某某集团人力资源管控制度与操作流程.doc

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1、母子公司管控体系制度汇编之六宁波天汉控股集团股份有限公司人力资源管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目 录第一部分 管控制度3薪酬考核权限管理办法3第一章 总则3第二章 二级子公司考核管理方式3第三章 二级子公司薪酬管理方式4第四章 附则5高管人员述职报告制度7第一章 总则7第二章 述职概述7第三章 集团董事局审议的述职会议9第四章 集团总裁办公会审议的述职会议10第五章 集团财务管理部总经理审议的述职会议11附件一：述职会议记录12附件二：述职内容编写参考14附件三：集团述职会议说明17高级管理人员任免制度18第一章 总 则18第二章 任用18第三章 任期20

2、第四章 离任20第五章 附则22人才培养与人才梯队建设管理办法23第一章 总则23第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选24第三章 岗位轮换26第四章 内部兼职27第五章 人才调配28第六章 考核与评价29第七章 淘汰与晋升29第八章 附则30外派董事管理制度31第一章总 则31第二章职责、权利与义务31第三章聘任与授权32第四章工作方式、内容与报告33第五章考核与薪酬36第六章解聘、辞职与离任37第七章附 则38附件一：天汉集团外派董事任命书39附件二：天汉集团外派董事解聘书39附件三：天汉集团二级子公司董事会决策议案审核表40附件四：天汉集团外派董事履行职权报告42附件五：天汉集团外派董事

3、定期研究报告43附件六：天汉集团外派董事考核标准44附件七：天汉集团外派董事工作业绩指标量化方法45二级子公司总经理工作细则指引46第一章 总 则46第二章 总经理职权46第三章 总经理经营班子成员组成及分工47第四章 总经理办公会47第一节 会议说明47第二节 总经理办公会议事程序48第三节 总经理办公会会议记录49第五章 总经理工作程序49第六章 附则50第二部分 操作流程511.子公司董事长考核与薪酬管理流程512.子公司总经理任命流程533.子公司总经理考核及薪酬管理流程544.子公司副总经理任命流程555.子公司副总经理考核及薪酬管理流程566.子公司财务负责人任命流程577.子公司

4、财务负责人考核及薪酬管理流程58第一部分 管控制度薪酬考核权限管理办法第一章 总则第一条 为了规范天汉集团薪酬考核管理工作，明确对二级子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属二级子公司的薪酬考核管理工作，特制定此制度。第二条 本制度针对集团对下属二级子公司薪酬考核的管理，即明确集团薪酬考核的垂直管理方式及权限划分。第三条 本制度涉及集团人力资源部、二级子公司人力资源管理部门。 第二章 二级子公司考核管理方式 第四条 管理方式：集团对二级子公司考核管理和控制包括以下几方面1. 考核制度及考核方式的控制与管理：集团要明确二级子公司制定的考核方式是否符合二级子公司具体情况，指导监督二级子公司制

5、定的考核制度。2. 考核过程的控制与管理：集团要了解并监督各二级子公司考核过程的合理性，以及是否按规定制度流程执行。3. 考核结果的审核：审核考核结果是否合理，以及将考核结果运用到人员管理中的合理性。第五条 集团人力资源部考核管理工作权利1. 监督指导各二级子公司制订绩效管理制度的权利。2. 监督各二级子公司绩效考核过程的权利。3. 组织薪酬与绩效管理小组审核二级子公司部门经理以上岗位考核结果的权利。第六条 集团人力资源部考核管理工作责任1. 负责对二级子公司绩效考核工作的培训。2. 负责参与指导二级子公司绩效考核工作的过程。第七条 二级子公司考核管理工作权利1. 在制定及完善本二级子公司绩效

6、考核体系的过程中有要求培训的权利。2. 在对本二级子公司各岗位考核过程中接受指导的权利。第八条 二级子公司考核管理工作责任1. 制定与完善本二级子公司绩效考核体系的责任。2. 保证本二级子公司绩效考核工作符合集团整体规定，合理推进的责任。3. 将考核过程中出现的问题及时上报的责任。4. 将考核结果及运用方案（薪酬档级调整、调岗）及时上报的责任。第三章 二级子公司薪酬管理方式 第九条 管理方式：集团对二级子公司薪酬管理和控制包括以下几方面1. 薪酬总量控制： 集团对二级子公司年度薪酬总量进行控制，具体薪酬支出与该二级子公司经营业绩指标挂钩。集团严格控制二级子公司薪酬支出，对于超出预算的情况要求上

7、报总裁办公会处理。2. 控制二级子公司部门经理以上岗位具体薪酬数量：审核二级子公司部门经理以上岗位具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级。3. 控制二级子公司薪酬管理制度及薪酬标准：二级子公司在集团的统一指导下制定的薪酬管理制度及薪酬标准，使得对于薪酬制度的合理性、薪酬标准在整个集团之间的平衡、具体二级子公司部门经理层岗位薪酬是否合理有必要的控制。4. 掌握二级子公司部门经理岗位任职人员的情况：对二级子公司部门副经理以上岗位的任职人员的人事档案要进行存档，对于任职人员工作背景与岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出岗位调整意见。对于二级子公司员工岗位的员工档案不存档。第十条 集团人力资源部薪酬

8、管理工作权利1. 了解二级子公司组织结构及人员编制的权利。2. 对二级子公司部门副经理层岗位人事档案备案的权利。3. 对二级子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。4. 监督二级子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。第十一条 集团人力资源部薪酬管理工作责任1. 指导二级子公司制定薪酬制度及薪酬标准的责任。2. 指导二级子公司开展薪酬管理工作的责任。第十二条 二级子公司薪酬管理工作权利1. 制作或调整二级子公司薪酬体系有困惑时，有向集团人力资源部咨询的权利。2. 制定二级子公司部门经理层岗位、员工层岗位薪酬标准的权利。第十三条 二级子公司薪酬管理工作责任1. 当二级子公司岗位编制、部门及岗位职责发

9、生变动时，有及时向集团人力资源部汇报备案的责任。2. 当二级子公司薪酬制度或薪酬标准发生变化时，有及时向集团人力资源部汇报的责任。第四章 附则第十四条 本规定是集团人力资源管理制度的组成部分，由集团人力资源部负责解释。第十五条 本办法自公布之日起执行。高管人员述职报告制度第一章 总则第一条 为贯彻集团经营发展战略，确保集团内部的信息畅通，及时发现和解决经营中的问题，保证集团经营计划的实现，特制定本制度。第二条 目的：（一） 强化高层管理者的责任和目标意识，促使高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改善。（二） 深化集团的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强集团的整体核

10、心竞争力。（三） 强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现集团总体目标结成责任和利益共同体。第三条 原则：（一） 以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。（二） 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。（三） 坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。第四条 本制度适用于天汉集团及二级子公司第二章 述职概述第五条 述职类型：（一） 定期述职：集团决策层、经营层以会议形式对相关高层管理人员在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。（二） 调职述职

11、：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。（三） 临时述职：其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。第六条 本制度规定的述职是指定期述职，其他述职类型参照执行。第七条 述职会议目标：（一） 共同总结和回顾现有经营目标完成情况，提出相应改进措施；（二） 领导层听取目标的完成情况，提供相应指导；（三） 加强各部门间的协调和合作；（四） 不断加强员工对企业文化及价值的认同。第八条 述职会议的宗旨：提高、改进。第九条 述职会议的原则：保持友好气氛，重在研讨提高，不要责备。第十条 会议要求：会前准备充分，会中肯定成绩、明确优势

12、、诊断问题、提出改进建议，会后监督落实。第十一条 述职人员范围：适用于集团总裁、副总裁、董事局秘书、职能部门负责人，二级子公司总经理、副总经理。第十二条 述职对象与周期：根据权责划分，规定各述职人员的述职对象与述职周期如下：述职人述职对象责任人周期集团总裁集团董事局董事局主席季度集团副总裁集团董事局、总裁董事局主席季度集团董事局秘书集团董事局董事局主席季度集团职能部门负责人集团董事局、总裁董事局主席季度二级子公司总经理集团总裁办公会集团总裁季度二级子公司副总经理集团总裁办公会、二级子公司总经理集团总裁季度第十三条 述职顺序：在向同一对象述职时应遵循先下级后上级的顺序，述职人员同时是下级的述职对

13、象时，应先接受下级述职，后自己述职。第十四条 述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交述职报告述职对象审核述职报告述职日述职讨论评议评价与建议的执行下一次述职（包括上一次意见的反馈）第十五条 述职会议讨论内容、时间安排：（一） 汇报上一次会后所采取的重要举措；二十分钟（二） 根据经营目标，衡量目前的达成情况：关键业绩指标与目标对比；十分钟（三） 评估特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；十分钟（四） 提出改进业绩的行动方案；十分钟（五） 确定下一阶段经营目标；十分钟第十六条 述职档案管理：述职人员的述职报告及述职对象的评价与建议由集团人力资源部/董

14、事局秘书保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。第三章 集团董事局审议的述职会议第十七条 述职人员：集团总裁、副总裁、董事局秘书、职能部门负责人。第十八条 会前准备：述职对象应在会前掌握全面充分的信息，包括公司的财务方面、客户方面、内部经营方面和员工方面的信息；述职人员应在述职前至少两天将述职报告递交述职对象。第十九条 述职时间的规定：次年元月和每年七月；具体时间应由述职人和董事局约定，争取安排在董事局会议期间。第二十条 述职会议的参与人员：（一） 述职对象：董事局、总裁；（二） 列席人员： （三） 述职人员；（四） 记录人员。第二十一条 述职会议的主持人：董事局主席。第二十二条 述职审议的

15、依据：公司发展战略与年度经营计划，述职期间公司的经营状况，述职人员的职责等。第二十三条 述职审议的程序：（一） 董事局主席宣布述职会议的目的和会议原则；（二） 述职人述职；（三） 述职对象评议与讨论；（四） 述职人进一步陈述意见；（五） 形成评议意见。第二十四条 述职审议的记录与档案管理：述职会议应有专人记录，会后，参会人员签字。会议记录由董事局秘书负责保管。第四章 集团总裁办公会审议的述职会议第二十五条 述职人员：各二级子公司总经理。第二十六条 会前准备：述职对象应在会前收集与述职人职责有关的信息，述职人员应提前两天递交述职报告。第二十七条 述职时间的规定：二级子公司总经理述职时间规定为每季

16、度后一个月内，具体时间应由述职人和总裁约定，但应在集团总裁述职前。第二十八条 述职会议的参与人员：（一） 述职对象：集团总裁办公会；（二） 列席人员：人力资源部负责人；（三） 述职人员；（四） 会议记录人员。第二十九条 述职会议的主持人：总裁。第三十条 述职审议的依据：公司发展战略与年度经营计划，述职期间公司的经营状况，各述职人员的职责等。第三十一条 述职审议的程序：（一） 总裁宣布述职会议的目的和会议原则；（二） 述职人述职；（三） 办公会评议与讨论；（四） 述职人进一步陈述意见；（五） 形成评议意见。第三十二条 述职审议的记录与档案管理：述职会议应有专人记录，会后，参会人员签字。会议记录由

17、人力资源部负责保管。第五章 集团财务管理部总经理审议的述职会议第三十三条 述职人员：各二级子公司财务负责人。第三十四条 会前准备：述职对象应在会前收集与述职人职责有关的信息，述职人员应提前两天递交述职报告。第三十五条 述职时间的规定：各二级子公司财务负责人述职时间规定为每季度结束后一个月内，具体时间应由述职双方约定，但应在集团财务管理部总经理述职以前。第三十六条 述职会议的参与人员：（一） 述职对象：集团总裁办公会成员、财务管理部总经理、相关二级子公司总经理；（二） 列席人员：二级子公司人力资源负责人；（三） 述职人员；（四） 会议记录人员。第三十七条 述职会议的主持人：集团财务管理部总经理。

18、第三十八条 述职审议的依据：公司发展战略、年度经营计划、公司年度预算，述职期间公司的经营状况，述职人员职责等。第三十九条 述职审议的程序：（一） 集团财务管理部总经理宣布述职会议的目的和会议原则；（二） 述职人述职；（三） 评议与讨论；（四） 述职人进一步陈述意见；（五） 形成评议意见。第四十条 述职审议的记录与档案管理：述职会议应有专人记录，会后，参会人员签字。会议记录由集团人力资源部负责保管。附件一：述职会议记录述职会议记录述职人：述职对象：记录：会议地点：述职日期： 年 月 日参会人员：会议过程记录：会议意见：述职对象签名：述职人行动计划：述职人员签名：其他参会人员签名：备注：附件二：述

19、职内容编写参考（一） 集团总裁的述职内容编写参考对照集团的发展战略与年度经营计划目标，就汇报期间所承担的职务工作进行评估与分析，内容应包括：1. 汇报期间集团经营目标的完成情况，主要经营措施的执行情况；市场环境与竞争对手方面情况的变化及其影响，及是否需要调整经营计划，成功执行经营计划所采取的主要有效措施，经营计划未得到有效执行的原因分析，及拟采取的措施；组织实施董事局决议包括投资方案的情况分析：董事局决议是否得到完全执行，完全执行时的效果如何，未完全执行时，则应介绍未执行的程度，分析未完成的原因，未完全执行造成的影响，采取的补救措施，是否需要建议董事局修改决议；2. 客户关系管理：了解客户要求

20、和期望、客户服务标准、对客户的承诺、客户投诉的解决、客户满意程度及与竞争对手的比较；3. 内部经营与创新方面： （1）经营方面：经营计划措施的执行情况、重大投资的建设运营状况、经营过程的时间指标（客户下订单到生产计划时间、生产计划下达到生产完成时间、生产完成到交货时间与行业水平的比较）、质量指标（产品的性能指标、产出合格率、废品率等）、成本指标（订单执行成本、采购成本、生产管理成本、生产成本、质量成本）与标杆的比较、与供应商的关系； （2）创新方面：集团开发的新产品的数量、推向市场的时间、获取的经济效益等；4. 组织人事方面：总裁提名董事局任命高管人员的胜任情况，总裁直接免职人员的情况，直接任

21、命的部门负责人及其胜任情况，中高级管理人员的培养计划与实施情况，企业文化的建设，集团内部管理机构设置调整的原因与效果；集团管理制度的制订与执行情况；与董事局的关系，与投资者、债权人、相关政府部门、银行等外部利益相关者关系，与集团内部员工的关系；5. 汇报期间成功的因素，存在的不足，今后努力的方向和提高经营水平采取的主要措施。（二） 董事局秘书的述职内容1. 依法或按规定准备和递交国家有关部门要求的董事局和股东大会出具的报告和文件、组织完成监管机构布置任务情况；2. 按规定程序筹备董事局会议和股东大会，并负责会议的记录和会议文件、记录的保管情况；3. 列席涉及信息披露的有关会议的情况；4. 董事

22、局信息披露事务，保证董事局信息披露的及时、准确、合法、真实和完整的情况；5. 协助董事局行使职权，遵守国家有关法律、法规、公司章程的情况；6. 帮助集团董事、高级管理人员了解法律法规、公司章程对其设定的责任，为集团重大决策提供法律援助、咨询服务和决策建议情况；7. 集团与证券管理部门、证券交易所、各中介机构及投资者间的有关事宜的办理情况；8. 保证有权得到集团有关记录和文件的人及时得到有关文件和记录的情况；9. 集团章程规定的其它职责履行情况；10. 董事局授权的其它事务的履行情况；11. 汇报期间成功的原因，存在的不足，今后努力的方向和提高经营水平采取的主要措施。（三） 集团财务管理部总经理

23、的述职内容编写参考对照公司的发展战略、年度经营计划和年度预算，就汇报期间所承担的工作进行评估与分析，内容应包括：1. 集团年度财务预算实际执行情况分析，包括预算与执行结果差异情况、原因、影响及应对方案或措施；2. 集团重大资金筹措使用计划与执行情况，财务对集团战略和经营计划的支持与成本费用监控；3. 集团述职期间财务运行状况的分析，包括增长状况、盈利状况、盈利原因、资金流动性、资产周转、资本比率管理等；4. 集团信用管理状况；5. 集团财务管理制度的制订完备程度及执行效率与效果；6. 财务会计人员的任免与绩效情况；7. 财务人员专业与管理能力培训指导计划与实施状况；8. 新投资项目的运营状况；

24、9. 与税务部门、客户、会计师事务所等外部利益相关者的关系；10. 与集团董事局、总裁、总部其它职能部门、下属人员的关系；11. 汇报期间成功的原因，存在的不足，今后努力的方向和提高经营水平采取的主要措施。注：副总裁、总部其它职能部门负责人及二级子公司述职人的述职报告可参照以上内容编写参考！附件三：集团述职会议说明会议名称会议内容参会人员召开时间会议目的组织部门会议主持准备材料会后事项备注述职报告会董事局审议集团总裁、副总裁、董事局秘书、职能部门负责人述职董事局、总裁和述职人员、记录人员次年元月和每年7月提高管理人员业绩和能力董事局董事局主席在述职前两天将述职报告递交述职对象。落实改进计划，在

25、下一次述职中反馈会议记录由董事局秘书保管总裁审议二级子公司总经理述职集团总裁、副总裁、人力资源部负责人、记录人员每季度后1个月内同上人力资源部总裁同上同上人力资源部保管会议记录集团财务管理部总经理审议二级子公司财务负责人述职集团总裁、副总裁、财务管理部总经理、二级子公司总经理、集团及相关单位人力资源部门负责人、记录人员每季度后1个月内同上财务管理部集团财务管理部总经理同上同上二级子公司人力资源部门保管会议记录二级子公司董事会审议二级子公司总经理、副总经理、财务负责人述职二级子公司董事会、总经理、董事会秘书、述职人员、记录人员每季度后1个月内同上二级子公司董事会二级子公司董事会主席同上同上董事会

26、秘书保管会议记录，人力资源部备案编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第73页 共74页高级管理人员任免制度第一章 总 则第一条 为了提高集团高级管理人员的综合素质，保证集团战略目标的实现，保障股东利益，根据集团章程有关条款，特制定本制度。第二条 本制度适用范围：（一） 董事局1. 董事局秘书（二） 集团总部1. 集团总裁、副总裁2. 集团各职能部门负责人（三） 二级子公司1. 二级子公司总经理、副总经理2. 二级子公司财务负责人第二章 任用第三条 任职人员应符合相应职位“职务说明书”的要求。第四条 任职人员的任用应按照职务需求，以核定的定编人数为限。第五条 任用程

27、序：（一） 董事局1. 董事局秘书由董事局主席提名，董事局聘任；（二） 集团总部1 集团总裁由董事局主席提名，董事局聘任；2 集团副总裁和各职能部门负责人由集团总裁提名，董事局聘任；（三） 二级子公司1. 二级子公司总经理由集团总裁提名，董事局聘任；2. 二级子公司副总经理由二级子公司总经理提名，集团总裁聘任，报董事局备案；3. 二级子公司财务负责人由集团财务负责人提名，二级子公司总经理审核，集团总裁聘任，报董事局备案；第六条 选拔（一） 选拔本着“提名竞岗”、“先内后外”、公平竞选、多方位测评的基本原则。（二） 选拔可通过多种渠道开展，主要渠道有以下两种：1. 内部招聘：各级用人单位的负责人

28、根据专业经验从集团内部现有的人员中选出适当人选作为空缺职位的候选人，提交上级直属单位进行审议。根据审议结果，由任免程序中所规定的相关负责人进行任免；2. 外部招聘：如果集团内部人员难以满足公司空缺职位的人员需求，可采用外部招聘方式。外部招聘的候选人可有以下几种来源：发布招聘信息征集，通过公司员工、朋友、相识人员介绍、推荐，委托猎头公司物色等等；第七条 有下列情况之一者，不得予以任用：1. 剥夺公民权利，尚未恢复者；2. 曾犯刑事案件，经判刑确定者；3. 受禁治产(禁止治理自身资产)宣告，尚未撤销者；4. 通缉在案，尚未撤销者；5. 吸食毒品者；6. 原在其他公私机构服务，未办清离职手续者；7.

29、 被其他公私机构开除者；8. 身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者。第三章 任期第八条 董事局秘书、集团总裁、副总裁每届任期 年，任期已满，可以续聘。第九条 集团各职能部门负责人与集团总裁的任期相同，任期已满，可以续聘。第十条 二级子公司总经理每届任期 年。任期已满，可以续聘。第十一条 二级子公司副总经理和二级子公司总经理任期相同，任期已满，可以续聘。第十二条 二级子公司财务负责人和二级子公司总经理任期相同，任期已满，可以续聘，但是在一个单位至多可以连任 届。第四章 离任第十三条 本制度所称离任包括适用本制度人员的调任他职、辞职、解聘。第十四条 离任必须经过离任审计。若审计结果正常，准予

30、离任；若审计结果异常，将追究其有关责任。第十五条 在任人员若因业务发展等原因需予调任，应征得其所在单位直接上级同意，按照任免的程序办理调任手续。第十六条 被调任人员应在规定时间内完成手续交接工作，方可到新任部门就职。第十七条 被调任人员在接任者未到任之前离任的，其职务由其直接上级或直接上级指定的人员代理，并通报集团董事局或二级子公司董事会。第十八条 被调任人员薪资按其到任新职位之日起采用新职位相应的薪资待遇。第十九条 集团总裁辞职，应在离任之日算起，提前六个月向董事局提出离职申请和有关事项说明。在董事局未做出决议之前，除非另行通知，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营。第二十条 集团副

31、总裁和各职能部门负责人辞职，应提前三个月向总裁提交离任和辞职申请报告和有关事项说明，在征求集团总裁的意见之后，报董事局审批。在董事局未做出决议之前，除非另行通知，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营。第二十一条 二级子公司总经理辞职，应提前三个月向集团总裁提出离任申请报告和相关事项说明，由董事局审批。第二十二条 二级子公司副总经理和财务负责人辞职，应提前两个月向本单位总经理提出离任申请报告和有关事项说明，征求本单位总经理意见后，由集团总裁做出审批，并报董事局备案。第二十三条 有以下情形之一者，集团将对其做出免职和解聘：（一） 由于工作能力和其他原因，不能胜任现职者；（二） 违反集团章程

32、和有关规章制度，情节严重者；（三） 触犯法律，由司法机关受理者第二十四条 免职和解聘需按国家和集团有关规定提前通知。离任审批程序与任命程序相同。第五章 附则第二十五条 本办法经集团董事局批准后发布执行，集团人力资源部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第二十六条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。第二十七条 本办法从下发之日起执行。人才培养与人才梯队建设管理办法第一章 总则第一条 目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才

33、培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团的可持续发展提供智力资本支持。第二条 原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条 人才培养目标集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和二级子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步

34、甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条 主要内容1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、 岗位轮换；3、 内部兼职；4、 人才调配；5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、 人才培养的考核评价；7、 晋升与淘汰。第六条 适用范围集团各职能部门及二级子公司。第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。第八条 甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业

35、绩出色的员工综合素质较强，并且威信高”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（集团十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）（三）综合素质和潜质1、 性格特征2、 职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条 甄选工具1、 基本条件通

36、过个人材料进行分析。2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第十条 关键岗位继任者甄选关键岗位主要指集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团关键岗位的数量可按集团当前中高级岗位总数的2030%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定13名候选人，如果集团内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指集团为应对未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据集团制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审

37、小组进行最终评定。第十二条 关键岗位继任者甄选程序1、 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单；2、 人力资源部组织对候选人进行综合素质测评；3、 人力资源部和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条 后备人才甄选程序1、 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单；2、 人力资源部组织对提交的名单进行综合评定；3、 人力资源部策划后备人才的整体培训方案；4、 培训方案的实施；5、 培训效果的反馈。第三章 岗位轮换第十四条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为集团培养综合能力较强的

38、复合型的人才。第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员20%左右；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%左右；注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个及以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。第十八条 轮岗审批1、 集团各单位内部轮岗：由各单位自行审批报人力资源部备案；2、 跨单位轮岗：由各单位提案人力资源部审批； 3、 财务系统人员轮岗：由部门提案二级子公司、财务管理部审核人力资源部审批；4、 中高层管理人员和专业技

39、术管理人员轮岗：各单位提案人力资源部审核报集团总裁审批。第十九条 轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。4、轮岗人员工资、奖金和保险由派出单位支付。第四章 内部兼职第二十条 兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团培养和储备人才。第二十一条 适用对象中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位兼职人员以学

40、习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第二十三条 兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。第二十四条 兼职形式和职务内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第二十五条 工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼

41、职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第二十六条 人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层管理人员和专业技术人员需集团总裁审批）3、兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第五章 人才调配第二十七条 调配目的消除集团各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团内部人力资源。第二十八条 调配原则1、 符合集团人力资源整体发展战略；2、 在不损害调出单位利益的

42、前提下，符合调入单位人才需求；3、 符合员工个人能力和潜力的发挥；4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第三十条 调配申请由需求部门向集团人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。第三十一条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人力资源部有最终裁决权。第六章 考核与评价第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫

43、感。第三十三条 考核对象以职能部门和二级子公司为考核单位。第三十四条 考核周期考核周期为一年。第三十五条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。第三十六条 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。第七章 淘汰与晋升第三十七条 目的通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化集团管理人员队伍素质。第三十八条 淘汰和晋升比例中高

44、层管理人员每年淘汰比例为5%，后备人才每年晋升比例为10%左右。第八章 附则第三十九条 本办法经集团总裁批准后发布执行，集团人力资源部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。第四十一条 本办法从下发之日起执行。外派董事管理制度第一章总 则第一条 为规范和完善集团对二级子公司外派董事的管理行为，根据国家相关法律法规及集团的实际情况，特制定本制度。第二条 集团依据出资协议和公司章程向二级子公司推荐董事人选，经股东（大）会选举产生。外派董事承担收集信息、分析研究、提出建议和向集团提交所属子公司运营情况分析报告、重大事项和突发性事件处理的专项报告等职责。第二章职责、权利与义务第三条 外派董事履行下列职责：（1）履行公司法、公司章程规定的董事职责。（2）自觉接受集团相关职能部门的业务培训、业务指导和归口管理。（3）维护并促进集团与二级子公司之间信息渠道的畅通。做好相关行业和公司的信息收集、整理工作，对二级子公司的财务、业务发展和管理情况进行分析、研究，并提出建议意见。（4）对公司的业务发展和管理情况进行分析，提出股权处置意见。（5）对需经公司股东（大）会审议的议