某公司项目管理手册(DOC 174页).docx

《某公司项目管理手册(DOC 174页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司项目管理手册(DOC 174页).docx（177页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目管理手册（第一版）2011 年 10 月目 录发 布 令.1前 言.2第一章 总则.31.1 项目管理方针.31.2 项目管理的基本原则.31.3 目的.41.4 术语.41.5 适用范围.41.6 相关文件.51.7 项目管理机构及职能.51.8 项目管理基本流程图.51.9 手册使用与修订.5第二章2.12.22.32.42.52.6第三章3.13.23.33.43.53.63.73.8项目启动及投标管理.7管理要素.7信息跟踪.7项目启动.7投标总结.8授权管理.8相关记录.9合同管理.14管理要素.14合同评审.14合同谈判.15合同签订.15合同交底.15合同变更.16合同争议.

2、16相关记录.16第四章 项目组织与薪酬管理.214.1 管理要素.214.2 工程规模划分.214.3 项目组建与审批.224.4 管理岗位职级划分.234.5 岗位职责.234.6 薪酬分配.254.7 项目公章管理.264.8 相关记录.28第五章5.15.25.35.45.55.65.7项目策划管理.39管理要素.39策划目的.39策划分类.39策划组织.39策划编制.40策划评审.40策划调整.4015.8 相关附件.41第六章 项目目标责任管理.556.1 管理要素.556.2 责任书编制.556.3 责任书评审.566.4 责任书签订.566.5 责任书调整.566.6 风险抵押

3、.566.7 相关附件.57第七章7.17.27.37.47.5第八章8.18.28.38.48.58.68.78.88.9第九章9.19.29.39.49.59.69.79.89.99.109.119.129.139.149.159.16第十章10.110.210.310.410.5项目商务管理.65管理要素.65项目商务策划.65目标成本测算.67成本管理.67工程结算.68项目工期管理.71管理要素.71项目工期策划.72施工进度控制.72施工（工区）作业面管理.73工期签证管理.73进度检查与考核.73例会制度.74生产统计管理.74相关记录.74项目设计与技术管理.77管理要素.77

4、项目技术管理策划.78设计体系.78深化设计.79设计交底.80设计变更.80图纸会审.81施工组织设计（方案）编制与实施管理.81总平面管理及协调.82技术交底.82技术核定、洽商记录.83技术标准.84科技创效.85科技研发与创新.85施工影像管理.86技术资料.87劳务管理.88管理要素.88项目劳务策划.88劳务分包商选择.89劳务分包合同管理.89劳务分包商进场.89210.610.710.810.910.10劳务分包商履约管理.90劳务分包结算与支付.90劳务分包商退场.90劳务分包商考核.90相关记录.90第十一章11.111.211.311.411.511.611.711.81

5、1.911.1011.1111.1211.1311.14第十二章12.112.212.312.412.512.612.712.812.912.1012.11第十三章13.113.213.313.413.513.613.713.813.9第十四章14.114.214.314.414.5材料管理.95管理要素.95项目材料策划.95供应商管理.96材料采购.96材料采购合同管理.97材料进场验收检验.97材料储存与保管.98材料领用.98业主提供材料的管理.98分包方材料的管理.99周转料具管理.99剩余材料处理.100材料核算.100相关记录.100设备管理.103管理要素.103项目设备配备选

6、型.103供应商名册管理.104设备使用计划（方案）.104设备租赁.105设备进、出场管理.105设备安装（拆卸）及检验.105设备使用.105对专业分包商设备的管理.106设备成本管理.106相关记录.106项目专业分包管理.108管理要素.108专业分包划分.108分包商选择.108分包工程招标.109分包合同.109分包商履约管理.110分包结算.111分包商考核.111相关记录.111项目财务与资金管理.114管理要素.114项目保函及保证金管理.114项目银行账户及印鉴管理.115项目现金及备用金管理.116项目成本及收入核算.117314.614.714.814.914.1014

7、.1114.12项目税务管理.118项目资金计划.118项目资金管理的基本原则.119项目资金收入的管理.120项目资金支出的管理.121项目现金流管理与分析.121相关记录.122第十五章15.115.215.315.415.515.615.715.815.9第十六章16.116.216.316.416.516.616.716.816.916.1016.1116.1216.13第十七章17.117.217.317.417.5第十八章18.118.218.318.418.518.618.718.8质量管理.128管理要素.128项目质量策划.129质量控制.129计量器具管理.131检验与试验

8、.132质量分析与改进.133成品保护.135质量验收.136质量创优.136安全与环境管理.137管理要素.137安全与职业健康管理策划.138安全与职业健康管理策划实施.138安全生产技术控制.140安全生产教育和培训.141现场作业人员防护用品.142安全生产监督检查.142应急管理和事故处理.143环境管理策划.143环境管理实施.144环境管理监察与检测.144环境管理应急准备和应急措施.144相关记录.145项目绩效考核与项目兑现.152管理要素.152项目管理绩效考核.152项目预兑现.153项目最终考核兑现.154最终考核兑现争议处理.156项目综合管理.157管理要素.157

9、项目信息管理.157项目法律事务管理.158项目党组织建设.158项目工会组织建设.158项目共青团组织建设.159项目 CI 管理.159项目后勤管理.160第十九章 项目收尾管理.16119.1 管理要素.161419.219.319.419.519.619.7现场清理.161工程移交.161工程资料归档及移交.162项目管理总结与项目部撤离.162工程保修与回访.162项目部撤消.1635前言集团所有的经营、管理和生产活动均围绕着工程项目的跟踪、承接和实施进行。项目管理手册的编制，就是为规范集团各层次组织机构的项目管理行为，指导与项目施工相关的所有工作的展开，统一集团项目管理模式，规范项

10、目管理，提升项目赢利能力，实施专业化发展战略，贯彻中建股份项目经营理念与项目管理方针，为项目施工的顺利开展和实施提供全面的管理平台。项目管理是施工企业最基础、最核心的管理工作，是企业核心竞争力的集中体现。编制项目管理手册就是为了建立基于过程的项目管理体系，从合约商务、生产管理、财务资金管理及综合管理等多个方面对项目精细化管理提出具体要求和工作目标，以项目全过程的管理为主线，突出了成本管理在项目管理过程中的主导地位，规范了企业层面与项目层面的管理行为。按照标价分离、责任承包、风险抵押、考核兑现的总体要求，集团项目管理手册以项目策划为抓手，以成本控制为主线，突出强调了项目策划对项目管理全过程的指导

11、性和引领性。项目管理过程中需要解决的组织机构、深化设计、专业分包管理、资源配置、绩效考核与兑现等在内容中均有所体现。项目管理手册编写上力争实现项目管理的“科学性、前瞻性、兼容性、系统性、操作性”，为实现项目各项管理目标提供有力的指导。本手册由集团项目管理部组织编制，在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将有关信息反馈到集团各系统部门，以便在适当的时候进行修订。2011 年 10 月2第一章总则1.1项目管理方针项目获取效益、企业赢得品牌、核心竞争力得到提升、员工得到培养、相关方满意。1.21.2.1项目管理的基本原则法人管项目原则1 中国建筑装饰集团有限公司（以下简称“集团”）及所属各公司（

12、以下简称“公司”）负责建立法人层面（以下简称“企业”）有效管控的项目管理体系，并通过其有效运行，确保项目管理活动实现集团及公司的预期目标。2 各公司下属分支机构（以下简称“分公司”）是企业的授权委托机构，负责在企业确立的项目管理体系下组织项目管理活动的具体实施，并确保通过实施有效的监控，实现项目管理的各项具体目标。3 企业通过建立有效的监控机制，从公司、分公司、项目部三个层次对项目运行的全过程进行监控，并不断提高三个层次的项目管理绩效。4 企业通过项目管理体系的建立，营造一种激励和约束相结合的有效机制。1.2.2系统管理原则1 项目的管理是一个多目标体系，涉及到多个目标的实现。2 不同类型的项

13、目，其目标实现的侧重点有差异，企业项目管理体系针对不同的目标体系分别采取与之相适应的方法对各个相关过程进行系统管理。1.2.3相关方满意原则1 项目管理必须体现相关方满意，互赢共赢的原则。相关方满意主要包括公司员工及上级满意、顾客满意、监理及设计单位满意、政府及社区满意及分供方满意几个方面。2 企业项目管理方针及目标的制定充分考虑业主满意，并兼顾其它相关方的需求。3 通过项目管理体系的有效运行和不断改进来达到相关方满意。31.2.4持续改进原则1 企业通过各职能保障监督体系的运行，对整个项目管理体系的管理绩效进行评价，纠正和预防偏差，并寻求项目管理体系的改进空间，提高体系的运行效率和水平。2

14、分公司根据公司制定的总体目标，对分公司的项目管理绩效进行评价，纠正和预防偏差，并寻求改进空间，对项目管理体系加以完善。3 项目部应针对出现的不符合予以整改，并针对不符合产生的原因制定纠正措施予以纠正，对于存在的潜在不符合原因应制定预防措施防止不合格发生。1.3目的贯彻中建经营理念与项目管理方针，统一集团项目管理模式，规范项目管理行为，优化项目资源配置，提升项目赢利能力，实施专业化发展战略。1.41.4.1术语项目以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。1.4.2项目管

15、理指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目工作进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。1.4.3自营指企业自行承揽任务，自主实施管理，采取“标价分离、责任承包、过程监控、考核兑现”等有效措施，除获取项目目标责任书约定比例的上缴收益外，还主导项目超出降低成本部分进行二次分配的项目管理模式。1.4.4联营指非企业团队或个人以企业名义承揽任务，我方派主要岗位管理人员进行项目履约监控并收取一定比例管理费的项目管理模式。1.5适用范围本手册适用于中国建筑装饰集团有限公司范围内工程项目。集团所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规

16、定等可控文件，作为执行本手册的配套文件。41.61.6.11.6.2相关文件中国建筑股份有限公司项目管理手册（2009 年）质量管理体系 要求（GB/T19001:2008）、环境管理体系规范及使用指南（GB/T24001:2004）、职业健康安全管理体系（GB/T28001:2001）1.6.3中国建筑装饰集团及所属单位质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系文件；1.6.41.71.7.1建筑行业有关法律、法规、规范。项目管理机构及职能企业层级：项目管理委员会：中国建筑装饰集团（以下简称“集团”）建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目

17、管理方针与目标。项目管理职能部门：集团及所属各单位建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。包括测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能。1.7.2项目部层级：企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。1.8项目管理基本流程图见本章附图。1.91.9.1手册使用与修订使用本手册发至各企业层级领导、项目管理职能部门，各项目部领导及主要人员。本手册为企业内部文件，受控发放与管理。1.9.2修订本手册根据

18、需要进行修订或换版。本手册的修订由集团项目管理委员会负责。56项目管理流程企业层级的项目管理职能项目部管理职能组织项目投标策划项目经理月度报告，月度报告，生产经理每日情况报告，项目月度、季度、年度成本，进度资金分析，质量安全、环保检查。工程竣工、交付撤销履约保函工程结算尾款保修或清收项目总结工程资料整理归档、移交指定项目的联系人成中标后的主要参与人员投标保函准备协助项目投标，市场调查，现场调查协助合同谈判权项目启动项目授权组织项目投标签订项目承建合同履约保函准备组建项目部合同分解与交底填写项目管理策划书审批项目管理策划书及实施计划签订项目管理责任书建立现场管理机构填 写 项 目 实 施 计划，

19、成果并入项目策划书现场准备及工程开工资金管理物资管理设备料具管理分包劳务管理设计管理技术管理合同管理成本控制进度控制安全管理质量管理环保管理信息与沟通管理综合事务管理为项目部配备资源提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标企业审核、项目部申报物资分包需用计划项目管理能力评价或项目检查考核项目资金、成本、进度、质量、安全，环保管理监控项目成本预警项目进度预警安全生产预警项目结算控制。项目风险控制、项目效能监察工程保修项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目撤销第二章项目启动及投标管理2.12.1.12.1.2管理要素管理内容：信息跟踪、项目启动、投标授权、投标总结。管理职责1 公司（分公司）主管部门

20、：市场营销部门负责项目信息的跟踪、评审；负责项目投标管理的组织、策划和评审；公司（分公司）项目管理部门（或技术部门）负责技术方案的编制，合约商务部门负责商务标书的编制；负责项目投标总结的编写。2 项目部拟定项目经理及相关人员参与投标活动。2.22.2.1信息跟踪公司（分公司）的市场营销部门负责收集工程项目信息，对其进行评估并报相应审批权限领导审批，确定继续跟踪的工程项目信息。集团级大客户的项目、海外项目、具有融投资性质、具有新型、复杂、特殊技术难度或其他集团认为应该评审的工程项目信息应上报集团市场营销部评审。2.2.2公司（分公司）的市场营销部门对审批后的工程项目信息实施营销策划，并依照中建装

21、饰集团营销策划书示范文本的格式编制营销策划书。2.2.3营销策划书实行分级上报、评审、审批。审批后的营销策划书是工程项目信息跟踪管理的指导性文件，相关单位和人员应按照策划书的要求执行。2.32.3.1项目启动公司（分公司）在收到工程招标文件后，由市场营销部门组织进行招标文件评审，并 报相应审批权限领导审批，评审通过后填写项目启动表和招标文件评审表，报请经营决策人或其委托人签发，并开展相应工作，直到项目招投标活动终止。2.3.25000 万元以上项目在收到招标文件后三日内将招标文件、招标文件评7审表和投标策划报送集团。需集团评审的，集团市场营销部两天内组织评审并反馈意见。2.3.3招标文件评审通

22、过后，投标单位组建投标机构，组织标书编制人员进行投标交底，并形成记录，明确职责分工和目标，完成投标文件的编制。2.3.4公司（分公司）在完成投标文件编制后，由市场营销部门组织进行投标文件评审，报相应审批权限领导审批，并填写投标文件评审表；投标文件须经集团评审的，投标单位在集团评审前三天须将投标方案初稿、项目启动表、投标文件评审表和项目成本测算表上报集团市场营销部组织评审。详见中国建筑装饰集团工程投标管理办法。2.42.4.1投标总结不论工程中标与否，公司（分公司）市场营销部门应收集开标信息，总结项目投标情况，建立并完善投标信息数据库，填写项目投标总结表。2.4.22.52.5.1未中标的项目即

23、行终止，中标项目则转入项目实施管理阶段。授权管理营销策划授权管理1 工程造价在 5000 万元以下的项目，营销策划书由公司（分公司）全面负责管理；2 工程造价在 5000 万-1 亿元之间的项目，营销策划书由公司（分公司）负责编制，在审核批准后，报集团市场营销部备案；3 造价在 1 亿元及以上的项目，营销策划书由公司（分公司）负责编制，集团市场营销部组织审核，集团主管领导审批。2.5.2投标授权管理1 工程造价在 5000 万元以下的项目，投标管理由公司（分公司）全面负责；2 工程造价在 5000 万-1 亿元之间的项目，投标文件由公司（分公司）组织编制，在审核批准后，报集团市场营销部备案；3

24、 工程造价在 1 亿元及以上，具有融投资性质，具有新型、复杂、特殊技术难度或集团认为应该评审的项目，投标活动由集团（或公司）统一组织，公司（分公司）参与投标文件编制，集团市场营销部组织评审，并报集团相应审批权限领8导审批。2.6相关记录2.6.1 招标文件评审表（SC-0201）2.6.2 项目启动表（SC-0202）2.6.3 投标文件评审表（SC-0203）2.6.4 项目投标总结表（SC-0204）9工程名称业主名称评审审批单位集团审批原因工程地点承包内容计价方式规模招标方式交标时间工期要求及奖罚质量要求及奖罚主材供应方式、价差是否可调工程资金来源、到位情况预付款、工程款支付时间、比例（

25、分月进度、竣工、结算办理、保修）投标和履约保函（额度、现金或银行保函）项目管理班子要求评分办法与信息评审差异条款（若存在差异条款，填写附页内容，若无差异，直接在此填写“无”。）评审意见（填写明确并签字）市场营销部门意见项目管理部门意见财务管理部门意见法务事务部门意见主要风险及防范措施综合意见分管领导意见审批领导意见招标文件评审表(SC-0201)单位名称：10时间：年 月 日工程名称地 点业主单位设计单位工程规模（层数、面积等）招标范围交标时间承包方式招标工期要求及奖罚招标质量要求及奖罚计价依据清单报价主材供应方式、材料价差是否可调工程资金来源、到位情况预付款、工程款支付时间、比例投标保函（额

26、度或比例、现金或银行保函）履约保函（额度或比例、现金或银行保函）招标文件中的其它条款评分办法项目启动期限起：止：共：天启动期间的主要任务序号工作内容责任部门完成期限备注1项目编码2项目立项3提名项目班子及项目部组成人员4项目投标安排5项目现金流分析6项目投标策划7项目投标成本测算8投标、履约保函办理9其它有关事项制表人时间审核时间启动要求命令签署人：时间：单位名称：（章）项目启动表(SC-0202)时间：年 月 日11工程名称业主名称评审审批单位集团审批原因投标利润率投标报价投标工期投标质量项目班子项目经理：副经理：技术负责人：其他承诺（含中标后的优惠条件、垫资）评审意见（填写明确并签字）市场

27、营销部门（说明：商务标书的符合性和招标文件中合同条款进行全方位评审；对工程承包范围的明确性、投标策略以及进度款支付和结算方式的合理性、违约责任及奖罚和企业业绩、人员、资信等；对工程计价原则、项目单价分析和组成、成本测算等进行评审。）项目管理部门（说明：对技术标书的符合性，重点是施工方案、技术措施、组织机构等进行评审；对工期和质量目标、劳务队伍、材料和机械设备等能否满足等进行评审。）财务管理部门（说明：对业主的资金和财务状况、工程款的支付方式、资金承受能力和资金返还风险、保函保险及违约责任、工程垫资额度、垫资承受能力等进行评审。）法律事务部门（说明：对招标投标程序的合法性、业主方资信的审查、工程

28、款给付及工程垫资、担保的法律风险及其他合同条件的合法合规性等进行法律评审。）主要风险及防范措施综合意见分管领导意见：审批领导意见：单位名称：投标文件评审表(SC-0203)时间：年 月 日12A.开标记录开标时间：年 月 日参与开标人员：序号投标单位投标报价工期质量工期违约责任质量违约责任得分排名备注1234中标单位我司具体得分情况资信得分方案得分报价得分B中标或落标详细原因分析（说明：本栏主要从“投标报价、技术方案、资信”三方面的得分进行分析，根据招标文件的评分办法，说明优势和不足之处，分析中落标原因。）C与主要竞争对手在资信、技术、经济标方面对比分析（说明：本栏主要从“投标组织方式、营销策

29、略、报价策略、资信业绩差异、技术方案特点”方面进行对比分析。）D有关投标组织、业主关系、社会资源整合等方面的分析（说明：本栏主要从“投标组织、业主关系、资信、社会资源、技术方案、报价”方面进行分析。）E总结（说明：针对前面提出的中落标原因，有针对的提出以后投标如何保持优势和避免落标的措施。）单位名称：市场营销部门经理：项目投标总结表(SC-0204)时间：分管领导：13年 月 日第三章合同管理3.13.1.1管理要素管理内容：合同评审、合同谈判、合同签订、合同交底、合同变更、合同争议。3.1.2管理职责1 公司（分公司）主管部门：合约商务部门宣传国家相关法律、法规，贯彻执行集团、公司工程合同管

30、理规定；组织有关部门对合同进行评审；根据评审意见，组织有关人员进行合同谈判；收集、整理、保存所有往来函件和谈判会议纪要；组织有关人员向项目作合同交底；组织有关人员对合同实施情况进行阶段性跟踪和检查，形成跟踪检查记录；管理工程合同，定期分析合同质量情况；培训工程合同管理人员。2 项目部参加公司或分公司组织的合同交底会；保管合同的基础资料，包括招投标文件、合同、往来函件、会谈纪要、工程报量、设计变更与现场签证等；及时向公司或分公司合约商务部门汇报合同履行过程中出现的重大事项；做好合同履约工作；配合上级部门的检查与考核工作。3.23.2.1合同评审工程中标后，公司（分公司）市场营销部门组织相关部门对

31、合同进行评审。如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款，如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款；所有评审应填写工程合同评审表。3.2.21 亿元以上、集团级大客户的项目、海外项目、具有融投资性质、具有14新型、复杂、特殊技术难度或其他集团认为应该评审的工程合同，由公司市场营销部门组织初步评审，并报集团市场营销部组织评审，经审批同意后，履行合同签署程序。3.2.3工程合同实行法人审批制，即集团及各公司名义承接的工程合同需经法人审批后，才能履行合同签约；须经集团评审的以各公司名义承接的工程合同，集团市场营销部在公司上报的资料齐全后 2 个工作日内组织进行评审并反馈意见

32、。3.33.3.1合同谈判公司（分公司）应根据项目规模和实际情况，组织成立合同谈判小组，根据合同评审意见并结合投标情况制订谈判方案和谈判策略。3.3.2谈判人员要尽可能按照评审结果向发包方争取有利合同条件，特别是合同中工期、质量、价格、付款、违约等主要条款，谈判人员不得随意更改和承诺。3.3.3合同谈判中未能化解的风险，转入项目商务策划，制定风险化解措施并分解落实。3.43.4.1合同签订合同谈判完成后，公司（分公司）市场营销部门组织相关部门审核合同初稿，报单位主要负责人审批。工程合同原则上按国家、行业或上级主管单位统一示范文本格式签订。3.4.2合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同

33、专用章或行政公章，未取得相应授权，不得代表企业进行合同的签订和履行行为。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。3.4.3以集团名义承接的工程合同办理合同盖章时，须提供工程合同文本、工程合同评审表、法律意见书和用印申请单。3.53.5.1合同交底工程施工承包合同实行两级交底制度，履行合同的单位负责人是合同交底的第一责任人。3.5.2合同一级交底：具体工作由实施单位合同主管部门负责向有关部门、项目部进行合同交底，组织有关人员认真学习与讨论，充分理解合同条款内容和履15约的重、难、特点及相应对策，就合同主要条款、前期投标过程的相关信息、不利因素的风险化解方法、有利因素的充分运

34、用等做好充分的交底，并做好合同交底记录。3.5.3合同二级交底：项目经理根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，组织对项目部合同二级交底，并做好交底记录。3.5.43.63.6.1合同交底属商业秘密，应严格做好保密工作，任何人不得泄露。合同变更合同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，须按合同分级授权管理规定进行审核和审批。一般应由原审核部门进行审核，原批准人进行审批。未经审核和批准，不得签署合同变更及解除文件。3.6.2合同变更补充协议签订后，合同审核部门对相关部门和项目部进行合同补充协议交底。3.6.3项目部对合同变更、设计变更、经济洽商、签证和索赔等资料及

35、时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。3.73.7.1合同争议项目部负责合同履行中各类争议的协商处理，涉及工期、质量、安全、经济等重大争议事项，如不能解决应及时向上级主管部门汇报，并配合上级单位进行协商处理。3.7.2处理。争议经协商不能解决而发生法律纠纷时，应移交法务部门按照有关规定3.8相关记录工程合同评审表（SC-0301）工程合同评审表（SC-0302）工程合同评审表（SC-0303）16工程名称对方名称中标单位合同签约额评审意见（填写明确并签字，可附页）市场营销部门（说明：对合同条款进行全方位评审；对业主资信、工程承包范围的明确性、

36、计价方式、进度款支付和结算方式的合理性、违约责任及奖罚、对成本风险、预期利润等进行评审。）项目管理部门（说明：对履约难度、投入资源、施工方案的可行性及先进性等进行评审，包括质量标准及奖项、工期的合理性及违约责任等。）财务管理部门（说明：对业主的资金和财务状况、工程款的支付方式、资金承受能力和资金返还风险、保函保险及违约责任、工程垫资额度、垫资承受能力、现金流安全、资金缺口解决等进行评审。）法律事务部门（说明：对合同文件的合法性、业主方资信的审查、工程款给付及工程垫资、担保的法律风险及其他合同条件的合法合规性等进行法律评审。）主要风险及解决措施综合意见（说明：综合意见为“同意签订合同”或“进一步

37、修改并与业主谈判”。）分管领导意见审批领导意见工程合同评审表(SC-0301)单位名称：评审时间：年月日说明：1、综合意见为“同意签订合同”或“进一步修改并与业主谈判”；2、各单位报集团评审需提供合同主要内容分析表、成本测算、现金流量分析等资料。17工程名称业主名称工程概况含项目类型（设计/施工）、施工类型（内装/外装/园林）、施工面积、结构类型、层数、栋数、高度等情况。合同主要内容分析项目具体说明或合同相关描述摘录填报人签字业主资信情况(市场部)合同承包范围(市场部)工程造价合同造价：；计价方式：(市场部)纯盈利水平本工程纯盈利水平为合同造价的%(市场部)承包形式及主材调整方式承包形式：；材

38、料调整方式：；(市场部)工期及违约责任工期：日历天；违约责任：(项管部)质量及违约责任质量目标：；违约责任：(项管部)付款条件预付款比例：；进度付款比例：，付款时间：；完工付款比例：，付款时间：；结算付款比例：，付款时间：；(资金部)竣工结算结算办理相关方：业主、承包方、（其它第三方）；结算办理时间：；(商务部)合同担保形式及额度履约担保形式：，担保额度：；其它担保名称：，担保形式：，担保额度：；(资金部)业主要求的相关承诺(市场部)其它重点内容(市场部)拟采用的项目管理模式（拟采用联营模式的，需简要说明合作方的相关资料，包括名称、资质、以往合作情况等）(项管部)合同主要内容分析表(SC-03

39、02)市场部负责人（签字）：18主管领导（签字）：单位（盖章）工程名称序号类别条款分项销项原因不能销项原因能否销项备注评审签字能（）否（）1签订合同双方是否具有法人资格业主资信条件2是否另行签订备案合同,两份合同执行是否存在歧义和风险3双方一般权利和义务项目班子能否满足招标文件和工程施工要求现有的劳务队伍储备能否满足施工要求现场是否具备开工条件开工所需的手续是否已办理完毕，双方责任是否明确4施工组织设计和工期施工方法和技术手段能否满足工程要求总工程师工期能否满足合同要求工期奖罚款能否接受5合同价款与支付合同要求垫资能否接受（如有垫资附资金流量表和资金解决方案）总会计师保函（或保证金）额度和方式

40、能否接受工程款支付方式能否接受测算的项目纯盈利预计%左右合同评审销项表(SC-0303-01)19序号类别条款分项销项原因不能销项原因能否销项备注评审签字能（）否（）6质量与检验质量目标能否达到合同约定要求质量罚款比例能否接受7安全施工安全目标能否达到合同约定要求安全罚款比例能否接受工程安全防护、文明施工措施费是否符合规定要求和满足施工需要是否能够承受业主指定分包单位的安全风险8材料设备供应材料价格确定、采购方式是否与招标文件一致，能否接受9工程变更工程变更条款中关于变更价款的确认和支付方式能否接受10竣工验收及结算结算的具体时间和方式能否接受11违约、索赔与争议双方的权利和义务是否明确?违约

41、、索赔及争议处理条款是否明确违约、索赔及争议处理方式能否接受12其他补充条款示范文本条款以外另行增加的其它条款和特殊约定13法律风险的评价综合意见领导意见合同评审销项表(SC-0303-02)20第四章 项目组织与薪酬管理4.14.1.1管理要素管理内容：项目部组建与审批、岗位职级划分、薪酬管理、绩效管理、员工培训与考核。4.1.2管理职责1 公司（分公司）主管部门：人力资源部门负责项目部的组建；负责项目部薪酬管理和员工绩效管理；负责组织员工培训和考核；审核项目部组织机构，对项目人员合理调配。2 项目部项目经理提名项目人员；对项目部人员进行管理、考核、培训；进行项目团队建设管理。4.2工程规模

42、划分根据施工项目的规模和特点，一般划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。其划分标准如下：4.2.1具备以下条件之一者为特大型项目:合同额 1 亿元以上的装饰、幕墙工程；单项合同额 5000 万元以上的机电安装、园林工程。4.2.2具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目:合同额 500010000 万元的装饰、幕墙工程；单项合同额 20005000 万元的机电安装、园林工程。4.2.3具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目合同额 20005000 万元的装饰、幕墙工程；单项合同额 10002000 万元的机电安装、园林工程。214.2.4具备以下条件之一者为小型项目合同额

43、2000 万元以下的装饰、幕墙工程；单项合同额 1000 万元以下的机电安装、园林工程。4.34.3.1项目组建与审批项目部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作。4.3.2项目部应按照“合理配置、精干高效、动态管理”原则进行组织机构设置和人员配置。组织机构参见特大、大型项目典型组织机构图；中小型项目组织机构由于人数较少，但必须配备项目经理及技术、商务等人员。4.3.3项目班子主要成员应根据工程的规模，在项目投标策划时确定，项目经理应参与项目的投标策划期间的相关工作。4.3.4项目经理必须符合法定建造师等级要求，项目班子成员应满足项目部主要管理人

44、员岗位任职基本资格的要求；项目班子成员可采取内部招聘和选聘的方式产生。4.3.5以集团名义承接的工程，根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，各公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部主要管理人员审批表和项目部主要成员简历表，经集团项目管理部组织，人力资源部等相关部门审核，集团主管领导审批后行文。4.3.64.3.7如需更换项目经理，在征得建设方同意后按上述流程报集团或各公司审批。发生以下情况时，集团或公司有权解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生一般以上责任安全事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在集团或

45、公司项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。22序号职级包含岗位1项目经理级项目经理2项目副经理级项目副经理、商务经理、项目总工程师（技术负责人）、项目书记3项目总监（部门）级质量总监、安全总监4项目专业负责人级综合工长、工区负责人、设计负责人、质量负责人、安全负责人5项目专业管理级施工员、预算（造价)员、技术员、质检员、安全员、材料员、测量员、设计员6项目辅助管理级资料员、文秘、库管员等4.44.4.1管理岗位职级划分项目管理岗位按序列分为六级，分别为项目经理级、项目副经理级、项目总监级、项目专业（部门）负责

46、人级、项目专业管理级、项目辅助管理级。项目部岗位行政职级设置及任职资格详见附表项目部管理岗位行政职级设置及任职资格表4.4.24.54.5.1岗位归级标准岗位职责项目部的人员配备：1 建筑综合装饰工程（建议参考人数）：特大型项目为 15 人；大型项目为 10 人；中型项目为 5-7 人；小型项目为 3-5 人。2 单项机电安装、幕墙、园林工程（建议参考人数）：特大型项目为 10 人；大型项目 7 人、中型项目为 5-7 人；小型项目 3-5 人。4.5.2项目部的岗位职责1 项目经理1）受企业委托，代表企业实施项目管理；贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管

47、理制度，维护企业的合法权益。232）履行“项目目标责任书”规定的任务。3）参加编制项目管理策划。4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5）建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。7）处理项目部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。8）协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。2 技术负责人1）负责项目工程技术管理工作，并对项目安全生产负技术责任。2）按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计和施工方案

48、的编制及修订工作。3）规划施工现场及临时设施的布局。4）主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。5）主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。6）负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。7）核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案。8）负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作，撰写施工技术总结。9）组织并主持关键工序的检验、验收工作。3 生产经理1）参与项目管理策划的编制，并主持项目履约策划的编制。2）负责项目履约策划的实施。3）组织召开生产调度会，做好工期履约管理，协助项目经理做好施工计划的调整和平衡。4）协助项目

49、经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置。5）做好现场分包管理，确保总体工程的顺利实施。246）组织现场综合性检查，并对生产中存在的主要问题进行处理。4 商务经理1）负责编制项目商务策划，并组织实施。2）编制或复核项目施工预算，做好成本测算工作。3）开工前对分部分项进行工料分析，并将数据提供有关部门和人员，以用作编制资源需用计划的依据。4）参与拟定工程承包合同及分包合同，并做好合同管理。5）参与同业主磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项。6）定期进行成本分析，掌控项目成本运行状况。7）主办结算工作，牵头处理结算中出现的各类问题。5 安全总监1）负责编制项目安全管理策划。2

50、）协助对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底。3）监督安全管理体系运行，督促安全责任制的落实。4）监督特种作业人员持证上岗工作。5）定期进行安全检查，对事故隐患督促整改。6）协助上级主管部门处理各种安全事故。7）及时向上级主管部门汇报项目安全状况。6 质量总监1）执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范，2）代表上级质检部门行使监督检查职权。3）负责专业检查，随时掌握各分项工程质量情况。4）负责对项目的分部质量情况进行评定，建立工程质量档案。5）对不合格品，协助施工员制订纠正措施，并监督执行。6）定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况。7）积极协助开展工程创优评