【2022精编】《信用管理手册》第二篇.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第77页 共77页第篇 应收账款 对于制造商、经销商、批发商和其他一些服务型企业，如果它们的应收账款不能达到或保持一定的质量水平，就不太可能指望来来会有一个乐观的增长率使其走向成功。公司的业务计划可能已包括了一个看起来可达到的应收账款水平，但如果不考虑应收账款的质量，流动性问题就会变得十分尖锐。对总的应收账款来说，没有其他的可行和可选择的方法了，应收账款的性能已清楚地在财务报表上显示出来了它是一项流动资产。 应收账款账龄报告的过多缺陷所带来的限制性负担是很难承受的。应收账款应在营业周期内或周期内的几天之中迅速周转，如果不能的话，

2、公司的财务负担会越来越重。本篇中，流动的应收账款的基本前提是，使为增大自有现金流而借入的银行借款最小化。但如果应收账款不具流动性或流动性不足以提供主要的现金流来源的话，流动性就陷入账面债权过多而支付过于滞后的泥潭之中了。一旦这种情况发生，公司将被逼更加经常地、严重地依赖于银行，以达到必受的现金流水平。 公司应着重考虑应收账款的质量，但应使之达到与公司的目标、雄心及业务计划相一致的标准。你公司的目标可能会与本行业或企业集团的其他大多数公司太不相同。信用计划的制定应包括有利于本公司快速成长的应收账款的质量标准。那些急于达到短期巨大成功的信用经理常提出此种口标。在本书第I篇中，我列举了三种信用政策(

3、限制性、适度的和自由的)的优点和易犯的话语。你公司甚至任何公司应收账款的质量，与公司高级管理层向市场部门、销售部门及信用部所施加的公司成长的压力直接相美。 一笔因为信用部门不授权赊销额上度或不发放一次性定单而不能定下的销售，并不会减缓对销售的推动。如果最高管理层决定采取一种放任自流表P2-l的信用政策，这将丝毫不能改进应收账款的质量。应收账款无疑是你公司最大的流动资产，而且一个专业信用人员会尽其全力，以保证这项资产保持最大的流动性。信用经理所做努力的自效性可能会受到规章约束的影响。譬如说，信用经理是否被希望通过公司的应收账款实现现金流的最大化？即使你运用自己最专业的判断，付出最大的努力，从应收

4、账款中产生的现金流也只能与应收账款本身的质量成正比。但如果公司及“往的支付记录中曾出现卖空的话，账簿会出现什么现象呢？支付会变慢，应收账款的老龄化将是一个持久的问题，而且账面支付能力的缺乏会导致所售出产品的净利润率下降。公司必须从银行借款以补偿此类及类似的账面支付能力的缺乏，而且向银行借款的费用会进一步降低这些账户的销售净利润率。 现金净流量最大化的需要是任何地方的公司、企业、商业实体的目标。它是进行经销的制造商的日标，是批发商的目标，是任何一个向客户提供信用账户的服务企业的目标，也是接受赊销的零售商的目标。除非它们的最大的流动资产账面应收账款可以快速并持续地转化为现金流，否则上述儿类企业都不

5、具备现实待久成功的呵能性(见表P2-1和表P2-2)。 附发票复印件 许多行业的制造商都有公司所拥有的包括销售部门及仓库的经销网络，这些部门和仓库可能坐落在其总部所在州(或太平洋沿岸各州，或落基山脉等)，或在密西西比西部或东部的大片地区，或遍布全美(也许还包括加拿大)。这些公司倾向于从工厂到最终用户或顾客，即对产品的生产及销售的总过程都加以控制。它们的管理人员很少考虑到底是什么决定着公司的财富。在它们看来，做生意最有效的办法即实施完全的控制。 其他的制造商倾向于混合使用所有经销产品的方法。这些制造商在保留本州或国内特定地区产品经销控制权的同时，可能会在本州或国内其他地区选择一些运作良好或承诺为

6、制造商的产品发展一批活力充沛的成功的产品代表的经销商。 在这种情况下，管理的作用是什么呢，自行经销产品的制造商对其客户基础保留了l00的控制权，其逻辑后果是：在公司信用部门对其账目进行甄别以决定在所要求的购买水平上该客户的信用状况是否可以承受之前，制造商是不会向客户赊销产品的。 一旦甄别过程完成或并该定单(或信用额度)已被通过或否决，制造商即会发送货物，是向客户解释为何不能在赊销条件下发放订单。审查客户并收回应收账款是制造商的信用部门的职贵。如果客户不符合信用条敞规定，或支付缓慢问题很严重，则在接受此客户上信用部门有不可推卸的责任。 当制造商以位于公司所在州的办公室及仓库为起点与密西西比河以西

7、的l0或11个州开展跨州业务，但却只拥有一个很小的经销网络时，情况会发生什么样的变化？第一个不同之处在于制造商对公司的销售收人不再有如前段所述那样严格的控制。制造商能否从各种各样的经销商处及时地收到所售商晶的款项，这直接取决于信用部门在经销协议最终达成且签署之俯埘潜在的经销商的能力(财务状况、企业声誉、从业人员的资历与经验、部门及仓库的位置与规模、服务区域和从业时间等)的甄别。 任何一个制造商的经销商并不比它的客户更值得信赖。若要保持持久的发展势头，那些能够适当控制其账户状况的客户是一个必备条件。其他一些情况也可能导致一个经销商丧失其发艘势头。如果经销商在销售该制造商或其他制造商的产品时，不能

8、以合理的速度从客户那里得到支付的话，则它向制造商的支付也将变得越来越慢。 当制造商的经销商同时还经营其他无冲突的业务时，则从潜在的经销商处樽到的参考数据应能够使制造商的信用部门足以对该经销商处理与其供应商账户有关的问题给予及时的回答。这些数据同样可以表明该经销商对其潜在客户的态度，及挑选客户的标准。如果经销商是在一个营业周期内或一个营业周期快结束时实现对其供应商的支付的，表明该经销商的客户基础是雄厚的。一旦应收账款的快速周转可为公司提供足够大的现金服务型企业的选择 在服务业(设备维护、会计、物业管理等)领域经营并向其客户提供信用支持的企业面对的是另一类截然不同的问题。一种产品可能是其所提供的服

9、务的一个必要组成部分(如瓶装水)，但经常是，这种产品一旦被发送出去，如果客户不能支付，款项就不可能收回。一旦经营失败，服务业的公司常处于必须支付一系列工资清单却无法收回产品价款的尴尬境地。 因此，仔细地甄别潜在客户的账户情况，并小心谨慎地解决关于客户履行对服务提供商支付义务的问题，对于服务业企业来说是至关重要的。本书第篇将仔细分析统一商法典的规定，及公司无论它在哪个州，或它与多少个州有业务联系如何才能采取适当的措施对其应收账款给予最大限度的保护。任何一个向客户提供信用的公司或企业都难以负担采取所有商业信用提供方可用的保护措施或计划的昂贵负担。客户可能会认为按照统一商法典规定进行的归档管理是公司

10、财务状况稳定与否的反映之一。 第1篇的第5章详细地列出了销售条款而非信用条款的清单。无信用条款不能给顾客提供在赊销条件下购买所能享受到的好处，同样，制造商、供应商或服务业的公司有时也会认为，向客户提供信用并非对公司最为有利。潜在客户是选择无信用条款，还是试图建立信用关系，应对每一个公司分别做出决定。可能有许多，但没有一个能像信用这样吸引人。客户能否享有信用购买的特权，取决于它是否有一个在可接受的范围内及时对供应商进行支付的记录。提供信用服务的零售商 一些大型的零售商Macys，ss，wa了ds，Myns，The Emp0了了um等通过个别零售商或其他的诸如维萨(sA)，万事选卡(Maste了C

11、a了d)、美国运通卡(Amencan Exp了ess)等信用卡组织发行的信用卡向许多客户提供信用。在这里，只有用主要的或区域性的零售商发行的信用卡进行的购买，才是真正的零售商的信用销售。当顾客用VlSA卡或万事达卡买东西时，零售商并不立即处理这些销售。然而事实上，与该零售商发行的卡在同样类型的购买条件下按月进行总支付相比，零售商常常能用更短的时间来处理这些销售。 但是必须记住，零售商向顾客提供商店自己发行的信用卡，或接受其他更长期限(306090天或特别账户或12、24、36个月的特别购买期)的信用账户，将使它们的账面增加融资或服务收费。许多零售商坚持认为，每月加在未付的信用卡账户余额上的融资

12、或服务收费不应被看作利润，每月向未付余额收取的费用除了补偿成本之外，别无他用。而从银行借人更多的钱以增大现金流是必要的。 我在零售或信用卡零售领域没有太多的经验，但我认为区域间主要商店代表的讨论结果确实具有可信性。认为向30天以上的未付余额收取融资(或服务)费用并不能给他们赚到多少利润。今天竞争激烈的零售市场，加之急剧上涨的劳工费用、分工计划、每平方英尺零售或仓库场所租金、税赋、广告费用、销售成本等，将为这些商店的观点提供强有力的证明。是要现金，还是要私人支票？它将钱即刻放进钱柜之中，这样在销售与向商店及维萨卡、万事达卡或其他信用卡收费之间就没有了时滞，商店可以在当时收到所售商品的款项。如果你

13、向客户提供信用，那你公司最大的流动资产就是应收账款。怎样对应收账款的余额进行甄别、监督和回收，将对你公司的成功与否起到深远的决定性的影响。如果你是一个创业者，公司的规模很小，并且你专门从事与信用有关的工作，那么就尽你所能去学习一些信用管理方面的知识，以保护这项临界资产。如果你是一个大公司的雇员，保护公司的资产并使自有现金流最大化是你的工作，那么就应尽你最大的能力并利用你所有的专业知识做好你的工作。如果你所受的训练及以往的经验在某个领域有所不足，那么你必须以最快的速度、最高的效率提高你的专业技术水平。第8章 应收账款管理 我们不能过分强调认真管理账面应收账款的重要性，但为了使应收账款便于管理，必

14、须使应收账款经过严格有效的甄别、挑选过程。一个公司的财务报表上可能列出一个给人以深刻印象的应收账款总额(近似于“速动资产”的总额)，但如果总应收账款中个别账户的周转速度过慢，以致于它们不能满足每月一定比例的现金流的需要，则该“给人以深刻印象”的总额则说明它是商账财务状况的一个负面因素。 前后矛盾是那些信用部门未对应收账款进行甄别的公司的应收账款账龄报告的一个特点。应收账款的甄别过程能使公司新增的、不能达到公司信用账户标准的客户的风险降到最小。好的应收账款对一个公司有什么好处？好的应收账款可以是： 银行借款的坚实后盾(安全基础)； 自有现金流的基本源泉； 导致破产法第11章所述破产或经营失败的非

15、流动性基础； 发展、维持业务增长，促进经营持久的基本动力； 保持财务流动性的渠道； 为达到各种外部用途的目的的低成本内部资金源泉； 信用经理表现的最终报告卡；通过收回应收账款表明其对信用申请人的挑选工作优劣程度的记分簿。 这些并非是一个好的应收账款余额的全部优点，或一个应收账款拥有过多缺陷所产生的不良后果。能够充分利用应收账款余额优点的公司所能得到的潜在利益远超过了上述几点。我只需要说“好的应收账款是自身的尺度”就够了。如果客户承诺支付并在应收账款到期时支付账款，那么除了应它们的要求发放应收账款之外，再没有可接受的办法。严格的审查程序 当信用经理在核验一个信用申请人的资格时，他或她应先仔细检查

16、申请人的资历，然后才考虑金额的问题。这将给信用工作人员以合理的预期，以便他或她对这个他或她一无所知的公司业务进行评价。由于信用人员经常要处理多种公司的产品或服务，因而有的业务对他们来说不是很熟悉。 在做出一项信用决策之前，必须依次经过信用规程中的各个步骤。在信用规程中，投有哪种方法是一直有效的。当你试图走捷径时，就会犯各种错误，这在前面的章节已有所涉及，任何事情都不能靠运气。如果信用经理或管理人员在做工作时保持应有的谨慎，则在按顺序彻底地检查、评估账户的过程中，省略任何一项或多项必要的步骤都是不应该的。 严格的审查程序必不可少，如果该过程的目的在于使通过审查的账户质量达到要求时，无其应该如此。

17、从第1篇(第3章)所述的渠道收集到信用经验数据时，信用经理对数据的评价，如接受还是拒绝该客户的申请；客户的表现是否达到预期的标准；并且如果客户表现未达到预期，那么该如何理解，哪里出现了失误等等，诸如此类的问题都是极其重要的。在客户评价过程中，是否丢失了一个或多个足以表明信用授予人应在将来预计到的内容的线索？ 从数据中寻找该客户的优势与劣势所在，不要仅偏重于一方，因为两者都很重要，而且对太多数客户而言两者同时存在。诀窍在于认清有利因素与不利因素的程度，并决定两者之中何者为重。如果不利因素的影响大于有利因素，或不利因素的存在足以让人对潜在客户的发展方向(及速度)产生怀疑，则仅能对该客户发放小额度的

18、信用或根本不向其提供信用。有利因素应在重要的业务领域，如财务状况、公司员工素质、产品系列、客户基础稳固程度、竞争力及竞争压力等方面有所体现；不利因素应表现在存在可纠正的问题的领域，如定价结构变动无常、送货不及时、信用发放不当或不及时等。一个经验丰富的信用经理可能会找到一个足以太幅抵消负面因素影响的优势所在，并向该客户授予与其公司规模、质量、年增长率、收八及从业年限相适应的信用额度。 已经过适当的挑选与监督的信用账户能在财务方面产生什么好处？或许其最基本的优点在于可以加快应收账款的周转速度，应收账款余额的账龄平均不会超过一个销售期几天。应收账款的快速周转在使公司满足公司现金流要求的同时，也对公司

19、自有现金流贡献最大而使其从银行借人的款项最小。 前面扼要重述的各项益处有一个“底线”，它可以直接或间接地影响到公司财务状况的“底线”项。如果信用账户质量的高水平控制可转化为快速周转的应收账款的余额，并在行业平均回收额中占较高比例则每年向银行交付的借款利息总额将下降许多。节约的这笔钱，当被允许在公司的“底线”项上取得其合理的位置时，这将会激励能产生较好效果的审查规程继续下去。 严格的审查程序使信用管理的另一问题变得复杂，那就是偶尔发生的注销坏账的账户。当注销的坏账被减少到最低可能的数额时，那些本来会与其他不可回收的应收账款一起滑入陷阱的钱将在公司财务状况的“底线”项找到它们的位置。同样重要的是：

20、公司可能不再需要借钱以取代所丧失的流动资本。流动资本(现金流)完整无损；银行贷款限额并未因将流动资本恢复刊可接受的水平(如果是重大损失的话)而减少；公司也不需向银行支付额外的利息费用。 对于绝大多数制造商、经销商、批发商及某些服务性零售企业来说，向客户提供信用条款是其业务中不可或缺的一部分。一个公司只有具备界定清晰的信用政策及良好的信用规程，才能从高水平的信用决策中受益。负责信用功能或部门的人员必须具备进行有效的信用决策的知识和经验；他必须清楚挑选新的信用客户的标准；知道怎样从现有的客户中发现问题；并在一个客户开始出现逾期账款增多的迹象时，知道如何迅速有效地行动。信用经理必须知道向谁出售、何时

21、出售、何时实施支付安排、何时持有定单，以及何时将一个曾经可接受的信用客户改为按C.O.D条款进行交易的客户。这是一个值得提供信用的客户吗？ 这个问题可能会有各种各样的答案，不同的答案可以反映不同的谨慎程度，应依各个公司制定的规范而定。在做出回答时，有些公司采用了比其他公司更为宽松的指导原则。例如，你公司可能按照一贯的做法，向那些一向在到期日后几天付款的客户提供信用，这可能与那些认为它们不能承受客户过期支付的公司的现金流要求不相符合。与那些不同意客户在过期几_灭后才进行支付的公司相比，你公司的信用部门对信用申请人的挑选是建立在一套更为宽松的规则基础之上的。 按信用销售商品并非没有风险。任何提供信

22、用的公司必须具备良好的信用及收款程序，这一程序可以保证应收账款持续的强度和流动性。良好的信用管理是构思良好的计划与进行有力控制的基础，在此基础上，信用管理的有效性也是必不可少的。 不管你的公司是一个进行经销的制造商，或经销其他公司的产品的经销商，还是处于服务业，与客户是否值得被授予信用这一问题关系并不太。如果你公司以信用条件出售产品或服务，则公司的信用账户上会表现出最为复杂(全面)的资料的汇集及数据分析你的经验及判断能力将由此而产生。如果你在评价客户(或未来可能的客户)方面没有什么经验，那么在避免重大的判断失误方面的指导原则极为关键。在决定什么是可接受的信用风险而什么不是时，必须要有一套程序及

23、指导原则。任何东西都不能丢，即便是一美元，因为在该指导原则所规定的一个或多个阶段中，你会遇到各种暂时的困难。 下述指导原则将有助于你提出问题并获得相关信息。它们可使你能够判断一个客户是否值得给予信用，有助于你选择、提炼数据和信息。你能通过对客户的评价(假定你已具备了必备的经验并受过足够的训练)更为容易地做出正确的、优秀的决策。 一个值得提供信用的客户应提供下列信息： 1好的与供应商的交往经历及有力的银行经验数据。例如，该公司或企业是否运用银行信贷额度以扩大现金流？它是否每月都使用银行的信贷额度，或偶尔使用，还是极少甚至根本不使用？ 2财务报表(23年)表明利润状况良好并且增长稳定。 3按稳定增

24、长模式(而不是时有时无的或加速的增长)制定营业计划。 4从业历史足够长并已形成了有利的趋势(或有利的迹象，如果该企业建立未满两年的话)。 5若是个人独资所有或实行合伙制，则(各)当事人的声誉及经验。如果该企业实行合伙制，则方法和经验是否足以保证企业长期的成功很重要。如果实行个人独资所有制，则所有人给公司的管理、销售和其他技术领域带来了什么？他(或她)是否有一两个足以弥补所有人在经验和或技术方面不足的雇员7而且，对于持久性很重要的一点，这些雇员是否已从事该行业多年或多月？ 6如果是一个大公司，与高层领导人员(首席执行官、首席运营官、财务总监等)的经验与声誉有关的历史数据。 7如果是个大公司，是否

25、曾上市公开发行股票？是否正准备上市？如果曾公开发行股票，发行了多少股？现在股价是高于发行价，还是低于发行价？ 8，如果公司未曾公开发行过股票，它现在是否正准备发行，管理层是坚持良好的经营原则，还是以不能快速周转并为现金流做出必要贡献的 9除非已收集并分析了充足的经验数据，否则不能批准向任何客户(除了最高级别的客户)发放订单或分配信用额度。 10，客户公司对信用的控制是否不力？这可能会危及公司的现金流及客户的支付能力。 11评估潜在客户，看它是否符合你公司的可接受的信用风险原则。 12如果它符合原则规定，你就有了一个新的信用客户。如果它不符合原则，试着与它在直接信用之外的其他条件上合作。公司内部

26、的条件可能会变好，这可能会使你公司逐渐进入信用销售额很低的阶段。 有效运用良好的审查程序将为公司节省时间和金钱：节约信用经理及其工作部门的时间，减少信用经理所在公司的应收账款的金额。控制新客户的风险为了使公司持续成长，并取代那些出于某些原因将其业务转向其他供应商的客户，每个企业和公司都必须不断增加新的客户。公司内部的变化也会导致客户的减少，例如，对产品某一特定系列的忽视或中断、风格的改变、要求或偏好的改变或顾客关注的焦点转向了市场的其他地方。没有什么是一成不变的，以上几个因素也是如此。如果你公司曾经陷入未能积极主动地面对市场需要的困境之中，那么在较短的时间内，你的客户基础将会被销蚀到一个十分危

27、险的较低水平。 经过适当的挑选而增加的新客户为信用授予人提供了增长销售额的机会。它们还提供了其他两种可能，而这两种可能都只有在应收账款余额到期时才会明确其结果。当信用经理向新客户提供信用时，他或她想象中的情形应该是：新账户无需催促即会及时地支付账款。而实际上却是完全相反的情况：它几乎从第一笔销售起就一直是不定期地以一种难以令人满意的方式进行支付。 解决问题的方法在于控制新客户的风险。这是什么意思呢？就是为客户设定信用限额并坚持这一额度。不要因为压力和诸如“在过去6个月或8个月中，我们向供应商的支付有点慢，但我们正在努力解决这个问题。我并不知道供应商将对你怎么说，因为我们正因为地区性或行业性的不

28、景气经历着快速增长之后的急速下降”的话而动摇。一个灿烂的微笑之后，点点头，然后眨眨眼，他会说：“给我们一个宽松的信用额度，伙计，我们将使你公司赚很多钱。” 我希望你在看到或听到此类话时，能识破其中的“诡计”。你刚刚读到的那段话其实是在试图欺骗供应商(制造商经销商)，使它向一个潜在客户(批发商)提供事实表明不应提供的信用。供应商会怎样说呢？它们会说支付太慢了，已发展到了，只有部分或所有的到期余额被付清时才能发出订单的地步。某些供应商会说它们在“花2美元销告1美元的产品”，供应商说它们看不到任何客户所说的“正在努力解决问题”的迹象。对了地区性和行业性的衰退之前的“快速增长”又该怎样理解呢。一些人呼

29、吁信用经理等人士收集6个月之前批发商在其销售领域打乱价格结构，以低得可笑的价格涌入市场并向每一个愿意购买的人进行赊销的情况。 从与新客户打交道时必须控制公司风险的含义上来说，“别给商店捐钱”的谚语是极其正确的。这个客户的财务状况很好吗？是否有一个向供应商及银行支付的良好记录？你应在一个良好的信用限度内向其赊货，但应注意防止过快达到公司许可的最高信用额度。在你提供的信用额度快达到对该客户的最高限额之前，你公司应首先对客户的袭现、支付习惯等感到满意。但是，要毫不犹豫地主动向优秀的客户致函，以表达你对其操作账户的方式的欣赏。信的结尾要主动提出增加信用额度这一优惠条件，而这一额度正如你向客户保证的一样

30、，实际，他也已经获得了。客户会很高兴，而且你的公司可能会收到大额订单，从而使客户获得更高水平的信用授权。 对于不提供一致的、可接受的参考数据的客户应怎么办呢有些供应商似乎收到了令人满意的支付，然而其他一些供应商却面临着客户严重滥用信用而不定期支付的情况。有一批供应商的客户支付情况与其说是时有时无，倒不如说是反复无常、怪异那些支付额忽高忽低的客户(不持续、不一致)并不如反复无常的支付状况(不定期中断)来得严重。这个应严加控制你公司风险的领域是最为重要的。要不间断地对客户进行监督 如果不对其自我实现做出任何保证就不可能有这个假定，这个假定就是：“这是一个好的客户，不需要任何关注。”这是不对的。“监

31、督”是信用行业中“关注”的同义词，而且对该活动的重要性不能有任何轻视。每位客户，在你公司授予它信用额度时，无论它看起来多么稳健，都有可能变成问题。上述表达并不排除通用汽车、福特汽车、IBM、苹果电脑等诸如此类的公司和其他任何在国际、国内市场上都很成功的公司。 产品变革的需求。几年来使公司取得成功的技术不可避免地必将被其他公司更为先进的技术所超越。也许这不是“不可避免”的，但下述情况的发生太过经常，即在某一行业特定领域长期领先的公司或技术变得复杂而费解。一度使高科技公司成为“领头羊”的研究与开发(了&D)不再像以前那样受到重视，这都是周为存在着“难以长期保持领先”这难题。一旦曾领先的企业不再进行

32、必要的努力，以保持其在某一行业或领域中出类拔萃的地位，它的一个主要的供应商的信用经理将最先获得公司新出现的支付能力的减弱以及不稳定性增加的信息。一日发生这种情况，除非公司出现经营理念及技术上的转变，否则这个一度处于领先地位的公司可能不得不挣扎着以保持足够大的市场份额，从而保证获利或将损失控制在最低限度。 信用部门是每周一次还是两次获得份应收账款报告，与对应收账款账户的持续监督的要求毫不相关。监督应每日实施，最好是在应收账款账龄报告中公布这笔支付后立即进行监督。每次信用经理收到一份新的应收账款报告，他或她应逐个、遂页检查客户名单，以确定哪个客户未能按承诺支付过期的应收账款余额，或未能在通常规定的

33、时间内进行支付。与通常的支付模式不同的微小偏差也应仔细进行监督，以确保无法预料的微小偏差不会突然变成一个主要的账面问题。 规模小且实力较弱的公司在发生经营损失时更易受到冲击。损失可能是由于顾客的购买习惯发生了变化，或是全国性、区域性或行业性衰退的结果，但如果其结果对一个或多个客户公司的冲击导致它们公布的损失额越来越大，原因到底是什么就变得无关紧要了。融资渠道有限的公司不定能够渡过这种季度性损失的难关而这正是给公司及其相关各方造成严重的财务后果的先兆。供应商无其易受到冲击，而且尽管它们能已经按统一商法典进行了适当的保护性的文件管理，但这仍无法保证每季度都下跌的资产价值足以如果存在破产条款的话支付

34、每一美元有担保的债权的一小部分。在此种情形下，授信方的重大损失将不可避免。 分配信用额度仅仅是第一步，随后就要时刻保持警惕以确保公司的应收账款资产一因被其他公司所控制而本身带有一定程度的风险保持尽可能的安全。下述各点可能会对你打好坚实的基础有所帮助： 1与其3个月、6个月或12个月之前相比，监督你的客户目前的支付习惯； 2将该客户现在如何向其他供应商进行支付的情况与你的档案中该客户的经验数据进行比较 3做出当前应收账款账龄报告，并将其与3个月或6个月前的报告相比较； 4在过去的3个月、6个月或12个月中，支付方式是否发生了变化？这种变化是细微的变化，或逐渐变得明显，还是十分重大的变化？ 5是否

35、有一个、少许或多个应收账款账户的过期天数明显增加？ 6你是否找出了支付缓慢的问题或其原因之所在，并将其视为最先考虑的问题 7，你是否在与那些客户共同努力，以将发票日期与支付过期发票金额日期之间的平均时间缩短？ 8你是否对于少许、一些或全部未偿还余额已过期多日的账户的安全状况感到放心？ 9如果你对某些账户余额的安全状况感到焦虑，你要怎样做才能减少或消除你公司的风险？ 对公司的应收账款进行实时监控是及早发现问题最为有效的办法之一(见表8-1)。很明显，一个在过去的12个月中在你公司的支付记录中表明“突然迟于10天或15天”的客户，当其过去未偿还余额过期超过20天或30天时，一个新的潜伏着危险的阶段

36、就开始了。在这种情况下公司的现金流会受到冲击，而尽快找出原因和收回款项，正是信用经理的责任。一个有经验的信用从业人员将查看最近的应收账款账龄报告，并应立即注意到账面余额大小及账龄上的任何变化。 当信用经理能发现并对最初的警戒信号迅速做出反应，收回公司的应收账款就大有希望了。同时还应注意到，那些看起来可能像是一个不利趋势的开端的状况可能是一个有其合乎逻辑解释的暂时情形。如果对其解释合乎逻辑，并且这种形势看上去的确是暂时的，则需达成一个双方都能接受的方法，以渡过这个暂时性的难关，这样就不会产生问题了。但是，你作为信用经理或信用管理人员，必须向自己保证客户的拖欠没有发展到形势不可扭转的地步。 对你公

37、司的应收账款账户持续地进行监督。寻找那些不易察觉的支付能力变弱的信号，或与正常的账龄和支付方式不同的细微偏差。密切注意同行信用经理及公司销售代表的评论和来自月度信用会议及NACM和邓白氏这种机构的报告中的数据和信息。无其要重视你在客户经营所在地所看到和听到的信息，你此时看到的可能与你在以往的参观中看到的相差甚表8-l远(通常表现在存货水平很低，而这可能表明客户已难以从其供应商那里以信用条件得到正常数量的产品了)。 未履行支付账款备忘录 对你公司应收账款账户进行持续监督并在发现潜在问题的最初信号时迅速做出反应一一的方案之一，是建立起保护公司应收账款的最优的安全网络。更新信用档案 你用来开立新的信

38、用账户所用的信息可以比作“一块刚出炉的面包”。当来自供应商、银行家和信用报告机构的信息能反映当前状况时，你的信用决策就建立在“一块”“新鲜”的信息来源“面包”基础之上。在长达3个月或6个月之久的时间内都依赖于上述信息做出决定(无其当账户刚刚建立不久，且供应商的支付方式不太稳定时)，就像在一个正式晚宴上端出一盘过期的硬如磐石的面包一样不合时宜。在你授予它36个月信用额度的期间，客户的情况(就如面包的质地一样)可能已发生了极大的变化，而你现在需要知道的是，接下来的情况到底会怎样。 你自己的关于一个客户的经验将告诉你，36个月是否是一个合理的更新客户信用档案的期限。并且也并非所有的客户都应按同一个指

39、导原则来进行操作，某些账户应每3个月更新一次，而另一些可能只需在第6个月末才需更新。在选择更新客户资料的时间安排上没有固定的准则，惟一固定的是，必须获取每个客户档案的即时可用的信息。客户信用档案 当你开始设立或重建公司的信用部门时，一个最重要的考虑事项是建立一个好的客户档豢格式。一个客户信用档案应包括所有与做出第一决策有关的信息，加上供应商信用见证人提供给公司关于该客户的经验信息。一个列有客户名单及杂乱无章的备注和报表的纸夹子并不能称为一个信用档案。要成为一个信用档案，其中必须对各种各样的表格、信用报告、信函和其他与客户有关的实质性资料进行系统的排序。当一项信用关系开始建它时，信息是其中一个关

40、键的组成部分。渐渐地，随着供应商和信用提供方与客户公司建立起了业务基础，经验连渐变得越来越重要；而如果这些贷料未被制成可供管理用的表格，该经验基础也可能变成一堆无用的、无关的、零散的资料。 在客户第一次收到信用额度时印应运用下列实践中的指导原则，以便将你公司的客户信用文件内容系统化。这是第I篇(第1章)中所述的，而且我想促使你将这一过程与你给新账户排序的过程结合起来。某账户文件中可能会在初次披人表格、报告和信函之后，扩展慢于其他文件夹；而其他的些可能会迅速地扩展，甚至到了可入选重点观察对象的地步。应记住下面重要的一点：慢慢地并恰当地建立档案文件夹，系统地而非随意地加人文章、信函、报告，就有关的

41、讨论、电话会谈或将来可能有关的或重要的专题进行及时、清晰、精确的记录，永远不要允许自己去想花费在保持一份良好且完整的档案上的时间是否是一种浪费。我向你保证这绝对不是一种浪费。 将第一份(或最上端)文件标作“1”，依此排序。档案文件夹应按下列顺序排放文件： l再次铺售卡(销售税豁免号)。 2财务报表（将最初的与最新的归在一起)。 3信用申请表。 4经验信息要求(从信用申请表中参考得到)， 5信用调查表(银行供应商数据)。 6信用档案控制簿。 7通知客户信用额度的信件。 8，邓白氏报告(如果有的话)。 9，收到的或发出的信件(关于折扣、丢失的发票等)。 10，客户需求簿。 上面未列出的文件及信件(

42、破产法第II章的档案、第三方托收协议等)可能会变成客户档案的一部分。如果档案文件夹设立得当，你应该能够毫无困难地将一个新的科目加入到适当的位置(见表82和表8-3)。衰82 客户档案夹 (第一份或最上端的文件标为1。当你打开一个客户的档案夹时，最上端的文件应是客户需求簿。) 如果你的公司隶属于一个诸如邓白氏或NACM之类的信用报告组织，你可能会决定有选择地每隔6个月订阅下占用搬告。你可与其中一家机构安排这类服务。然而没有必要每半年订阅一次(或更为频繁)与多家公司有关的报告。它是一个值得记住的工具，一个为更新信用档案信息和确定特定客户的现时状况的值得利用的工具。折扣已授权的与未经授权的 对提前支

43、付的发票金额及或账款余额提供折扣在某些企业和行业中是一种常见的做法，而在其他某些行业中只有个别公司选择这样做，另有一些企业则根本不允许这样做。在提供折扣时，必须对所有的申请一视同仁，并且必须对折扣政策实施监控。折扣必须以这样一种方式管理，即可以消除所有有关歧视性待遇和可能产生的一家公司优于另一家公司的竞争性优势的问题。无论什么原因产生了未获得的折扣都必须详细备案(见表84和表8-5)。公平交易法要求折扣不能以一种使客户获得高于其他客客户档案要点及信用记录 *因英文版原书中此图印刷模糊不清，故直接只用原因表示。编者注户竞争优势的方式提供。如果一个制造商或供应商可以表明它为一定数量的购买多给的0.

44、5或1的折扣真实反映了卖方在成本上的节约，则它没有违反罗伯逊帕特曼法案(该法案保护个人竞争者在交易中免受来自竞争方的不公正或歧视性待遇)的规定。 促销折扣是另一种形式的折扣主要用于推出一种新产品，试图扩大现存商品的销售，减少特定或多种商品的存货水平，并促使客户增加订单或扩大一笔订单的数量从而得到更多的折扣。许多公司通常在其产品有季节性高峰或低谷时采用这种策略。促销激励是另一种经过考虑的冒险行为，它要求那些在以往情况下不常购买的客户发出更多的订单。如果促销的惟一结果是促使批发商在折扣条件下购买更多商品存放在仓库里，而减少以后的订单，直至将所有的折扣商品卖完为止，则这种促销方式并未达到预期的结果。

45、格式备忘录：注销未获得的折扣 举例来说，在我为一家供应商做顾问时，该公司曾因促销而产生了应收账款上的问题。当客户所付款项到达时，信用部门却无法将付款与相应的发票对应起来，问题就出现了。直到办公室的一个人记起曾看到市场部寄出去一封信一封关于某产品90天内付款给予3的额外折扣的信。好几个账目都证实了很多客户都参与了这项活动，很多顾客也加入了这项另加3的打折活动，而且许多客户给我们交来了金额为折扣后的净额支票。这是件好事吗？未必。促销折扣不是这样发挥作用的。 问题的难点在于，原来发给客户的信中简略叙述了可获得促销折扣的资格要求的潜在客户。原信没有陈述清楚，附加的3的促销折扣是以90天促销中赚取的促销

46、折扣为基础、以信用形式向客户提供的。客户接受额外的3的折扣是毋庸置疑的。问题的症结所在渐浙清楚了，因为公告函将计算折扣的空间留给了公司的客户(见表86、表87和表88)。表87对客户3折扣的回复199年8月17日亨利帕内尔帕内尔公司巴恩哈特大街5631号罗阿诺克市，弗吉尼亚州，邮编24018亲爱的帕内尔先生： 谢谢您打来电话。经过我们今天下午的谈话，我重新考虑了贵公司销售经理爱德华威尔逊的问题。 爱德华在5月8日的信中的确曾说在199年4月1日7月31日之间所有金额在定数量之上的购买即可享受发票净额3的额外促销信用额度。帕内尔公司可享受促销信用额度的基准金额为13l 418美元。 遗憾的是，威

47、尔逊先生在5月8日的信中没有说明我公司将为每一个交易账户准备信用。上述时期内的销售量将是决定信用数额的基础，而且不应给我们的交易方带来任何计算或调停上的问题。 很抱歉造成诸多不便，但我们必须请您继续以正常的方式支付发票金额，只有在收到我们的规定数额之后才能申请促销信用。此致赛西尔邦德信用经理附有减去3折扣的支票的客户来信营销部门未清晰地界定公司用以计算促销折扣原则的失误使信用部门的案头工作堆积如山。公司不得不向客户致信进行解释，寄出信用备忘录和或客户发票，并更改折扣金额。很快又发出一封信为原信语意不清而道歉，并重述促销的有关情况。如此复杂的情况本不应发生，而这一事实逐渐在发信、打电话以及相关工作的慌乱之中被淡忘了。而这些_工作又使早已十分繁忙的信用部门的员工的时间与注意力受到了分散。由于遗漏了关键的支付信息而导致的混乱抵消了促销的某些有利因素，对于那些认为自己遵守了规则，却发现不得不支付更多的钱来调整支付记录或等待信用授权或发票到达之后才能调整支付记录的客户来说，无其如此。 大量发信并导致大范围误解的销售要约的直接后果之一就足信用问题，所以要确保所能控制的任意往来信件