建设工程项目的组织与管理总结.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第69页 共69页建设工程项目管理：3小时，130分,单选70题（每题1分），多选30题（每题2分），合格分数：78分1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵和任务1Z201011 建设工程管理的内涵1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。2.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：确定项目实施的组织确定和落实建设地点确定建设任务和建设原则确定和落实项目建设的资金确定建设项目的投

2、资目标、进度目标和质量目标等3“建设工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，它包括：决策阶段的管理DM，为项目前期的开发管理实施阶段的管理PM，即项目管理使用阶段的管理FM，即设施管理4.“建设工程管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。1Z201012 建设工程管理的任务1.工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。2.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

3、工程建设增值确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制工程使用（运行）增值确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、有利于工程维护1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（注：一般不单独列招投标阶段）项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。该定义的

4、有关字段的含义如下：图1Z201020：决策阶段：编制项目建议书，编制可行性研究报告项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理（施工总承包、施工总承包管理方和分包方的项目管理）（4）建设投资供货方的项目管理（材料

5、和设备供应方的项目管理）（5）建设项目总承包方的项目管理1Z201021 业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务1.业主方项目管理目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。业主方的项目

6、管理工作涉及项目实施阶段的全过程。2.业主方项目管理的任务安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织和协调注：三控制三管理一协调安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。二、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（注：项目管理工作

7、涉及实施阶段全过程）设计方项目管理的任务包括：与设计工作有关的安全管理设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制设计进度控制设计质量控制设计合同管理设计信息管理与设计有关的组织和协调三、供货方项目管理的目标和任务1.项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。（注：项目管理工作涉及实施阶段全过程）2.供货方项目管理的主要任务包括：供货安全管理供货方的成本控制供货的进度控制供货的质量控制供货合同管理供货信息管理与供货有关的组织和协调四、建设工程项目管理的背景和发展趋势项目管理

8、作业一门学科在不断地发展，包括传统的项目管理、项目集管理、项目组合管理、变更管理。1Z201022 项目总承包方项目管理的目标和任务一、项目总承包方项目管理的目标1.项目总承包方（简称工程总承包方）作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括：工程建设的安全管理目标项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是项目总承包方本身的成本目标）项目总承包方的进度目标项目总承包方的质量目标项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二、项

9、目总承包方项目管理的任务安全管理项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制进度控制质量控制合同管理信息管理与项目总承包方有关的组织和协调三、项目总承包管理的内容工程总承包管理应该包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包项目管理的范围由合同约定。工程总承包项目管理的主要内容包括：（1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划；（2）实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收

10、尾等。（各种职能管理）1Z201023 施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。施工方项目管理的目标应包括：（1）施工的安全管理目标（2）施工的成本目标（3）施工的进度目标（4）施工的质量目标施工总承包方或者施工总承包管理方应对分包商合同规定的工期目标和质量目标负责。二、施工方项目管理的任务施工安全管理施工成本控制施工进度控制施工质量控制施工合同管理施工信息管理与施工有关的组织和协调施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前

11、准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。1Z201030 建设工程项目的组织建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：（1）建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；（2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。影

12、响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：（1）人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量（2）方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理作业一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析期组织方面存在的问题。组织论和组织工具：组织论组织结构模式管理职能分工工作任务分工组

13、织分工矩阵组织结构线性组织结构职能组织结构物质流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织工作流程组织动态关系静态关系【组织结构模式、组织分工和工作流程组织】1.组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。2.组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。3.工作流程组织反映，一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，工作流程组织是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形工表示各种组织关系，它包括：（1）项目结构图（2）组织结构图（管理组织结构图

14、）（3）工作任务分工表（4）管理职能分工表（5）工作流程图等含义矩形框含义矩形框连接项目结构图工作任务任务直线组织结构图指令关系工作部门单向箭线合同结构图合同关系项目的参与单位双向箭线工作流程图逻辑关系工作（工作执行者）单向箭线1Z201031 项目结构分析在项目管理中的应用一、项目结构图项目结构图（WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。居住建筑项目：根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解。工业建设项目：按生产子系统的构成对项目的结构进行逐层

15、分解。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目和特点和参考以下原则进行。（二考虑二有利于一结合）（1）考虑项目进展的总体部署（2）考虑项目的组成（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构（4）有利于项目目标的控制（5）结合项目管理的组织结构等单体工程如有必要(如投资、进度和质量控制的需要)也应进行项目结构分解。二、项目结构的编码一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织的存储信息、方便信息的检索和信息的加工整

16、理，必须对项目的信息进行编码。项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z201032 组织结构在项目管理中的应用组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关体系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别：表达的含义图中矩形框的含义矩

17、形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关体系一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。一、职能组织结构的特点及其应用职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下

18、达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。我国多数的企业、学校、事业单位目前还沿用这种传统的组织结构模式。二、线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中。每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。三、矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。一个施工企业，如采用矩阵组

19、织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。矩阵组织结构适用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。为避免纵向和橫向工作部门指令矛盾对工作的影响，可采用以纵向工作部门指令为主或以橫向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。1Z201033 工作任务分工在项目管理中的应用业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表。为了编制项目管理任务分工表，首先

20、应对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理等主管工作部门或主管人员的工作任务。每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。随着工程的进展，任务分工表将不断深化和细化，该表有如下特点：（1）任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门。（2）在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。（3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。1Z201034 管理职能分工在项目管理中的应用提出问题执行提出问题的多个可能的方案检查决策筹划对可能方案进行

21、比较从多方案中选择决策是否执行执行决策决策执行效果如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。1Z201035 工作流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流

22、程（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程组织的任务，即定义工作的流程。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图有矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。1Z201040 建设工程项目策划建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开

23、放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。1.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。2.建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。决策期策划（定义定证）实施期策划（分析再论证）1.项目环境和条件的调查与分析2.项目定义和项目目标论证3.组织策划4.管理策划5.合同策划6.经济策划7.技术策划1.项目实施的环境和条件的调查与分析2.项目目标的分

24、析和再论证3. 项目实施的组织策划4. 项目实施的管理策划5. 项目实施的合同策划6项目实施的.经济策划7. 项目实施的技术策划1Z201050 建设工程项目采购的模式1Z201051 项目管理委托的模式1.项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。2.在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：（1）业主方自行项目管理（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1Z201052 设计任务委托的模式工业发达国家设计单位的组织

25、体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而国际上采用设计竞赛。设计任务的委托主要有两种模式，即：（1）业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；（2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。1Z201053 项目总承包的模式工程总承包企业受业主委托，

26、按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包主要有以下两种方式：（1）设计施工总承包（DB）（2）设计采购施工总承包（EPC）。在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设

27、计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：（1）业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要。（2）项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。（3）设计评审（4）合同洽谈，包括确定合同价在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。项目总承包方的工作程序：（1）项目启动（2）项目初始阶段（3）设计阶段（4）采购阶段（5）施工阶段（6）试运行阶段（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续

28、，清理各种债权债务；缺陷通知期期限满后取得履约证书。（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。1Z201054 施工任务委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式：施工总承包、施工总承包管理、平行发承包。一、施工总承包的特点1.投资控制：投标人的投标报价较有依据；有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2.进度控制：开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点。3.质量控制：很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4.合同管理：招标及合同管理工作量将会减少。5.组织与协调：业主只负责对施

29、工总承包单位的管理及组织协调，这对业主有利。二、施工总承包管理的特点施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。1.投资控制：分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；业主方与分包人直接签约，有可能增加业主方的风险。2.进度控制：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3.质量控制：由施工总承包管理单位进行。4.合同管理：业主方的招标及合同管理工作量较大。5.组织与协调：施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大

30、大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。三、施工总承包管理与施工总承包模式比较的不同点（1）工程开展程序不同（2）合同关系不同施工总承包模式：分包与总包签合同施工总承包管理模式：分包与业主签合同或者业主授权和施工总承包管理单位签合同（3）对分包单位的选择和认可不同施工总承包模式：由总包选择，业主认可施工总承包管理模式：业主选择，总承包管理单位认可（4）对分包单位的付款不同施工总承包模式：由总包支付款项施工总承包管理模式：由业主支付或业主授权由总承包管理单位支付四、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成

31、以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。1Z201055 物资采购的模式在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：（1）业主方自行采购（2）与承包商约定某些物资为指定供货商（3）承包商采购等我国建筑法对物资采购有这样的规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购买用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编

32、制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制。项目管理规划大纲可依据下列资料编制：（1）可行性研究报告（2）设计文件、标准、规范与有关规定（3）招标文件及有关合同文件（4）相关市场信息与环境信息1Z201070

33、 施工组织设计的内容和编制方法1Z201071 施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容1.工程概况2.施工部署及施工方案3.施工进度计划施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。4.施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5.主要技术经济指标二、施工组织设计的分类及其内容施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。编制对象施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案群体工程或特大型项目单位（子单位）工程分部（分项）工程或专项工程主要内容工程概况总体施工部署施工总进度计

34、划总体施工准备与主要资源配置计划主要施工方法施工总平面布置工程概况施工部署施工进度计划施工准备与资源配置计划主要施工方法施工现场平面布置工程概况施工安排施工进度计划施工准备与资源配置计划施工方法及工艺要求1Z201072 施工组织设计的编制方法一、施工组织设计的编制和审批施工组织设计由项目负责人主持编制，可分阶段编制和审批。在征得建设单位同意的情况下，施工单位可分阶段编制施工组织设计。施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批。建设工程安全生产管理条例规定：对下列达到一定规模的危险性较大的

35、分部分项工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：（一）基坑支护与降水工程（二）土方开挖工程（三）模板工程（四）起重吊装工程（五）脚手架工程（六）拆除、爆破工程（七）国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程对上述所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。二、施工组织设计的动态管理应进行修改或补充的情况：1.工程设计有重大修改2.有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止3.主要施工方法有重大调整4.主要施工资源配置有重大调整5.施工环境有重大改变经修改或补充的施工组

36、织设计应重新审批后实施。1Z201080 建设工程项目目标的动态控制1Z201081 项目目标动态控制的方法及其应用一、项目目标动态控制的工作程序第一步，项目目标动态控制的准备工作。第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制。收集项目目标的实际值定期进行项目目标的计划值和实际值的比较通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。第三步，如有必要，则进行建设项目目标的调整。二、项目目标动态控制的纠偏措施总结示例组织措施组织论、与人有关调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等管理措施调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理经济措

37、施落实加快工程施工进度所需的资金技术措施设计、方案、材料、机械调整设计、改进施工方法和改变施工机具三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。1Z201082 动态控制在进度控制中的应用一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。1Z201083 动态控制在投资控制中的应用对于大型项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工

38、程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。（没有单位工程）进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。运用动态控制原理控制投资的步骤如下：1.项目投资目标的逐层分解2.在项目实施过程中对项目投资目标进行运态跟踪和控制（1）按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值（2）定期对项目投资的计划值和实际值进行比较在设计过程中投资的计划值和实际值的比较：工程概算与投资规划的比较，工程预算与概算的比较在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：工程概算工程预算合同价工程款支付工程决算；投资的计划值和实际值是相对的。（3）通过项目投资

39、计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如：采取限额设计方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等。3.如有必要（即发现原定的项目投资目标不合理，或原定的项目投资目标无法实现等），则调整项目投资目标。1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201091 施工企业项目经理的工作性质大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托，

40、对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理应常驻施工现场。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。1Z201092 施工企业项目经理的任务在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：（1）组织项目管理班子；（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的

41、人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选择施工作业队伍；（5）进行合理的经济分配（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：（1）施工安全管理（2）施工成本控制（3）施工进度控制（4）施工质量控制（5）工程合同管理（6）工程信息管理（7）工程组织与协调等。1Z201093 施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目管理目标责任书的依据：1.项目合同文件2.组织的管理制度3.项目管理规划大纲4.组织的经营方针和目标二、项目经理的职责1.项目管理目标

42、责任书规定的职责2.主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理3.对资源进行动态管理4.建立各种专业管理体系，并组织实施5.进行授权范围内的利益分配6.收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收7.接受审计，处理项目经理部解体的善后工作8.协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作三、项目经理的权限1.参与项目招标、投标和合同签订2.参与组建项目经理部3.主持项目经理工作4.决定授权范围内的项目资金的投入和使用5.制定内部计酬办法6.参与选择并使用具有相应资质的分包人7.参与选择物资供应单位8.在授权范围内协调与项目有关的内外部关系项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责

43、任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。项目经理由于违法行为导致企业损失，企业也可能追究法律责任。1Z201094 项目各参与方之间的沟通方法一、沟通过程的要素沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体在沟通过程中处于主导地位。二、沟通能力沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）三、沟通障碍沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。1.发送者的障碍：主要表现在表达能力不佳；信息传送不全；信息传递不及时或不适时；知识经验的局限；对信息的过滤等

44、。2.接受者的障碍：主要表现在信息译码不准确；对信息的筛选；对信息的承受力；心理上的障碍；过早地评价情绪。3.沟通通道的障碍：（1）选择沟通媒介不当。如“口说无凭”，“随便说说”。（2）几种媒介相互冲突（3）沟通渠道过长。如中间环节太多，容易使信息损失较大。（4）外部干扰。如各种物理噪声、机器故障的影响。1Z201095 施工企业人力资源管理的任务项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。1.施工企业劳动用工的种类：（1）企业自有

45、职工（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工第（2）、（3）种情况的用工对象主要是进城务工人员，俗称农民工，是目前施工企业劳务用工的主力军。2.劳动用工管理建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。建筑施工企业人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。3.工资支付管理建筑施工企来应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1Z201101 项目的风险类型一、风险、风险量和风险等级的内涵风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。概率风险C风险A风险B风险损失量风险区5等风险；风险区3等风险；风险区C3等风险；风险区1等风险轻度损失中度损失重大损失很大345中等234极小123二、建设工程项目的风险类型总结示例组织风险组织论与人有关组织结构模式工作流程组织任务分工和管理职能分工业主方（包括代表