管理技能的提升精选文档.ppt

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1、管理技能的提升本讲稿第一页，共八十八页职业化的管理技能n程序化、有纪律程序化、有纪律n成为一种习惯成为一种习惯n关注细节关注细节什么是职业化什么是职业化?本讲稿第二页，共八十八页vv 管理者应具备的观念和角色vv 有效的目标管理和时间管理vv 高效的团队带领vv 设身处地的沟通技巧 vv 激励与辅导技巧 课 程 内 容 3本讲稿第三页，共八十八页管理者应具备的观念和角色管理者应具备的观念和角色第一单元第一单元n具有的观念n承担的角色n成功的关键本讲稿第四页，共八十八页n市场观念n服务观念n系统观念n学习观念管理者应具备的观念管理者应具备的观念本讲稿第五页，共八十八页市市场场营营销销的的概概念念

2、n以客户的需求为导向以客户的需求为导向n比竞争对手做得更好比竞争对手做得更好n给自己带来利益给自己带来利益菲利普菲利普.科特勒科特勒（Philip.Kolter)Philip.Kolter)本讲稿第六页，共八十八页客户服务的观念n谁是我们的客户?n什么是服务?本讲稿第七页，共八十八页系统观念-n由许多部分组成n每一部分都有确切的目的n每一部分都不能独立完成n每一部分的失败都造成损失本讲稿第八页，共八十八页传统的和现代的衡量的标准旧标准旧标准效率/生产力(工作程序的标准化)新标准新标准内外客户的满意度/扩大竞争的优势(市场竞争的需要)本讲稿第九页，共八十八页管理者成功的特点n上下同欲者,n先把小

3、字写扎实,再把大字舞起来!胜胜!对人力资本的应用对人力资本的应用!本讲稿第十页，共八十八页自我发展自我发展管理者的角色认知辅佐上级辅佐上级辅导下级辅导下级平衡各部门关系平衡各部门关系存在的意义？存在的意义？自己在进步吗？自己在进步吗？本讲稿第十一页，共八十八页管理者的角色认知辅 佐 篇如何有效辅佐上司如何有效辅佐上司n上下级之间的桥梁，是决策的直接推进者，解惑而非抱怨。n利用上级资源，及时的沟通，得到所需的支持。n每个上司皆不相同，部属必须“阅读”上司，找出最佳方法。n理解上司也需要部属的支持。本讲稿第十二页，共八十八页管理者的角色认知共 事 篇如何与其他经理共事如何与其他经理共事n尊重不同专

4、业的其他部门的经理人。n建立良好关系，再寻求良好沟通。n保持同级之间的沟通。n先沟通后再制定计划，以得到更好的配合。本讲稿第十三页，共八十八页n代表企业形象，尊重员工，树立员工的自信心，增强企业的荣誉感和凝聚力。n哪些事有助于员工发展，哪些事妨碍员工发展。n根据个人的优势分配工作，并提供资源和培训支持完成。激 励 篇如何有效协助下属如何有效协助下属管理者的角色认知本讲稿第十四页，共八十八页n专注他人的优点，运用个人的长处。n不带个人偏见，以绩效考核员工。n为员工做长远的职业设计，成熟员工的职业价值观。激 励 篇如何激励下属-评价与发展管理者的角色认知本讲稿第十五页，共八十八页有效的目标管理与时

5、间管理有效的目标管理与时间管理第二单元第二单元n企业的目标管理n四代时间管理理论n轻重缓急矩阵n克服时间管理中出现的问题本讲稿第十六页，共八十八页n n一群人如果具有共同的理想一群人如果具有共同的理想,共同的未来共同的未来,共同的思考问题的途径和共同的解决问题共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法的原则、指导思想与方法,那么所有这些那么所有这些共同点加起来就是文化共同点加起来就是文化.文化的核心就是文化的核心就是价值观。价值观。什什么么是是企企业业文文化化本讲稿第十七页，共八十八页什什么么是是价价值值观观n价值观价值观是人们对事物的重要性的是人们对事物的重要性的主观判断，是

6、人的行为的基本驱动力，主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础倾向，进而形成世界观的基础。本讲稿第十八页，共八十八页价值观价值观价值观价值观企业的目标企业的目标企业的目标企业的目标企业的策略及规章企业的策略及规章企业的策略及规章企业的策略及规章企业文化与价值观价价值值观观在在企企业业中中的的作作用用本讲稿第十九页，共八十八页基本概念n目标n在今后的一定时间内需要期望达到的一个理想的水准,状态或结果.n目标管理n为填补现状与目标之间的差距所进行的有计划有组织的努力的工作就是目标管理.本讲稿第二十页，共八十八页企业

7、目标的制订原则n最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标；n各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；n指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；n建立控制体系，定期检查。本讲稿第二十一页，共八十八页高效的企业目标管理体系n各层目标能够为公司的总目标服务n所有的努力都集中于统一的目标n以最佳的方法,最短的时间,最少的费用本讲稿第二十二页，共八十八页写目标的注意事项：写目标的注意事项：n以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。n目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。n具体工作目标可通过季度中将目标细化。n只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考

8、核标准选取最主要的考核指标。本讲稿第二十三页，共八十八页 工工作作目目标标的的填填写写目标的来源目标的来源n岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）n公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）n客户的需求与期望客户的需求与期望n历史平均水平岗历史平均水平岗n近期绩效水平近期绩效水平n预计未来的表现预计未来的表现n有关的参考数据有关的参考数据本讲稿第二十四页，共八十八页四 代 时 间 管 理 理 论n第一代-备忘录型n第二代-事先规划安排行程n第三代-规划、定优先顺序、操之在我n第四代-创造高品质生活本讲稿第二十七页，共八十八页紧紧急急不

9、紧急不紧急重重要要不不重重要要重重重重要要要要紧紧紧紧急急急急重重重重要要要要不紧急不紧急不紧急不紧急不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急不重要不重要不重要不重要紧紧紧紧急急急急轻重缓急矩阵 第第 一一 象象 限限 第第 四四 象象 限限 第第 三三 象象 限限 第第 二二 象象 限限 明明明明 确确确确本讲稿第二十八页，共八十八页发展工序与维持工序发展工序与维持工序什么是维持工序？什么是维持工序？什么是发展工序？什么是发展工序？特点？特点？本讲稿第二十九页，共八十八页管理者时间管理的心理素质n知道他们的时间花在了什么地方知道他们的时间花在了什么地方n要依靠周围的力量要依靠周围的力

10、量n要把精力集中在少数主要领域要把精力集中在少数主要领域n要在最后做出有成效的决定要在最后做出有成效的决定n做个好榜样做个好榜样本讲稿第三十页，共八十八页高效团队的带领高效团队的带领第三单元第三单元n什么是团队n团队发展的不同阶段本讲稿第三十一页，共八十八页什么是团队？q以任务为核心q被赋予权责q互补与合作q遵守团队规范n没有共同目标没有共同目标n没有利益关系没有利益关系n相互可替换相互可替换n遵守群体规范遵守群体规范本讲稿第三十二页，共八十八页团队发展的阶段依依 赖赖 团团 队队高高 产产 团团 队队稳稳 定定 团团 队队冲冲 突突 团团 队队本讲稿第三十三页，共八十八页第一阶段：依赖团队关

11、键技能关键技能:n目标与计划目标与计划本讲稿第三十四页，共八十八页依依 赖赖 团团 队队 的的 特特 征（征（1 1）q开始阶段开始阶段团队开张团队开张广招良才，多元性广招良才，多元性Orientation-认识、期望、远景、信心认识、期望、远景、信心团队成员热情投入团队成员热情投入团队活动、众志成城的信念团队活动、众志成城的信念振奋人心的目标振奋人心的目标本讲稿第三十五页，共八十八页依依 赖赖 团团 队队 的的 特特 征（征（2 2）q摸索阶段摸索阶段团队磨合团队磨合以身作则以身作则制定标准制定标准恐惧恐惧不安不安本讲稿第三十六页，共八十八页目目 标标 管管 理理依依 赖赖 团团 队队 技技

12、 能能本讲稿第三十七页，共八十八页长期目标和短期目标n长期目标n企业,组织,个人的使命宣言或愿景n短期目标n行动计划,工作指南本讲稿第三十八页，共八十八页第二阶段：冲突团队关键技能关键技能:n角色认知角色认知本讲稿第三十九页，共八十八页冲突产生的原因n对领导不满n对目标不满n争夺权利n感到困惑n期望和现实存在差距本讲稿第四十页，共八十八页冲冲 突突 团团 队队 的的 特特 征（征（1 1）q界定阶段界定阶段明确的基本规则或规范明确的基本规则或规范确立中心价值标准确立中心价值标准本讲稿第四十一页，共八十八页冲冲 突突 团团 队队 的的 特特 征（征（2 2）q挣扎阶段挣扎阶段分清角色分清角色调整

13、调整本讲稿第四十二页，共八十八页冲冲 突突 团团 队队 的的 角角 色色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者n信息者信息者n监督者监督者n凝聚者凝聚者n完善者完善者本讲稿第四十三页，共八十八页冲冲 突突 团团 队队 的的 角角 色色一个人不可能完美，但团队可以一个人不可能完美，但团队可以每个角色都是优点缺点相伴相生，领每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短导者要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征尊重角色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足合作能弥补能力不足本讲稿第四十四页，共八十八页第三阶段：稳定团队关键技能关键技能:n冲突的处理冲突的处理n激励

14、员工激励员工本讲稿第四十五页，共八十八页稳稳 定定 团团 队队 的的 特特 征征q有融洽的气氛有融洽的气氛q形成共识的工作风格和文化形成共识的工作风格和文化q在逆境中持续不断创造出众的成果在逆境中持续不断创造出众的成果q所有人都有机会发挥出自己的潜力所有人都有机会发挥出自己的潜力本讲稿第四十六页，共八十八页成成 为为 稳稳 定定 团团 队队 的的 方方 法法q把重点放在团队表现上把重点放在团队表现上q鼓励团队成员积极沟通鼓励团队成员积极沟通q推动团队成员间的相互依赖感推动团队成员间的相互依赖感q要求成员就如何处理议题作正式的口头报告要求成员就如何处理议题作正式的口头报告q通过承诺而非管制追求最

15、佳效果通过承诺而非管制追求最佳效果q通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发潜能通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发潜能本讲稿第四十七页，共八十八页团团 队队 带带 领领 者者q员工的角色榜样员工的角色榜样q一个学习者一个学习者q一个梦想家一个梦想家q系统思维系统思维q良好沟通良好沟通q真实真实本讲稿第四十八页，共八十八页激激 励励 与与 自自 我我 激激 励励q尊敬尊敬q认同认同q责任责任q娱乐娱乐本讲稿第四十九页，共八十八页第四阶段：高产团队关键技能关键技能:n发现问题和解决问题发现问题和解决问题n项目管理项目管理本讲稿第五十页，共八十八页高高 产产 团团 队队 的的 特特 征征q合作并胜

16、任目前的工作合作并胜任目前的工作q主动承担责任主动承担责任q充满自信充满自信q巅峰表现巅峰表现本讲稿第五十一页，共八十八页设身处地的沟通技巧设身处地的沟通技巧第四单元第四单元n沟通的基本定义n高效沟通的程序本讲稿第五十二页，共八十八页 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。沟通的定义本讲稿第五十三页，共八十八页有有效效沟沟通通原原则则n有明确的沟通目标n重视每一个细节n至少达成一个目标n适应主观和客观的变化-谈行为不谈个性本讲稿第五十四页，共八十八页沟沟通通的的四四大大特特点点n随时

17、性我们所做的每一件事都是沟通n双向性我们既要收集信息，又要给予信息n情绪性接收信息受传递信息的方式所影响n互赖性沟通的结果和质量是由双方决定的本讲稿第五十六页，共八十八页无无效效沟沟通通的的结结果果n事业受损失，家庭不和睦n个人信誉下降n身心疲惫，失去热情和活力n产生错误和浪费时间n降低自尊和自信n团体合作性差n失去创造力本讲稿第五十七页，共八十八页造造成成沟沟通通困困难难的的因因素素n缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够n重点强调不足或条理不清n不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误n按自己的思路思考，忽略他人的需求n失去耐心，造成争执n准备不充分，没有慎重思考就发表意见n时间不充分n情绪

18、不好n语言不通n大脑过滤n记忆力不行本讲稿第五十八页，共八十八页高效率的沟通程序n提问的技巧n积极聆听的技巧n自信的表达本讲稿第五十九页，共八十八页为什么我们要提问n收集信息和发现需求收集信息和发现需求n开始和结束谈话开始和结束谈话n控制谈话方向控制谈话方向n制止别人滔滔不绝的谈话制止别人滔滔不绝的谈话n征求意见征求意见n不明白或不相信不明白或不相信n提出建议提出建议n处理异议处理异议n给对方一个思考时间给对方一个思考时间n变被动为主动变被动为主动n提出一个有利的话题提出一个有利的话题本讲稿第六十一页，共八十八页问题的类型n开放式问题n封闭式问题本讲稿第六十二页，共八十八页优势和风险封封封封闭

19、闭闭闭式式式式开开开开放放放放式式式式优 势风 险节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制本讲稿第六十三页，共八十八页 做一个好的聆听者同做一做一个好的聆听者同做一个好的讲话者同等重要！个好的讲话者同等重要！积极聆听本讲稿第六十四页，共八十八页聆听的目的本讲稿第六十五页，共八十八页反省自己是否做过：n别人讲话时，你在想自己的事别人讲话时，你在想自己的事n边听边与自己的不同观点对照边听边与自己的不同观点对照n经常打断别人的谈话经常打断别人的谈话n为演讲者结束他的演讲为演讲者结束他的演讲n忽略过程只要结果忽略过程只要结果n仅听自己想听或愿听的东西仅

20、听自己想听或愿听的东西n精力不集中，易被其它东西干扰精力不集中，易被其它东西干扰本讲稿第六十六页，共八十八页积极的倾听n不打断别人的谈话n抓住重点n运用用身体语言n重复内容n归纳总结本讲稿第六十七页，共八十八页自信表达的要求n简单简单,明快明快,并一语中的并一语中的.n内容要具体内容要具体.n长话要短说长话要短说n表达而不是传达表达而不是传达本讲稿第六十八页，共八十八页了解.n复述客户的话有利于消除误会n常常努力保持客户的自尊心理n使用简单的易懂的词句很重要n客户的沉默表明他理解你的话n谈论越多,信息越清晰n口头信息后加书面信息,使表达更有效n能同事良好沟通,也能和客户保持好的沟通+-+本讲稿

21、第六十九页，共八十八页员员工工激激励励与与辅辅导导第五单元第五单元n员工激励理论n员工辅导技巧本讲稿第七十页，共八十八页激励团队成员n员工激励理论n加强激励机制本讲稿第七十一页，共八十八页员工激励理论n保健因素n工薪与福利n工作条件n公司政策n地位n安全感n工作内容n办公环境n个人生活n激励因素n成就感n认可感n工作兴趣n责任感n进步感本讲稿第七十二页，共八十八页马斯洛(MASLOW)需求原理人人人人 类类类类 的的的的 需需需需 求求求求 原原原原 理理理理 生生生生 存存存存 安安安安 全全全全 归归归归 属属属属 感感感感 自自自自 尊尊尊尊 自自自自 我我我我 实实实实 现现现现本讲稿

22、第七十三页，共八十八页加强激励机制nX理论与Y理论n谁是我们的激励对象n善于发现消极信号本讲稿第七十四页，共八十八页X理论与Y理论nX理论n远离员工，与员工会面的原因是为了下达命令或进行训斥nY理论n与员工共同决策，在实施决策前能够听取反馈意见本讲稿第七十五页，共八十八页高高中度中度低低工作能力强工作能力强工作能力中等至强工作能力中等至强工作能力弱至平平工作能力弱至平平工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高工作意愿不定工作意愿不定工作意愿低工作意愿低工作意愿高工作意愿高D4D3D2D1已发展已发展发展中发展中工作的四个阶段工作的四个阶段本讲稿第七十六页，共八十八页工工作作意意愿愿高高工作能力

23、工作能力低低工作能力工作能力中等至强中等至强工作意愿不定工作意愿不定D3工作能力工作能力平平至弱平平至弱工作意愿低工作意愿低D2D4工作能力强工作能力强工作意愿高工作意愿高D1工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高工作的四个阶段工作的四个阶段本讲稿第七十七页，共八十八页D1：工作能力弱，工作意愿高：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意

24、愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。本讲稿第七十八页，共八十八页D1的

25、需要的需要他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定明确的目标知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团队组织的相关资料实务训练行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序规范、权限及责任工作成果经常得到反馈本讲稿第七十九页，共八十八页D2的需要的需要明确的目标远景经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有人告诉他/她不必害怕犯错误知道某些事为什么要那样做的理由有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励本讲稿第八十页，共八十八页D3的需要的需要一位平易近

26、人的良师或教练有机会表达他的顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定达成目标的障碍被清除本讲稿第八十一页，共八十八页D4的需要的需要变化与挑战一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型 的领导者自己的贡献得到感谢自主及权威受信赖本讲稿第八十二页，共八十八页高高支支持持行行为为低低指导行为指导行为高高高支持高支持低指导低指导行为行为支持支持S3高指导高指导高支持高支持行为行为教练教练S2S4授权授权低支持低支持低指导低指导行为行为S1指令指令高指导高指导低支持低支持行为行为四个阶段的管理四个阶段的管理本讲稿第八十三

27、页，共八十八页型态型态1：指令型：指令型高指导高指导/低支持行为低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。型态型态2：教练型：教练型高指导高指导/高支持行为高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。型态型态3：支持型：支持型高支持高支持/低指导行为低指导行为领导者和部属共同制定决策，领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。型态型态4：授权型：授权型低支持低支持/低指导行为低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。

28、本讲稿第八十四页，共八十八页指令型（指令型（S1）配合发展阶段以（）配合发展阶段以（D1）。）。指令型适合低发展阶段指令型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动工去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。教练型（教练型（S2）配合发展阶段）配合发展阶段2（D2）教练型适合低至中度发展阶段教练型适合低至中度发展阶段。D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。本讲稿第八十五页，共八十八页支持型（支持型（S3）配合

29、发展阶段（）配合发展阶段（D3）支持型适合中至高度发展阶段支持型适合中至高度发展阶段。D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。授权型（授权型（S4）配合发展阶段）配合发展阶段4（D4）授权型高度发展阶段授权型高度发展阶段。D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低 支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地 独立执行任务了。本讲稿第八十六页，共八十八页发现消极信号n工作态度问卷调查n民意测验n日常观察n正式及非正式谈话本讲稿第八十七页，共八十八页发展积极的心态发展积极的心态行动带来快乐行动带来快乐你要求，你得到；你要求，你得到；你寻找，你发现；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。你敲门，门为你开。马太福音七章七节马太福音七章七节本讲稿第八十八页，共八十八页