR的管理系统变革步骤本讲稿第二页，共七十八页第四章第四章 管理信息系统的战略规划管理信息系统的战略规划1、MIS战略规划的概念战略规划的概念本章内容：本章内容：2、MIS战略规划的常用方法战略规划的常用方法3、系统开发的可行性分析、系统开发的可行性分析本讲稿第三页，共七十八页第四章第四章 管理信息系统的战略规划管理信息系统

2、的战略规划什么是什么是战略规划战略规划？为什么要进行为什么要进行管理信息系统的管理信息系统的战略规划战略规划呢？呢？本讲稿第四页，共七十八页加州的混乱加州的混乱 1996年年加州处于信息系统混乱当中：加州处于信息系统混乱当中：机机动动车车部部：陈旧的信息系统32.8的时间处于瘫痪状态，顾客排队几个小时等待；而$25million的新计算机闲置，等待新的程序。社社会会服服务务部部：假冒的社会福利申领。在多个县有重复申领社会福利的情况，因为没有信息系统进行检查。州政府要多支出几百万美元。彩彩票票：是加州的主要收益来源。已经花费$57million创建彩票系统，但系统延迟完成，导致加州可能超过一亿美

3、元的损失。本讲稿第五页，共七十八页加州的混乱加州的混乱 1996年年 加州处于信息系统混乱当中：加州处于信息系统混乱当中：结结论论：加加州州需需要要信信息息系系统统规规划划，以以保保证证信信息息系系统统的的目目标标与与加加州州的目标相一致，以满足州的。的目标相一致，以满足州的。做法：做法：设立设立CIOCIO，其作用是制定其作用是制定ITIT的战略方向。的战略方向。加州需要做的工作：加州需要做的工作：1 1）必须理解战略规划层的需求；）必须理解战略规划层的需求；2 2）规划满足需求的系统。）规划满足需求的系统。本讲稿第六页，共七十八页加州的解决方案加州的解决方案加州对加州对125个部门的信息系

4、统共投资个部门的信息系统共投资25亿美元。每个亿美元。每个部门都有信息系统的优先考虑，部门都有信息系统的优先考虑，CIO的任务是确保这些部门的任务是确保这些部门的系统能帮助加州实现其目标。的系统能帮助加州实现其目标。任务：任务：识别出关键成功因素（识别出关键成功因素（CriticalSuccessFactor,CSF)：消除：消除虚假的福利申领，以降低费用；虚假的福利申领，以降低费用；识别支持识别支持CSF的信息；的信息；新的系统应能够互连新的系统应能够互连58个县。个县。本讲稿第七页，共七十八页加州的解决方案加州的解决方案结果：结果：开发开发StatewideAutomatedWelfare

5、System，使用使用指纹影像指纹影像技术技术。评论：评论：识别了信息需求，即识别了信息需求，即“谁谁”、“在什么时候在什么时候”接受到了接受到了“什什么么”福利待遇；福利待遇；实现了加州的实现了加州的经济目标经济目标。本讲稿第八页，共七十八页第四章第四章管理信息系统的战略规划管理信息系统的战略规划4.1MIS战略规划的概念战略规划的概念4.2制订制订MIS战略规划的常用方法战略规划的常用方法4.3MIS开发的可行性分析开发的可行性分析本讲稿第九页，共七十八页第四章第四章管理信息系统的战略规划管理信息系统的战略规划4.1MIS战略规划的概念战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型一、信息系统发

6、展的诺兰模型二、二、MIS战略规划的作用和内容战略规划的作用和内容三、三、MIS战略规划的组织战略规划的组织本讲稿第十页，共七十八页正确理解正确理解“战略规划战略规划”的含义的含义1、战略、战略(Strategy)战略是组织领导者关于组织的概念的集合，其中包战略是组织领导者关于组织的概念的集合，其中包括：括：组织的使命和长期目标；组织的使命和长期目标；组织的环境约束及政策；组织的环境约束及政策；组织当前的计划和计划指标的集合。组织当前的计划和计划指标的集合。4.1MIS战略规划的概念战略规划的概念本讲稿第十一页，共七十八页正确理解正确理解“战略规划战略规划”的含义的含义2、决策、决策战略规划是

7、为战略规划是为未来未来做做现在现在的决策，而不是做的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。4.1MIS战略规划的概念战略规划的概念本讲稿第十二页，共七十八页正确理解正确理解“战略规划战略规划”的含义的含义3、风险、风险规划规划不是消除风险不是消除风险，而是，而是明确所要承担的风险明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对提高对风险的承担能

8、力。风险的承担能力。（InformationSystemPlanning,ISP）4.1MIS战略规划的概念战略规划的概念本讲稿第十三页，共七十八页 最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：些困惑：20002000年初在年初在“要么电子商务，要么无商可务要么电子商务，要么无商可务”的形势下，的形势下，曾花费曾花费5050多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于专家的意见是

9、：由于缺乏企业信息化战略的总体规划缺乏企业信息化战略的总体规划缺乏企业信息化战略的总体规划缺乏企业信息化战略的总体规划，现，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。最大价值。案例：某大型商业集团的企业信息化建设案例：某大型商业集团的企业信息化建设本讲稿第十四页，共七十八页国家经贸委发布的国家

10、经贸委发布的中国企业互联网应用和电子商务发展水中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告平综合调查报告也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多大多数企业缺乏清晰的战略规划数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。望和行动，但实际效果并不理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。案例：某大型商业集团的企业信息化建设

11、案例：某大型商业集团的企业信息化建设本讲稿第十五页，共七十八页1、企业上网企业上网是信息化建设的重要步骤；是信息化建设的重要步骤；2、电子商务电子商务是企业信息化的动力和目标之一；是企业信息化的动力和目标之一；3、信息化是一项长期战略，成功的前提是、信息化是一项长期战略，成功的前提是全面且正确的总全面且正确的总体规划体规划。案例：某大型商业集团的企业信息化建设案例：某大型商业集团的企业信息化建设本讲稿第十六页，共七十八页4.1.1信息系统发展的诺兰模型信息系统发展的诺兰模型 把计算机应用到一个单位把计算机应用到一个单位(企业、部门企业、部门)的管理中去，一的管理中去，一般要经历从初装到成熟的成

12、长过程。般要经历从初装到成熟的成长过程。诺兰诺兰(Nolan,R.L.)Nolan,R.L.)总结了发达国家信息系统发展的经总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。验和规律。19731973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型。阶段模型。19801980年诺兰进一步完善了该模型。年诺兰进一步完善了该模型。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。本讲稿第十七页，共七十八页计计算算机机时时代代信信息息时时代代4.1.1信息系统发展的诺兰模型信息系统发展的诺兰模型本讲稿第十八页，共七十八页指单位或组织购置

13、第一台计算机并初步开发管理应指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。用程序。1、初装阶段、初装阶段4.1.1信息系统发展的诺兰模型信息系统发展的诺兰模型本讲稿第十九页，共七十八页2、蔓延阶段、蔓延阶段 随着计算机应用初见成效，信息系统从少数随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序。部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序。事务处理效率提高；事务处理效率提高；数据处理能力发展迅速；数据处理能力发展迅速；数据冗余、不一致性。数据冗余、不一致性。4.1.1信息系统发展的诺兰模型信息系统发展的诺兰模型本讲稿第二十页，共七十八页管理部门控制计算机数量的增

14、加，出现了专门的负管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负责人对组织的系统建设进行规划，特别是利用数据库技责人对组织的系统建设进行规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。术解决数据共享问题。第第3 3阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主的转换的关键。理为主的转换的关键。3、控制阶段、控制阶段4.1.1信息系统发展的诺兰模型信息系统发展的诺兰模型本讲稿第二十一页，共七十八页4、集成阶段、集成阶段 在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库。联接，建立集中式的数据库。（硬件集成）（硬

15、件集成）4.1.1信息系统发展的诺兰模型信息系统发展的诺兰模型本讲稿第二十二页，共七十八页ERP系统流程图系统流程图（系统集成）（系统集成）本讲稿第二十三页，共七十八页5、数据管理阶段、数据管理阶段由于当时美国还处于第四阶段，由于当时美国还处于第四阶段，Nolan没有对此没有对此进行详细的描述。进行详细的描述。4.1.1信息系统发展的诺兰模型信息系统发展的诺兰模型数据管理技术共经历了三个阶数据管理技术共经历了三个阶段：段：人工管理阶段人工管理阶段、文件系统阶文件系统阶段段、数据库阶段数据库阶段。本讲稿第二十四页，共七十八页6、成熟阶段、成熟阶段 “成熟成熟”的信息系统可以满足组织中各个管的信息

16、系统可以满足组织中各个管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。实现信息资源的管理。4.1.1信息系统发展的诺兰模型信息系统发展的诺兰模型本讲稿第二十五页，共七十八页诺兰模型对信息系统开发的指导意义诺兰模型对信息系统开发的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。本讲稿第二十六页，共七十八页诺兰模型对信息系统开发的指导意义诺兰模型对信息系统开发的指导意义2、无论在确定开发管理信

17、息系统的策略，或者在制定、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MIS的建设。的建设。本讲稿第二十七页，共七十八页案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义打印本文关闭窗口美国著名信息专家诺兰（美国著名信息专家诺兰（Nolan）根据大量历史资料）根据大量历史资料与对信息化建设实际发展状况的的全面考察，提出了一与对信息化

18、建设实际发展状况的的全面考察，提出了一个地区、一个行业及一个业计算机应用发展的客观道路个地区、一个行业及一个业计算机应用发展的客观道路及规律，即所谓的及规律，即所谓的“诺兰模型诺兰模型”。诺兰认为，某一范围诺兰认为，某一范围的计算机应用的发展必须经过六个阶段。六个阶段是一的计算机应用的发展必须经过六个阶段。六个阶段是一个客观的发展规律，任何阶段都不能超越的。个客观的发展规律，任何阶段都不能超越的。本讲稿第二十八页，共七十八页案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义打印本文关闭窗口诺兰模型对集

19、团信息化建设具有十分重要的指导意义。诺兰模型对集团信息化建设具有十分重要的指导意义。目前，中国医药集团信息化建设正处于第三阶段，逐步向第目前，中国医药集团信息化建设正处于第三阶段，逐步向第四阶段迈进。四阶段迈进。根据集团信息化建设整体部署，根据集团信息化建设整体部署，2003-2004年将在第四年将在第四阶段中进行业务信息系统、管理信息系统的整合。阶段中进行业务信息系统、管理信息系统的整合。2005年底前力争进入第五阶段，完成业务信息系统的集团全面年底前力争进入第五阶段，完成业务信息系统的集团全面联网。联网。2007年开始迈入第六阶段，计算机和网络技术在年开始迈入第六阶段，计算机和网络技术在企

20、业经营管理决策中全面发挥作用。企业经营管理决策中全面发挥作用。本讲稿第二十九页，共七十八页4.1.2MIS战略规划的作用和内容战略规划的作用和内容MIS战略规划是一个组织战略规划的重要组成部分，是关于战略规划是一个组织战略规划的重要组成部分，是关于MIS长远发展的规划。长远发展的规划。1、MIS战略规划的作用战略规划的作用1）合理分配和利用信息资源。）合理分配和利用信息资源。2）找出问题，识别为实现企业目标）找出问题，识别为实现企业目标MIS系统必须完系统必须完成的任务。成的任务。3）指导管理信息系统开发。）指导管理信息系统开发。本讲稿第三十页，共七十八页2、MIS战略规划的内容战略规划的内容

21、1）信息系统的目标、约束及总体结构。）信息系统的目标、约束及总体结构。2）组织（企业、部门）的状况。）组织（企业、部门）的状况。3）业务流程的现状、存在的问题和不足，以及流）业务流程的现状、存在的问题和不足，以及流程在新技术条件下的重组。程在新技术条件下的重组。4）对影响规划的信息技术发展的预测。）对影响规划的信息技术发展的预测。4.1.2MIS战略规划的作用和内容战略规划的作用和内容本讲稿第三十一页，共七十八页4.1.3MIS战略规划的组织战略规划的组织（一）（一）规划领导小组规划领导小组 规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员

22、应该是组织中各部门的主要领导小组的其他成员应该是组织中各部门的主要业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员完成有关业务的调研和分析工作及数据准备工作。完成有关业务的调研和分析工作及数据准备工作。本讲稿第三十二页，共七十八页4.1.3MIS战略规划的组织战略规划的组织（二）（二）人员培训人员培训需要对组织的高层管理人员、分析员和规划领导小组需要对组织的高层管理人员、分析员和规划领导小组的成员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战的成员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战略规划的方法。略规划的方法。（三）（三）规定进度规定进度本讲稿第三十三页，

23、共七十八页第四章第四章管理信息系统的战略规划管理信息系统的战略规划4.2制订制订MIS战略规划的常用方法战略规划的常用方法二、关键成功因素法二、关键成功因素法一、企业系统规划法一、企业系统规划法三、战略目标集转法三、战略目标集转法本讲稿第三十四页，共七十八页4.2制订制订MIS战略规划的常用方法战略规划的常用方法战略性计划战略性计划组织信息需组织信息需求分析求分析 资源分配资源分配 战略目标集转化战略目标集转化法（法（SST）企业系统规划法企业系统规划法（BSP）关键成功因子法关键成功因子法（CSF）企业信息分析与一体企业信息分析与一体化技术（化技术（BIAIT）结果结果/手段分析法手段分析法

24、（E/M）收费制系统法收费制系统法（Charge out）投资回收分析投资回收分析（ROI）以零为基准的预算方以零为基准的预算方法（法（ZBB）规划方法按阶段模型的分类规划方法按阶段模型的分类SST（StrategySetTransformation），），WilliamKing于于1978年提出，他把整个战略目标看成年提出，他把整个战略目标看成“信信息集合息集合”，由使命、目标、战略和其它战略变量，由使命、目标、战略和其它战略变量组成，组成，MIS的战略规划过程是把组织的战略目的战略规划过程是把组织的战略目标转变为标转变为MIS战略目标的过程。战略目标的过程。BIAIT（BusinessIn

25、formationAnalysisandIntegrationTechnique）ROI（ReturnonInvestment）ZBB（Zero-BaseBudgeting）本讲稿第三十五页，共七十八页4.2.1企业系统规划法企业系统规划法由由IBM公司于公司于20世纪世纪70年代提出的自上而下识别年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。支持系统目标实现的结构化规划方法。企业系统规划法企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）本讲稿第三十六页，共七十八页4.2

26、.1企业系统规划法企业系统规划法企业系统规划法是一种全面的计划方法企业系统规划法是一种全面的计划方法本讲稿第三十七页，共七十八页企业目标企业目标企业目标企业目标企业过程企业过程企业过程企业过程数据分析数据分析信息结构信息结构数数 据据识别识别设计设计4.2.1企业系统规划法企业系统规划法1、BSP法的工作步骤法的工作步骤本讲稿第三十八页，共七十八页1、BSP法的工作步骤法的工作步骤准准 备备 工工 作作调调 研研定定 义义 企企 业业 过过 程程业业 务务 过过 程程 重重 组组定定 义义 数数 据据 类类确定经理的想法确定经理的想法评价企业问题和效益评价企业问题和效益评价信息系统管理评价信息

27、系统管理定义信息结构定义信息结构定义结构优先序定义结构优先序开发建议书及行动计划开发建议书及行动计划BSP方法的核心方法的核心划分子系统，可划分子系统，可以用以用U/C图图本讲稿第三十九页，共七十八页1、BSP法的工作步骤法的工作步骤具体步骤：具体步骤：1)1)建立企业模型、定义企业过程建立企业模型、定义企业过程2)2)定义数据类定义数据类3)3)建立企业过程建立企业过程/数据类矩阵（又称数据类矩阵（又称U/C矩阵）矩阵）4)4)定义信息系统结构定义信息系统结构5)5)确定子系统间的数据关系确定子系统间的数据关系6)6)确定子系统开发的优先次序确定子系统开发的优先次序7)7)计算机系统配置方案

28、的选择计算机系统配置方案的选择 本讲稿第四十页，共七十八页1、BSP法的工作步骤法的工作步骤1)1)建立企业模型、定义企业过程。建立企业模型、定义企业过程。企业模型可以用树型结构图来表示。例如，企业模型可以用树型结构图来表示。例如，某机械加工厂的企业模型可如下图所示。某机械加工厂的企业模型可如下图所示。树树 根：机械加工厂。根：机械加工厂。第一层：职能域。第一层：职能域。第二层：业务过程。第二层：业务过程。第三层：业务活动。第三层：业务活动。本讲稿第四十一页，共七十八页1、BSP法的工作步骤法的工作步骤机械加工厂机械加工厂物资供应管理物资供应管理生产管理生产管理劳动工资管理劳动工资管理财务管理

29、财务管理财财务务计计划划帐帐务务处处理理成成本本管管理理人人员员调调配配职职工工考考核核工工资资管管理理产产品品设设计计生生产产计计划划生生产产调调度度采采购购计计划划物物资资采采购购库库存存管管理理解解聘聘调调转转企企业业制制度度劳劳动动保保险险招招聘聘录录用用用用人人计计划划劳劳动动纪纪律律工工资资调调整整工工资资计计算算技技术术考考核核机械加工厂企业模型（略图）机械加工厂企业模型（略图）本讲稿第四十二页，共七十八页1、BSP法的工作步骤法的工作步骤2）定义数据类。）定义数据类。3）建立企业过程）建立企业过程/数据类矩阵（又称数据类矩阵（又称U/C矩阵）。矩阵）。数据类数据类是指支持业务过

30、程所必需的逻辑上相关的是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。即每个业务过程所产生的数据及使用的数数据。即每个业务过程所产生的数据及使用的数据。据。一般而言，一个数据类应由一个企业过程产生，一般而言，一个数据类应由一个企业过程产生，而一个数据类可有多个企业过程使用。而一个数据类可有多个企业过程使用。本讲稿第四十三页，共七十八页数据类数据类企业过程企业过程财财务务计计划划总总帐帐分分类类帐帐成成本本表表用用人人计计划划职职工工档档案案考考核核表表工工资资表表设设计计书书用用户户定定单单生生产产计计划划生生产产任任务务成成品品库库存存产产品品定定额额财财 务务计计划划C帐帐 务务处处理理UCC成

31、成 本本管管理理UUUCUC人人 员员调调配配UCC职职 工工考考核核UUC工工 资资管管理理UUUUC产产 品品设设计计CUU生生 产产计计划划UUUCU生生 产产调调度度UUUCC企业过程企业过程/数据类矩阵数据类矩阵本讲稿第四十四页，共七十八页1、BSP法的工作步骤法的工作步骤4）定义信息系统结构。）定义信息系统结构。定义信息系统结构也就是定义信息系统结构也就是划分子系统划分子系统。U/C矩阵中的矩阵中的“C”要求都靠近矩阵的主对角线，要求都靠近矩阵的主对角线，否则，应适当调整数据类的位置；否则，应适当调整数据类的位置；将将“C”、“U”密集区用粗线框成方块，每个方密集区用粗线框成方块，

32、每个方块不得重合，将块不得重合，将“C”都放在方框中，根据方块对都放在方框中，根据方块对应的企业过程，给方块起个能概括这些企业过程应的企业过程，给方块起个能概括这些企业过程的名字，这就是子系统的名字。的名字，这就是子系统的名字。本讲稿第四十五页，共七十八页1、BSP法的工作步骤法的工作步骤本讲稿第四十六页，共七十八页1、BSP法的工作步骤法的工作步骤5 5）确定子系统间的数据关系。）确定子系统间的数据关系。在上面划分子系统时，应将所有的在上面划分子系统时，应将所有的“C”都包都包括在方框中，但是括在方框中，但是“U”不可能都在方框中。因为不可能都在方框中。因为子系统之间毕竟还要有数据关联。子系

33、统之间毕竟还要有数据关联。这种数据关联在这种数据关联在U/C矩阵中可以表示出来。矩阵中可以表示出来。矩阵中的一个矩阵中的一个“U”在列向对应一个创建该列在列向对应一个创建该列所对应的数据类的子系统，由该子系统提供数据；所对应的数据类的子系统，由该子系统提供数据；在横向对应一个使用该数据类的子系统（子系统在横向对应一个使用该数据类的子系统（子系统包含多个企业过程）。包含多个企业过程）。本讲稿第四十七页，共七十八页1、BSP法的工作步骤法的工作步骤本讲稿第四十八页，共七十八页1、BSP法的工作步骤法的工作步骤6）确定子系统开发的优先次序。）确定子系统开发的优先次序。一般，一个大的信息系统企业一次开

34、发整个系统一般，一个大的信息系统企业一次开发整个系统是有困难的，需要是有困难的，需要分批分期分批分期地开发。在战略规划地开发。在战略规划中需要确定子系统的中需要确定子系统的开发次序开发次序。同时给出信息系。同时给出信息系统开发的整个工程进度计划。统开发的整个工程进度计划。这个问题主要听取企业领导的意见，企业急需的这个问题主要听取企业领导的意见，企业急需的应优选开发。另外考虑的是应优选开发。另外考虑的是相对独立的相对独立的子系统、子系统、为其他子系统提供数据为其他子系统提供数据的子系统优先开发。的子系统优先开发。本讲稿第四十九页，共七十八页1、BSP法的工作步骤法的工作步骤7）计算机系统配置方案

35、的选择。）计算机系统配置方案的选择。一般，应给出一般，应给出两个或多个两个或多个方案进行方案对比，方案进行方案对比，最后推荐一个优选方案。最后推荐一个优选方案。所提方案一要考虑用户的所提方案一要考虑用户的投资能力投资能力，二要考，二要考虑虑满足系统需求满足系统需求，三要考虑计算机技术的发展，三要考虑计算机技术的发展，使之具有一定的使之具有一定的先进性先进性，还要根据实际情况考虑，还要根据实际情况考虑其它问题。其它问题。本讲稿第五十页，共七十八页2、BSP法的作用法的作用1、确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统、确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。

36、组成和开发子系统的先后顺序。2、对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之、对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。间的数据交换关系，保证信息的一致性。4.2.1企业系统规划法企业系统规划法本讲稿第五十一页，共七十八页 信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。不会受到太大的冲击。3、BSP法的优点法的优点

37、4.2.1企业系统规划法企业系统规划法本讲稿第五十二页，共七十八页4.2.2关键成功因素法关键成功因素法哈佛大学哈佛大学WilliamZani和和MIT的的JohnRockart提出的。提出的。关键成功因素法关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）本讲稿第五十三页，共七十八页4.2.2关键成功因素法关键成功因素法企企业业目目标标2、CSF识别识别3、性能指标识别、性能指标识别4、数据字典定义、数据字典定义1、目标识别、目标识别1、了解企业的战略目标；、了解企业的战略目标；2、识别所有的成功因素；、识别所有的成功因素；3、确定关键成功因素；、确定关键成功因素；4、明

38、确各关键成功因素的性能指标和评估标准。、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。本讲稿第五十四页，共七十八页树枝因果图树枝因果图（识别关键成功因素的工具）（识别关键成功因素的工具）如：根据企业目标，识别关键成功因素。如：根据企业目标，识别关键成功因素。提提高高产产品品竞竞争争力力提高质量提高质量降低成本降低成本市场服务市场服务加工质量加工质量检验检验精简人员精简人员降低原材料价格降低原材料价格商业渠道商业渠道改善售后服务改善售后服务本讲稿第五十五页，共七十八页1、企业战略目标对关键因素确定的影响、企业战略目标对关键因素确定的影响注意注意提提高高市市场场竞竞争争力力本讲稿第五十六页，共七十八页4

39、.2.2关键成功因素法关键成功因素法缩缩短短制制造造工工期期本讲稿第五十七页，共七十八页2 2、当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，、当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。就必须再重新开发系统。市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，过市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，过去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、注重引进国外去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、注重引进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度；技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度；新的关键成功因素则是：真正

40、做到面向消费者，面向市场的整体市新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整体市场战略，密切注意分销渠道的演变、通过规模经营提高现有网络的效率、场战略，密切注意分销渠道的演变、通过规模经营提高现有网络的效率、提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、结合企业提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。自身的资源最终来确定企业的战略选择。4.2.2关键成功因素法关键成功因素法本讲稿第五十八页，共七十八页4.2.3战略目标集转化法战略目标集转化法战略目标集转化法把整个战略目标看成是一个战略目标集转化法把整个战略目标看成是一

41、个“信信息集合息集合”，有使命，目标，战略和其他战略变量（如管，有使命，目标，战略和其他战略变量（如管理的复杂性，重要的环境约束）等组成。理的复杂性，重要的环境约束）等组成。本讲稿第五十九页，共七十八页4.2.3战略目标集转化法战略目标集转化法信息系统的战略规划过程是把信息系统的战略规划过程是把组织的战略目标组织的战略目标转变转变为为信息系统战略目标信息系统战略目标的过程。的过程。本讲稿第六十页，共七十八页案例：山西铝厂的信息规划案例：山西铝厂的信息规划 山西铝厂产品生产工艺复杂，有14个分厂，中间产品较多，进厂原燃料品种繁多，对企业信息化一直有迫切的要求，以前是各个系统分别开发，五花八门，各

42、自为政，没有统一规划。分别开发了技技术术指指标标系系统统、检检斤斤计计量量系系统统、财财务务、供供应应等系统，这些管理系统，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了资金和资源的浪费，影响了我厂信息化的进程。我厂决策层通过认真研究，认为信息化必须要有总体规划，统一管理。本讲稿第六十一页，共七十八页2001年初开始，委托沈沈沈沈阳阳阳阳东东东东大大大大自自自自动动动动化化化化有有有有限限限限公公公公司司司司进行总体方案的设计，经过一个多月的深入基层调研和紧张的设计工作，于6月份完成了山西铝厂信息化总体规划方案的编制，2001年8月山西铝厂企业信息化总体规划方案通过由清华大学、中南大学等专家组成

43、的专家组的评审，已具备正式实施的条件。案例：山西铝厂的信息规划案例：山西铝厂的信息规划本讲稿第六十二页，共七十八页山西铝厂企业信息化总体规划方案将先进的管理山西铝厂企业信息化总体规划方案将先进的管理理念和信息技术相结合，提出了基于理念和信息技术相结合，提出了基于ERP/MES/PCS三层框架结构，山西铝厂信息化系统的体系结构，三层框架结构，山西铝厂信息化系统的体系结构，在此基础上对山西铝厂信息化进行了总体规划设在此基础上对山西铝厂信息化进行了总体规划设计。该方案紧密结合实际业务需求，有效组织了计。该方案紧密结合实际业务需求，有效组织了经营管理与生产控制信息，在系统总体目标和结经营管理与生产控制

44、信息，在系统总体目标和结构的前提下，对构的前提下，对ERP、MES、PCS三个分系统进三个分系统进行了具体的需求分析、目标设计、功能模型和信息行了具体的需求分析、目标设计、功能模型和信息模型的设计。模型的设计。ERPMESPCS案例：山西铝厂的信息规划案例：山西铝厂的信息规划本讲稿第六十三页，共七十八页补充材料补充材料:信息化规划从何说起信息化规划从何说起 从组织战略出发，由远而从组织战略出发，由远而近、由粗到细，逐步具体化、近、由粗到细，逐步具体化、逐步实现化的动态递进。逐步实现化的动态递进。本讲稿第六十四页，共七十八页1、如何在长远规划与适应变化之间取得平衡、如何在长远规划与适应变化之间取

45、得平衡 在信息化规划过程中最突出的问题之一是，既要尽可能地保持开放开放性性和长远性长远性，以确保系统的稳定和延续性；同时又因为规划没有变化快，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。老实说，解决这一问题没有非常理想的方法。相对有效的做法是，在信息化规划时，认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。本讲稿第六十五页，共七十八页2、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡到到底底

46、应应该该是是改改变变企企业业业业务务流流程程来来适适应应软软件件，还还是是修修改改软软件件来来适适应应企企业业业业务务流流程程？管理咨询公司会毫不迟疑地告诉你是前者，客户则更愿意坚持后者。而供应商的态度则非常微妙，他们往往会取中间路线，比如通过修改软件的部分模块或开发接口程序，来迎合用户“以我为主”的心态。从根本上说，组织采用新技术的方式决定着新技术对组织结构和流组织采用新技术的方式决定着新技术对组织结构和流程的影响程度。而组织及管理模式也影响着信息技术和信息系统程的影响程度。而组织及管理模式也影响着信息技术和信息系统。这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上要不断创新，同时要具有适应变化的能

47、力。解决这一问题，通常是基于企业自身的动因，即是出于战略考虑还是出于实际考虑。如果着眼于企业长远发展战略，则倾向于让企业行为和业务流程适如果着眼于企业长远发展战略，则倾向于让企业行为和业务流程适应系统；相反，如果着眼于更现实的需求，则可能更乐意让系统适应系统；相反，如果着眼于更现实的需求，则可能更乐意让系统适应企业流程应企业流程。本讲稿第六十六页，共七十八页3、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡企企业业管管理理的的变变革革需需求求往往往往是是信信息息化化建建设设的的一一个个重重要要原原因因，比如出于提高管理效率的考虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存

48、货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的，从单主机应用到C/S应用，再到B/S应用，每一次技术的演进都能带来管理上巨大的变革和更大的想象空间。那么是不是越先进的技术就越适合企业？答案是不确定的。因为至少有三个方面会导致不同的企业对管理变革有不同的需求。一个是不同行业的企业需求有可能不同，第二个是不同业务流程的企业可能有不同的需求，第三个是不同管理模式的企业可能有不同的需求。不同的管理变革需求必须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案去满足。本讲稿第六十七页，共七十八页4、

49、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡 信息化规划的四个层次之间，同样应该有一个很好的平衡。完整的信息化规划，无疑应具备这四个层次，而且理理想想的的规规划划应应该该是分层递进是分层递进的。然而不同性质的企业、不同规模的企业，也可能采取灵活的方法。比如信息化基础空白的企业在上信息化时，就可能有多种选择，比如：不经过信息资源规划，直接进行信息系统规划；或者不经过企业资源规划，就选择最急需的、又容易实施的模块（如OA、财务等）先上，待见成效后再回头做企业资源规划。本讲稿第六十八页，共七十八页4.3MIS开发的可行性分析开发的可行性分析一、可行性分析的任务和内容一、

50、可行性分析的任务和内容二、可行性分析报告二、可行性分析报告本讲稿第六十九页，共七十八页可行性分析可行性分析的任务是根据确定的问题，通过可行性分析的任务是根据确定的问题，通过分析新系统需要的信息技术、可能发生的投资和分析新系统需要的信息技术、可能发生的投资和费用、产生的效益，确定将开发的管理信息系统费用、产生的效益，确定将开发的管理信息系统成功的可能性。成功的可能性。本讲稿第七十页，共七十八页4.3.1可行性分析的任务和内容可行性分析的任务和内容可行性分析的任务可行性分析的任务1、必要性来自实现开发任务的迫切性。、必要性来自实现开发任务的迫切性。明确应用项目的开发的明确应用项目的开发的必要性必要