港口建设项目管理方案.docx

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1、项目管理信息系统软件实施方案XX港口项目项目管理系统建设项目建议书XX公司二0XX年X月X日目 录1方案概述41.1系统定位41.2建设目的41.3建设原则41.4建设目标61.5案例介绍72项目管理系统系统组成72.1系统组成82.2系统主要功能83P6如何实现ABC公司的项目管理需求93.1EPC总承包项目计划管理93.1.1计划管理与控制103.1.2计划信息的传递183.1.3参建单位数据的反馈203.1.4EPC设计、采购与施工计划集成223.1.5资源管理28EPC项目成本管理313.1.6项目成本分解管理323.1.7合同变更管理333.1.8项目费用控制343.1.9进度款支付

2、管理353.1.10统计分析35项目质量安全管理363.1.11质量管理功能363.1.12安全管理功能383.1.13质量跟踪监督功能38企业多项目管理393.1.14项目管理门户393.1.15多项目管理403.1.16项目组合管理42项目管理控制过程分析443.1.17资源分析443.1.18问题与风险控制453.1.19赢得值分析473.1.20报表输出483.1.21基于WEB的执行情况分析493.1.22项目网站输出50项目管理标准化和最佳实践513.1.23项目管理标准化与规范化513.1.24建立企业项目管理的最佳实践513.2主要功能模块介绍533.2.1项目信息门户533.

3、2.2进度计划控制533.2.3投资控制与合同管理573.2.4知识管理623.2.5沟通管理723.2.6流程管理733.3系统的特色794异地接入方案815网络安全方案81 Page 80 of 811 方案概述1.1 系统定位XX港口建设项目是典型的工程建设项目，每年非常多的资金投入。如何建立标准的、规范的项目管理过程？如何实现项目成功经验在公司范围内传承与重复？这些对公司来讲都是未来的市场竞争力的一种体现。通过项目管理信息系统的建设，实现在项目的范围内普及现代项目管理思维方法和应用技能，使管理人员的管理素质得到很大的提高，使将来整个管理行为趋于标准化；使工程项目的质量、投资、进度始终处

4、在受控的范围之内；使参与建设的各方在整体的管理思维之下沟通流畅、协同行进；使项目的技术资料与施工档案在过程中得到及时的整理归档。因此，XX港口项目管理系统（以后简称项目管理系统）是一个集成化的项目管理信息门户。整个系统的明确定位是：针对XX港口各类工程项目的特点，将现代项目管理思想落实为可操作步骤，使现代项目管理方法在XX港口的工程项目建设过程中得到实质性运用，体现与国际项目管理先进方法接轨的能力，最终达到代表企业多项目建设管理先进管理水平的目的；系统不仅仅包括表现形式为构建在计算机网络上的软件平台，还应包括表现形式为文字的、解释各项管理业务如何在平台上实现的运行规程与操作步骤。1.2 建设目

5、的建设项目管理系统的主要目的为：使项目管理的充分运筹方能良好指挥、及时跟踪方能有效协同、愈早暴露问题方能愈好解决问题、记录一切方能主动查询与决策的思想，在XX港口的工程建设过程中得到深入人心地贯彻和实施；使项目管理的主导业务步入规范化、标准化运作状态，为持续发展奠定基础；使四控两管一协调借助于系统实现；充分利用现代IT技术的优势，提高工作效率与管理水平。1.3 建设原则 XX港口工程会涉及多个项目、多个部门共同设计、施工，而多方的协作与项目进展信息的共享就显得非常重要了，这不仅可以为管理层提供准确的决策依据，而且还可预防风险及项目的延期。我们在本项目管理系统的设计和建设中应充分考虑当前和未来信

6、息系统的发展需求，采用合理的技术，选用先进的设备和软件，以最大限度地满足当前应用系统的需要，并为建立完整的大型/复杂建设项目的工程项目管理系统奠定基础。因此，本系统应在实用性、先进性、可靠性、安全性、开放性、易操作性、易管理维护性等方面作充分考虑。一、 实用性该系统可以在其通用功能的基础上为XX港口做部分定制开发的，因此，满足项目管理的各项需求，实时反馈工程执行情况报告，为管理决策提供依据，是本系统的主要任务。在网络系统的设计和建设过程中，要尽量采取成熟的、有成功先例的系统，合理选用系统设备和系统软件，优化系统性能价格比，精心设计、科学施工，避免采用代价过高和华而不实的技术、设备和软件，避免失

7、误，避免重复劳动，求得资金投入的最大效价比。与此同时，系统必须充分考虑使用人员的情况，做到易学易用、操作简单、尊重使用人员的工作习惯。二、 先进性项目管理系统系统的基础结构要立足于目前相关领域国际先进大型建设项目项目管理理念及计算机网络技术和标准，选用具有代表性和先进性的技术和设备，建成技术先进、性能优良、功能齐全、运行可靠的项目管理系统，保证投资的有效性和连续性。三、 可靠性系统应具有长期的重负荷稳定运行和相对较强的抗干扰能力，因此：l 尽量采用成熟而通用的主流技术和产品；l 在系统设计和软硬件选配中尽量进行简化及优化、对系统关键部分作适当的冗余（如磁盘阵列）考虑；l 供电系统应稳定而不间断

8、，高质量且相匹配的UPS设备是不可缺少的，服务器应具有备用电源，各工作站应对停电有15-30分钟的反应时间。四、 安全性计算机网络系统必须按照多重保护、多层次实现、多个安全单元以及动态发展等安全性策略，在服务器平台方案和部署设计上，应体现较为完整的网内安全隔离和网间互联安全保护等原则，在设备及软件的选型配置上，应对其所具备的安全技术和保护能力等加以充分考虑，形成安全系统机制，并提供有效的备份应急措施，为进行严格的信息安全管理提供技术基础和手段。五、 开放性网络系统设计过程中，要坚持标准化和开放性的原则，采用广为流行的国家标准和国际标准，使不同生产厂商的硬件、软件产品能融为一体，为信息系统开发提

9、供良好的开放平台。六、 易管理维护性系统应支持先进有效的管理策略，提供良好的管理工具或手段能够实时监视服务器各种设备的工作情况，并在安全和系统故障方面进行预警，提交日志和分析报告，及时发现故障点，为平衡负载、优化服务、排除故障提供手段和依据。1.4 建设目标 作为一种服务项目，如何才能评价项目的实施成果呢？那就是软件系统是否在真正地上线使用并带来一些客户想要的分析与统计结果。通过我们精心的组织、客户单位密切的配合的话，我们相信至少可以实现以下工作目标：n 近期目标（工程建设阶段）： 统一项目计划管理手段与工具公司所有部门均采用相同的项目计划管理工具，便于计划的统筹协调与项目信息的快速汇总分析。

10、 实现动态进度管理与协调通过软件及时发觉项目进度冲突，协调各方工作，使项目在计划的指引下协同行进。使P6作为项目进度例会的进度信息展示与分析的重要工具。 合同的台帐、支付、变更、概算管理实现工程费用实时管理。 所有项目集中管理，统一管控。 标准的、统一的合同与费用分析与统计报表。 全程的项目文档跟踪与记录，实现项目的知识积累与重复利用、辅助项目竣工资料制作与档案移交。n 远期目标（生产运行阶段） 工程建设项目与生产运行项目的无缝对接。 生产运行项目的质量控制、安全管理 梳理并建立统一项目管理工具模板体系 公司知识积累与重复利用 项目管理流程的标准化 公司项目管理体系的标准化与规范化。1.5 案

11、例介绍 （涉外业务）2 项目管理系统系统组成这些年来，随着项目管理知识体系的传播，越来越多的项目管理者已经意识到，随着世界经济由工业时代进入以知识经济、虚拟经济和网络经济为特征的信息时代，时空的概念在逐步淡化，残酷的市场竞争对企业项目管理能力提出了很高的要求。项目实施环境的复杂性、个人经验的局限性、不确定性因素带来的风险性以及强调分工协作的特点，对确保项目成功构成了极大的挑战。“成也项目，败也项目”，在中国，一个项目的成败决定公司生死的案例已不在少数，尤其是一些中小企业。项目管理技术是把项目管理过程科学化、系统化、标准化的实用技术、方法和工具。项目管理技术的九个方面都蕴涵着先进科学思想、系统的

12、方法和标准化工具。例如用项目工作分解结构进行项目范围的管理，用赢得值技术原理进行项目费用/进度综合分析以达到控制目的等等。国外项目管理公司和大型工程公司都比较全面地采用这些管理技术，有些甚至是国家法定必须采用的技术。例如美国能源部于1979年就颁布指令，凡是投资额超过5000万美元的能源部建设的工程项目，都必须采用赢得值原理的费用/进度控制系统工具进行项目管理，而P6项目管理软件就是其中一个主要的指定工具。P6（最新的版本为V7.0 以下简称P6）系列软件是美国Oracle 公司在收购了Primavera公司的P3的基础上发展起来的新一代企业级项目管理软件，她荟萃了P3软件20多年的项目管理精

13、髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划-协同-跟踪-管理-控制-积累为主线的企业级项目管理软件，是现代项目管理理论演变为实用技术的经典之作。综上所述，我们给XX港口建议的项目管理信息系统（以下简称项目管理系统）的方案是以P6为核心的集成系统，除了进度计划管理、控制与分析功能在P6中实现外，其他的业务，如：进度查询、投资成本、知识管理等均由我们自主研发的项目门户来实现。该项目信息门户不仅为项目各参与单位及成员提供信息沟通与协作的平台，而且也可以较好地满足项目管理过程中各专业管理的需求。2.1 系统组成根据国内和国外大型与复

14、杂项目管理系统建设的经验，工程管理系统的开发应该包括以下子系统或模块：项目信息门户、计划进度控制、投资控制与合同管理、知识管理、沟通管理等。以上5个管理子系统是工程项目管理中必不可少的，对建造投资大、质量高、工期短的工程项目具有重要的作用。目前国内尚无适用的现成软件可直接应用，必须借助于商品化软件与部分定制开发的方式才能满足具体业务的实现。2.2 系统主要功能项目管理系统具有以下主要功能与特性n 集成国际高端企业级项目管理软件n 具有公共的用户登陆界面，即信息门户n 统一的计划管理与控制平台n 明细的投资与费用控制n 集中的文件与知识管理n 支持远程业务处理（计划、作业实施反馈、文件处理）n

15、项目公共信息共享n 满足项目管理主要业务需求项目管理系统系统是一套基于B/S架构的、门户性质的企业级项目管理解决方案。是由企业项目信息门户与业务管理组件构成，充分演绎了PMBOK九大知识领域和项目管理的5个关键过程。主要包括以下组件：信息门户、进度管理、投资成本、知识管理、系统管理等。项目管理系统系统是基于多用户、多项目、多角色设计的企业级项目管理系统，不同的管理人员可以使用不同的组件进行业务处理与工作，其业务操作既可以互相独立，但又通过项目计划相互关联、咨询交叉与协同。n 项目信息门户 (Project Information Portal，简称PIP ) -提供公司有关项目执行的动态信息与

16、个人事务提醒，由来自于业务管理组件中各种动态信息内容块（Portlet）组成，一般以图表方式来展现，供所有人员使用。n 进度管理进度计划控制（Primavera ,简称PM）-用于企业项目管理进度控制体系规划、编码设定、详细计划编制、进度计算、计划下达、是整个企业级项目管理的核心。一般供计划协调人员或项目经理使用。n 进度查询与分析 (SuperVision，简称SV) - 用于多项目进度信息查询、项目组合的执行情况分析、赢得值分析、项目组合的临界值监视、项目关键执行指数查询KPIs，项目的问题分析等等。一般供团队领导、管理决策层或项目经理使用。n 投资成本 (SuperCost，简称SC)

17、- 对项目的预算监控、合同建立、费用分摊、合同支付、合同变更、合同结算等过程进行全面的管理、控制与分析。一般供项目投资控制与合同管理人员使用。n 知识管理 (SuperKM，简称SKM) - 对项目实施过程中产生的全部文档的创建、审批、版本维护、分类、查询、归档、移交、借阅进行全面的管理。一般供项目的文档管理人员使用。3 P6如何实现ABC公司的项目管理需求3.1 EPC总承包项目计划管理工程建设项目采用“自上而下分解、自下而上汇总协调”、“以施工作业计划为主线、其他计划协同配套”以及“远粗近细”的原则进行计划编制。通过EPS、项目、WBS与责任分解体系（OBS）结合的方式建立目标责任体系。3

18、.1.1 计划管理与控制3.1.1.1 项目管理基本结构建立项目管理基本结构，目的是实现对各种层次、各种类型项目的“集约式”有序管理。项目管理基本结构中一部分建立在软件系统中的编码结构。项目化管理主要编码结构体系，包括：1） 企业项目分解结构（EPS）EPS设置主要方便工程分类管理.图7项目分解结构（EPS）2） 组织责任分解结构（OBS）根据ABC公司现有组织结构的状况以及项目实施责任落实的需要，OBS采用按部门、以及特殊管理团队综合设置，有关监理单位、承包商也作为OBS的一部分进行设置。3） 资源分解结构（RBS）资源是完成项目具体作业工序的必要因素，管理利用好资源是企业管理者的追求。P6

19、软件将给企业资源的及时协调与平衡、强度分析带来便利。承包商人力资源、机械资源、材料资源是分析承包商履约能力的重要根据，也是需要积累的重要项目实施信息。这些资源的设定将为工程量完成情况的统计、对承包商计划的综合分析提供帮助。从实用、管理简化等角度考虑，以上人、材、机资源均只分析其数量情况。 权重的管理也以“资源”的形式实现。所以增加“工作量费”用以分析资金流量。如下图：图7资源分解结构（RBS）4） 项目工作分解结构（WBS）工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure,简称WBS）是企业项目化管理过程中就具体项目进行深入管理的重要编码。WBS编制详细程度可以反映出项目计

20、划的控制细度。按照项目管理理论，WBS属于项目范围管理范畴的内容，是各项管理工作开展的基础。5） 费用分解结构（CBS）根据费用控制和财务统计的需要设置相应的科目。如下图图8费用分解结构（CBS）6） 日历与分类码等根据项目实际情况和尽可能简单实用原则，包括考虑资源日历和项目日历的定义。如：日历1： “XX电厂项目（七天）”为默认的日历，不设节假日。日历2： “XX电厂项目（五天）”，考虑法定节假日。3.1.1.2 计划管理层次与定义工程建设项目的计划分为四个层次进行控制与管理。层次划分参见下图。图9计划层次设置各层次间的依存关系参见下图。下层计划是上层计划的目标与责任的进一步分解，是上层计划

21、的支撑。三层以上的计划是工程建设项目不同管理层面的项目管理策划依据。第四层为具体实施计划。图10 四层控制计划里程碑计划（一级计划）根据项目业主的要求提供的进度安排确定的项目里程碑点的时间安排。总控制计划（二级计划）业主/监理根据里程碑计划要求和各标段工程内容编制的项目实施控制性计划。标段控制计划（三级计划）标段控制计划是在总控制计划基础上进一步深化的控制计划，标段控制计划也即承包商标段实施总进度计划。实施计划（四级计划）根据标段计划编制的项目具体实施计划（滚动编制）。3.1.1.3 计划管理职责1、 里程碑计划里程碑计划的编制由计划部控制计划人员完成。2、 总控制计划总控制计划由多个P6中的

22、项目组成。其中施工类总控制计划的管理责任为监理单位，其它类项目根据项目类型由公司相关处室负责管理。总控制计划的综合协调责任为计划部。3、 标段控制计划标段控制计划管理责任为相应标段的现场施工单位。标段控制计划与相应总控制计划的协调责任由业主相关部门负责。4 、实施计划各标段项目实施计划的管理责任为相应标段的现场施工单位。指业主内部管理类项目实施计划的管理职责为相应项目的负责人。3.1.1.4 计划内容与编制原则3.1.1.4.1 里程碑计划（一级计划）1、计划内容里程碑计划在P6中表现为单独的“项目”。项目的作业类型为开工或完工里程碑作业，反映项目整个实施过程中的重要控制点或重大形象进度节点。

23、2、编制原则里程碑计划作为一个单独项目管理，这样易于控制和集中管理。具体要求如下：1. 里程碑计划作为业主管理项目，在里程碑EPS结点下编制2. 里程碑计划时间按照ABC公司要求编制3. 通过作业分类码（里程碑类型）区分里程碑性质4. 通过作业记事备注描述里程碑或控制点要求3.1.1.4.2 总控制计划（二级计划）1、计划内容总控制计划包含里程碑计划内容，包含为实现里程碑计划而需完成的各项任务以及任务的详细信息。对于构成建设主体与建设过程的工程施工类任务，这些信息包括任务的工期、逻辑关系（工艺与组织关系）、分类码分配、记事备注等信息。对于建设过程中的非工程施工类任务，这些信息包括任务的工期、逻

24、辑关系（工艺与组织关系）、分类码分配、记事备注等信息。总控制计划包含各项目WBS的责任分解以及其它信息。2、编制原则1. 根据里程碑计划以及便于计划管理责任落实的原则划分总控制计划的项目；2 .在总控制计划项目（二级计划）中加入里程碑计划中相应里程碑与控制点，并根据工艺关系将它们用逻辑关系联系起来；3 .通过建立相应工作分解结构（WBS）进一步落实责任，其WBS编制的依据是各相关标段的工程内容。4 .根据合理的施工强度、工艺和资金安排作业的工期和进度；5 .施工任务的详细程度一般考虑到通常的单位（子单位）工程即可；6 .根据工程结构物（构造物）特点、施工区域、总平面布置、施工强度、施工流水安排

25、等因素确定任务间的组织关系安排；7 .根据施工进度计划的安排，协调设计、招投标与采购等工作的进度；8 .总控制计划（二级计划）中的重要里程碑时间不得突破里程碑计划的相应限制；3.1.1.4.3 段控制计划（三级计划）1、计划内容标段控制计划（三级计划）是在总控制计划基础上进一步深化的控制计划。标段控制计划是指承包商标段实施总进度计划，是承包商根据业主的相应总控制计划编制的。承包商标段实施总进度计划是承包商完成所承揽的项目内容实施过程的描述，通过沟通协调并经业主批准认可后即为合同双方协同工作的基础。承包商标段实施总进度计划内容，包括但不仅限于：1） 总控制计划中相应承担的WBS所指定含盖的所有工

26、作内容；2） 相应里程碑和竣工日期、合同中间日期、合同限制条件；3） 为完成主要实体工作所需的辅助工作（如大型机械设备调遣、临时道路设施等）；4） 图纸、设备、场地移交等需要指挥部/监理单位协调的辅助事项；5） 有关单位/分部工程质量评定检查工作与要求；6） 有关重大安全措施与安全检查方面的事项以及施工工序安全要求；7） 部分移交或总移交以及退场清理等相关工作；8） 所有工作量费内容要与相应的计价作业结合；9） 项目业主指定的需统计的主要实物工程量与资源；10） 项目业主指定的各种分类编码；2、编制原则1.根据项目业主下达的总控制计划编制，重要里程碑点的要求满足总控制计划要求。2.对于总控制计

27、划中关键路径上的作业或关键作业的工期，标段总控制计划和实施计划不得超出。3.WBS的编制原则：标段控制计划中的WBS沿用业主总控制计划中的WBS，如有需要，可以再往更细的层次编制 最底层WBS的工期不宜超过三个月1） 标段总控制计划资源的编制原则：承包商在其标段总控制计划中，要将每一道作业所需的工程量费以资源的形式列于作业详情表的资源页面中，并将工程量费的预算费用填入相应的栏位中。2） 作业分类码的编制原则：标段总控制计划中的作业分类码必须要与项目业主项目部的全局作业分类码相互一致3） 日历编制原则：所有承包商编制用的标段总控制计划的日历一律都用“项目业主项目（七天）”，不设节假日。4） 各承

28、包商根据总控制计划编制好相应标段控制计划后，必须将自己相应的作业与监理的总控制计划中的作业以SS和FF的逻辑关系连接起来。5）标段控制计划的费用控制编制原则：承包商必须为其标段控制计划的每一道作业工作量费资源，加载预算费用，然后给每一工作加载相应的费用概算作业分类码。6）各承包商标段总控制计划间的协调通过交接点的形式来对各参建单位的计划进行协调，并以记事本中说明要求的方式反映出来。3.1.1.4.4 实施计划（四级计划）1、目的1）为了更容易计划跟踪，承包商需要编制更细，实施性更强的计划2）为了实际数据更及时更准确地反映到承包商各标段控制计划和业主的总控制性计划中3）规范化业主内部事务，提高其

29、效率，使得它更合理。2、计划内容施工实施计划主要包括各承包商的实施性计划，其作业的深度应该更接近于承包商习惯的具体跟踪工序。承包商可以在其实施计划中分析其具体资源用量以形成更合理的施工计划。3、编制原则1）按照真实可行的跟踪工序编制，建立合理的工序逻辑关系2）实施计划的进度安排必须符合标段总控制计划的进度，这样的实施进度才能如实地反映到更高一级计划中。3.1.1.5 项目目标管理3.1.1.5.1 项目目标的建立将全面、切实可行、优化的网络计划作为项目控制管理的目标计划，是项目实施目标管理的基础。由于有了目标工程，就可以方便的将现行工程与目标工程进行多层次的比较，从而对造成里程碑点（控制点）和

30、指标差异的原因进行深入分析。1、 业主总控制计划的目标项目业主在审核完并下达给承包商标段控制计划（三级计划）后，由业主建立总控制计划的目标项目，目标管理类型定义为“二级目标计划”，然后将总控制计划的所有作业的作业类型改为“配合作业”，形成一个真正地随底层数据变化而变化的动态总控制分析计划。 2、 标段控制计划的目标承包商在正式收到业主下达的标段控制（由承包商编制，监理和业主审核通过后的计划）计划后，建立其目标项目，以作跟踪、分析和控制使用。3.1.1.5.2 项目目标的维护出于安全性和权限层次的考虑，任何一个项目的目标维护都必须由其相应部门负责人进行，相应部门负责人具有增加，删除，修改目标项目

31、的权限。业主相关人员和承包商需要对相关的项目进行周期性地创建或更新。3.1.2 计划信息的传递3.1.2.1 总控制计划发布1、总控制计划发布的目的： 总控制计划作为业主进度和费用控制的基础，业主需按此来约束和规范各承包商的进度和费用，为业主项目化管理的核心。2、总控制计划发布的条件： 业主计划部组织各部门根据总控制计划编制原则编制了合理、可实施性强的二级控制计划，经业主相关领导审批后，正式作为业主总控制计划实施。3、制计划发布的方式：由于业主、监理和承包商处于同一网络平台环境之下，业主编制好的总控制之后，书面通知承包商和监理并附带电子P6文件，各承包商的相关人员根据总控制计划编制相应的标段控

32、制计划和实施计划。承包商编制完其相应标段控制计划后，书面通知相关监理公司和业主并附带电子P6文件，由监理和业主进行审核。对于不符合要求的标段控制计划，业主和监理有权要求相应承包商修改或将其退还给相应承包商，由后者修改后再次书面通知监理和业主协调。当业主和监理协调完标段控制计划后（协调内容通常包括：内容、WBS、资源、费用加载、作业代码及工期、逻辑关系、限制条件、作业分类码、项目日历、浮时、交接点等等），将书面通知各相应承包商以作为工作开展的依据，并以此作为进度控制和实施计划的依据。3.1.2.2 承包商计划报批承包商编制好标段控制计划后，将其上报给监理，由监理和业主协调，最后由业主相关领导审核

33、批准。流程图如下所示：图11承包商计划报批流程3.1.3 参建单位数据的反馈3.1.3.1 实施进度反馈每一周期结束（每周六和每个月25日）的时候，承包商通过PM将实际进度和实际工作量反馈到系统中，并打印出相应文件上报给监理和业主，由监理和业主进行审定。如果承包商提出对批准后的标段控制计划进行变更，那么承包商必须以书面形式提交给监理和业主，待监理和业主认可方可生效。3.1.3.2 实物工程量和实物支付项反馈承包商必须将实际的实物支付项必须从P6中打出图表格式的报表，并以书面形式和电子形式送交监理，以作支付申请的依据，并由监理审核。3.1.3.3 动态监控与跟踪每一期实际数据更新好之后，项目管理

34、和控制人员必须对数据进行监控分析，从不同的角度来分析项目的健康状况，为下一步的决策工作打下基础。图12 动态监控与跟踪流程3.1.4 EPC设计、采购与施工计划集成根据我们以往的实施经验，不管是公司内部之间的不同阶段的接口或与外部单位之间的接口，如果不能界定一个清晰的、合理的界面计划，则在今后的项目实际进展过程中协调的工作量将会非常大，而且责任也难以界定清楚。因而在进行综合计划时，需要做到：n 项目WBS的分解一定要能明确到具体责任的程度；n 各阶段的WBS与作业计划必须由各自部门负责编制；n 各阶段的界面交接通过里程碑点来实现，最好不好直接连接逻辑关系，该部分里程碑通过作业分类码标识出来；n

35、 在保持各阶段计划的独立性的基础上，动态分析各阶段计划的相互影响；n 重点关注那些影响整个项目进展的作业任务。EPC项目总承包商角色的一个重要职责是组织和协调，设计、采购、施工工作的衔接计划安排是否到位，将直接关系到项目的顺利进展。图13 设备采购/制造/交付、图纸设计/交付进度如何和施工进度衔接示意图）这个衔接计划是解决不同单位计划工作实施、交接协调的重要外部条件，目前流行的做法是通过不同单位在计划中设立关联里程碑点来实现关联工作的衔接，总承包商负责分析衔接计划中关联工作项相互的满足情况，提前消除计划漏洞和隐患，提高计划的可执行性。以下是各阶段计划的样例：图14 设计详细计划 标准视图图15

36、 项目采购详细计划图16 项目施工详细计划3.1.4.1 设计与采购衔接在工程项目中，设计的阶段性成果将会成为采购请购文件，是采购的基本信息。因而设计文件提供是否及时，将会影响到采购的招标、制造、到货等。在现实的项目运作过程中，可以会通过顺排计划与倒排计划的方式来分析需求点与接收点的矛盾，而这一矛盾恰恰反映了不同项目阶段的界面。图 17 设计与采购衔接计划分析视图3.1.4.2 采购与施工衔接如果EPC总承包商需要采购大量设备与物资，尤其是设备，而这些设备的准时供货与运抵现场，将会直接影响到工程施工的顺利进展，与些同时，设备过早的运抵现场，也会造成额外的费用。当然，我们不会在P6的项目总控计划

37、中管理所有的材料与设备的供应计划，但我们在总控计划必须要管理一些重要的、供应期较长的、特殊的材料与设备。而其他有材料与设备可以在专门的物资计划进行管理。EPC总承包商的物资供应计划必须匹配施工阶段的需求计划。总包商的采购部门编制了加载了设备、材料的数量的进度计划后，通过运行P6的报表就可以生成以指定的工作周期作为时间间隔的供应计划；施工阶段计划在编制了加载了重要材料与设备的进度计划后，通过运行P6的报表就可以生成以指定的工作周期作为时间间隔的需求计划，EPC包商可以将两个计划进行对比分析，可以快速出是否催交的决定（一般是保证一个月、协调三个月、预测六个月）。图16 采购与施工衔接计划分析视图3

38、.1.4.3 设计与施工衔接如果项目不是那种先设计、后施工的话，往往施工图纸的供应进度会制约现场的施工进展或引起施工的变更（甚至是返工），这不仅会造成进展的滞后，而且还会引起造价的增加。因为项目是以最终交付为目的的，因而最终的完成时间将会成为一个硬性的、必须满足的指标，很多的项目计划都是基于这一约束进行倒排计划的。为了更好地、更加准确地供应图纸，可以在施工计划中提供图纸的需求计划（在应用初期，可以只考虑一些重要的图纸，那些标准图纸除外），而设计部门也会编制完整的图纸供应计划。通过这两个计划的对比与协调（一般是保证一个月、协调三个月、预测六个月），就可调整出最合理的供图计划。图18 设计与施工衔

39、接计划分析视图3.1.5 资源管理3.1.5.1 资源计划与调配Primavera产品是基于多项目的组合管理工具，可以在企业范围内的多项目中进行资源或角色需求的统计、分配、调配与平衡，以确保战略优先级别高的项目，优先获得技能等级高的资源，从而保证关键项目的按时交付。图19 企业所有项目的资源冲突分析在项目的计划与控制过程中，需要阶段性地分析资源是否存在超负荷情况，当出现时，需要对资源进行动态调配与平衡。图20资源调配与平衡3.1.5.2 工程量管理为了与时间进度计划匹配，通过在作业中加载工程量，不仅可以直观地安时间来分析项目工程量的计划安排情况，而且在执行阶段，还可以基于工程量来进行对比分析与

40、产值报告。图21工程量库对于工程量的量化及跟踪有两种方式：方式一：全部由EPC总承包商来编制与管理总控计划：在设计阶段，按照计价规范编制工程量清单，并将相应的工程量加载到作业上。更新一般由两种方式：（1）由分包商、施工单位直接上报完成的工程量（2）根据规定的表格上报工程量由项目部专业工程师进行更新。方式二：由分包商编制、总承包商汇总、管理与控制在投标结束后，由分包商根据总承包商的WBS及计划要求，将合同的工程量拆分到相应的工作任务中。提交的是进度+工程量+劳动力（按工种）的综合性执行计划。该执行计划在合同的执行过程中，由承包商更新其实际进展情况，监理确认、总承包审核并依据实际工程量进展进行支付

41、。图22工程量计划EPC项目成本管理总承包项目成本管理主要是以成本控制与合同管理是围绕着项目投资概算、预算、实际支付（施工合同、供应合同、工程量、合同变更、款项支付）进行记录、跟踪、监控与分析。主要包括以下功能：1) 投资概算管理是通过对项目概算的分解，将投资控制在更加明细的费用科目上，通过对施工合同与供应合同的执行与跟踪与来原来的概算进行比较、监控与分析，从而动态地监控项目的资金流向与明细情况。2) 供应合同管理主要涉及项目材料与设备供应合同的管理。管理的范围有设计和供货、现场管理、质保与质量监督、相关文档管理以及支付管理。3) 施工合同管理主要是利用本子系统对承包商进行审查、招标议标、合同

42、签约、合同执行和管理、直到合同完工过程的信息化以及辅助工程的施工管理。系统建立后可实现对合同项目清单 合同变更清单、合同支付计算、合同工程量测算、认可承包商信息、合同来往信函管理、合同月报、重大事项记录的管理监查。4) 合同全过程的记录与跟踪，包括合同建立、费用分摊、费用支付等。5)针对其他费用采取虚拟合同的方式纳入到管理系统中，如国外代理佣金、国内分利，不可预见费等，对其变更和支付进行统一的管理。工程管理费用项目佣金风险管理费用财务费用税金合同虚拟合同概算预算实际差值利润建立成本基准建立成本分解结构控制项目费用控制差值监控项目利润目标图23成本控制示意图3.1.6 项目成本分解管理将项目成本

43、进行分解建立统一的费用控制科目。根据项目特点进行费用分解，以海外项目为例分解为几个大类： 项目佣金 工程管理费 风险管理 财务费用 管理储备 税金图24项目成本分解结构3.1.7 合同变更管理把握变更费用对投资的影响很有成效。1) 具备记录变更流程的功能，每一处理变更的环节都应有相应的支撑文件说明该变更的处理过程信息，支撑文件可及时查询。2) 具备变更费用与合同原始金额对比的功能。3) 具备变更费用与投资科目体系关联的功能。4) 具有变更分类统计、分析、汇总的功能。5) 可进行网上变更的报审批。6) 审批后的变更金额，自动转入投资管理、合同管理。经过二次开发可以与财务管理模块接口。图25 合同

44、变更管理3.1.8 项目费用控制通过资源的价格来实现费用管理的，项目执行之后，可以真实的查看实际工程量完成情况，实际成本消耗，实际的进度情况。可以清晰掌握现场实物工作量完成情况，为进度款拨付和合同执行提供真实有效的依据。为公司积累项目的经验数据库，积累实际工程量定额。图26项目资金需求计划3.1.9 进度款支付管理对于给乙方支付的每一笔进度款在合同中进行记录，并可以事先安排合同的支付期限，便于合同管理人员及财务管理人员预先考虑资金的使用情况；对于给第三方支付的相关费用（佣金，保险费、税金等）每一笔款项进行记录。图27 基于WEB 的进度款管理3.1.10 统计分析实现对所有合同费用按科目进行统

45、计，分析每个科目的预算费用、变更费用、合同费用、实际费用等。图28 合同统计表图29工程支付月报表项目质量安全管理3.1.11 质量管理功能在PRIMAVERA 6.0 中我们通过在计划中设置相关质量检查或控制点、文档的审批来实现对项目的质量控制，同时，可以通过质量检查与控制相关的作业分类码来对作业进行分类，便于汇总出质量检查计划。图30 质量管理质量管理计划与控制如何与项目的总体进度计划结合，这才是必须要解决的需求，否则无法基于现场进度计划来合理安排质量计划与工作。实现思路为：1、编制项目的项目总控计划；2、质检部门人员基于项目总控中作业来编制质量签证与检验工作并最终形成质量计划。通过可定制

46、的质量工作分解结构、检查项并关联项目施工主计划形成项目的质量检查计划，质量管理人员根据质量计划来安排质量检查与评定工作并记录质量检查过程中的评定结果与不合格项的整改过程。质量控制组件由质量计划、质量检查记录、质量评定记录、质量不合格项、质量标准、质量检查统计分析图表、质量文档、质量报表等模块组成。包含以下主要功能： 可按项目类型来定义层次化的质量工作分解结构（Quality Work Breakdown Structure）； 定义与分类质量检查项，包括：见证点（W）、停工待检点（H）、旁站点（S）与文件记录点（R）等 质量管理相关知识库，包括质量标准、质量方针、质量目标等； 项目质量计划编制，通过与项目总计划关联形成质量检查计划，使得质量检查 计划能与项目主计划匹配与协同； 质量检查计划可显示为横道图，组织方式基于WBS、QWBS 或承包商，视图非常直观与实用； 在不与项目总计划关联的情况下，也可编制质