【2022精编】【规章制度】某某集团分公司人力资源工作手册.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第63页 共63页目 录序言第一章 集团组织结构图第一节 总部组织结构图1总部组织结构图2经营本部办公示意图第二节 地区组织结构图第二章 地区人力资源工作概述第一节 使命与目的第二节 主要职责第三节 职业操守第四节 组织结构第五节 地区人力资源部人员配置标准第六节 主要工作流程1. 人力资源规划流程2. 招聘工作流程3. 员工奖惩流程4. 员工投诉处理流程（见附件）5. 地区员工离职流程（见附件）6. 培训工作流程7. 绩效管理流程8. 薪酬制作流程9. 任免流程10. 员工发展流程第三章 人力资源规划第一节 人力资源规划工作目

2、标第三节 人力资源规划工作内容1. 人力资源总体规划2. 人员配置标准3. 地区人员规划4. 人力资源业务规划5. 费用预算第三节 执行步骤第四章 招聘管理第一节 招聘管理工作目标第二节 招聘管理工作内容1人员需求2外部招聘3内部竞聘第三节 招聘工作主要流程第四节 招聘工作实施步骤1人员需求2外部招聘3内部竞聘4招聘预算规划与执行第五节 案例分析第五章 调配管理第一节：第六章 组织发展 第一节 组织发展工作目标第二节 组织发展工作内容1. 地区组织形式的审视与建议2. 岗位及编制管理3. 员工职业发展和干部管理第四节 组织发展主要工作流程1. 岗位管理流程2. 编制管理流程3. 员工发展流程4

3、. 干部管理流程第五节 组织发展实施步骤5. 1地区组织形式的审视与建议6. 进行岗位工作分析7. 编制岗位说明书8. 编制管理9. 能力模型的发展与应用10. 职业发展规划11. 地区关键管理岗位储备管理12. 地区关键管理岗位在职管理第七章 培训管理第一节 培训管理工作目标第二节 培训管理工作内容1. 新员工培训2. 岗位培训3. 储备人才培养第三节 培训管理主要流程1. 培训管理整体流程2. 培训需求调查与计划制订流程3. 培训实施流程4. 培训效果评估流程5. 档案建立流程第四节 培训管理实施步骤1. 新员工入职培训 2. 在岗员工培训3. 储备人才培养第八章 绩效管理第一节 绩效管理

4、工作目标第二节 绩效管理工作内容第三节 绩效管理实施步骤1. 学习并掌握本部的绩效管理规定2. 制定地区各岗位绩效管理细则3. 组织及指导各部门进行绩效考核和绩效沟通4. 向总部反馈绩效管理执行情况及建议5. 考核结果的运用第九章 薪酬管理第一节 薪酬管理工作目标第二节 薪酬管理工作内容1. 公司薪酬、福利管理制度的执行2. 工资的制作与发放3. 定薪及薪酬调整4. 薪资分析第三节 薪酬管理主要工作流程1. 工资制作流程2. 定薪及薪酬调整第四节 薪酬管理实施步骤1. 绩效、薪酬制度、政策的学习与理解2. 工资的制作与发放3. 薪资分析4. 定薪及薪酬调整5. 社会保险管理第五节 薪酬管理案例

5、分析第十章 员工关系第一节 员工关系工作目标1. 奖惩管理流程2. 投诉管理流程3. 员工关怀流程4. 劳动关系管理流程第二节 员工关系工作内容1 员工奖惩管理2 员工投诉管理3 员工关怀管理4 劳动关系管理第三节 员工关系管理主要工作流程图第四节 员工关系管理实施步骤1. 地区员工奖惩管理2. 地区员工投诉管理3. 地区员工关怀管理4. 企业文化第五节 员工关系案例分析第十一章 信息管理第一节 信息管理工作目标第二节 信息管理工作内容1. HR信息系统管理2. 员工档案管理3. 保密管理第三节 信息管理实施步骤1. 组织结构管理2. 员工信息管理3. 薪酬管理4. 报表管理5. 员工档案管理

6、6. 保密管理序 言 请领导作序；第一章 集团组织结构图 第一节 总部组织结构图1 总部组织结构图2 经营本部办公示意图总裁人力资源本部处室总经理财务本部营运本部客户本部资讯科技本部综合本部处室总经理处室总经理处室总经理处室总经理处室总经理职能主任职能主任职能主任职能主任职能主任职能主任公共关系委员会审计监察部企业发展办公室总裁办公室经 营 本 部06年经营汇报线07年经营汇报线第二节：地区组织架构图地区总经理运作部财务部人力资源部客服部电脑部规划部分部第二章 地区人力资源工作概述第一节 使命与目的依据公司各项人力资源政策与规划，负责地区人力资源管理与开发工作，确保适应地区业务发展需要。第二节

7、 主要职责1 组织发展1.1 执行总部人力资源管理政策，在大区支持主任指导下制定符合本地区实际情况的人力资源管理细则1.2 在大区支持主任指导下，结合本地区业务发展情况，制定地区人力资源年度规划1.3 开展地区人力资源现状分析，为总部和区部人力资源分析提供必要的数据和信息1.4 牵头地区各岗位的人员安排与调整，协助地区总经理实现人员配置最优化2 招聘与员工关系2.1 负责本地区员工招聘甄选，组织各部门实施招聘活动，监督、指导独立分部招聘工作2.2 处理地区相关范围内的员工投诉，收集员工意见与建议，协助地区总经理开展地区企业文化的推广工作，建立、维护本地区良好的员工关系， 2.3 负责员工劳动合

8、同签订与管理,负责员工档案资料的收集与管理3 薪资与绩效3.1 依据公司薪资福利政策与制度，负责本地区员工薪资福利核算与发放工作，合理控制地区人力成本3.2 依据总部员工绩效评价和管理体系，组织各部门开展员工绩效考核工作，收集、汇总、分析员工绩效考核结果，跟进绩效改进的落实3.3 组织制定各岗位薪资调整计划，对地区待遇级别11级（含）以下员工的薪资提出建议3.4 依据公司激励政策，组织实施地区员工激励方案4 培训4.1 依据公司规定标准与员工业绩考核结果，组织制定员工发展计划与培训计划4.2 配合总部人力资源部实施地区储备人员的培养与管理，负责基层员工职业发展规划的执行4.3 执行总部培训规划

9、，制定本地区培训计划并组织实施第三节 职业操守（空缺）第四节 组织结构人力资源主任员工关系专员薪酬专员绩效专员招聘专员培训主管员工关系主管绩效主管招聘主管培训专员文员备注：基本参考图，具体人员配置参考地区人员配置标准第五节 地区人力资源部人员配置标准各区根据地区实际业务模式、管理跨度、人员规模合理配置人力资源各位人员，具体请阅（附件1地区人力资源配置标准）。第六节 地区人力资源主要工作流程1 人力资源规划流程（暂缺）2 招聘工作流程2.1 地区聘工作流程（见附件）2.2 独立分部招聘工作流程（见附件）3 员工奖惩流程3.1 地区奖励实施流程（见附件）3.2 地区处罚流程（见附件）3.3 业务问

10、题处罚流程总部界定问题件责任范围地区运作部认定、统计责任人签字确认人力资源部备案下发地区下发各分部反馈4 员工投诉处理流程（见附件）5 地区员工离职流程（见附件）6 培训工作流程开始年度培训需求调查与分析编制年度培训计划与预算审核制定月度培训计划与预算培训实施准备培训实施培训考核培训后续管理培训效果评估7 绩效管理流程制定地区各岗位考核细则绩效评估结果运用学习掌握总部绩效管理规定向总部反馈绩效管理执行情况及建议组织指导各部进行绩效考核和绩效沟通确定绩效计划目标绩效面谈与反馈改进跟踪绩效实施8 薪酬制作流程（暂缺）9 任免流程（见附件）10 员工发展流程第三章 人力资源规划第一节 人力资源规划工

11、作目标1 根据人力资源本部HR规划、结合地区业务发展战略，制定地区人力资源工作规划，并制定相应的配套措施，推动地区人力资源管理与开发工作；2 依据人力资源配置标准，结合地区业务发展情况，编制地区人员规划及人力资源预算，合理进行人员配置及人力成本控制，确保满足地区业务发展需要；3 制定招聘、培训等人力资源模块行动计划，以达到支持地区业务发展的需求。第二节 人力资源规划工作内容1 人力资源工作规划：人力资源管理的总体和配套政策1.1 总体分析：包括地区员工队伍现状分析及地区人力资源管理工作SWOT分1.2 年度目标描述：1.2.1 目标需依据人力资源本部年度工作部署，以便与本部工作得到有效衔接；1

12、.2.2 目标描述应尽量具体，通过工作目标，可以看出未来一年地区人力资源建设蓝图；1.2.3 将年度目标分解到季度，明确每个季度的里程碑及监控措施。1.3 实施策略及推进计划：为了达成人力资源目标而采取的具体措施及工作计划2 人员配置标准：岗位人员设置的依据；参照总部标准执行，并反馈地区存在的特殊情况。3 人员规划：结合地区业务发展要求，预测地区内不同职务、部门或工作类型的人员需求4 招聘规划：依据地区人员规划进行年度招聘规划的编制5 储备干部规划：依据地区网点增开、拆分及人员异动情况为满足关键岗位人员需求的补充规划6 培训规划：依据总部培训规划及地区培训需求调查情况编制地区培训规划7 费用预

13、算：7.1 薪资福利费用7.2 招聘费用7.3 培训费用7.4 部门管理费用（含差旅、电话、招待、办公、项目管理等费用）第二节 地区制定人力资源规划的主要流程1 人力资源规划工作示意图地区业务规划人力资源本部规划现有人力资源盘点（swot分析）人力资源供给预测影响供给的因素l 地区现有人力资源l 预计职位空缺l 社会劳动力l 社会政策人员规划人员增长预测目标及匹配政策l 招聘规划l 培训规划l 人才发展执行计划执行反馈l 薪酬福利费用l 招聘费用l 行政费用l 培训费用2 人员规划的主要流程：（见附件人员规划流程）第三节 人力资源规划实施步骤1 人力资源工作规划1.1 执行步骤1.1.1 公司

14、整体战略目标的学习和理解1.1.2 人力资源本部工作规划内容与目标的学习和理解1.1.3 地区整体业务规划的理解1.1.4 地区人力资源现状分析1.1.5 制定人力资源工作规划1.1.5.1 依据地区业务规划及总部人力资源规划，拟定地区人力资源工作规划草案；1.1.5.2 以部门工作规划会议形式（业务部门人员共同参加）讨论各项人力资源计划草案；1.1.5.3 按会议讨论结果，汇总、整理、修订地区年度人力资源工作规划1.1.6 报区总审核1.1.7 报大区（总部）审批1.2 工作流程图（暂无）1.3 工作模版l 人力资源工作规划模版2 人员规划2.1 执行步骤2.1.1 成立地区人员规划项目小组

15、2.1.2 组织项目小组学习理解人员配置标准（地区与总部在标准上的差异）2.1.3 分析地区战略目标和业务规划（收件量增加与人员增加的对应关系希望得到总部指导）2.1.4 与各职能部门、分部沟通确认战略目标和业务计划2.1.5 指导各部门制定本部的人员规划2.1.6 汇总至人力资源部审核2.1.7 项目小组讨论修订2.1.8 提报区总审核，大区（总部）审批2.2 人员规划工作流程（见附件）2.3工作表单l 人员规划模版3 储备干部规划（关键岗位与普通岗位的区分）3.1执行步骤：3.1.1 网点新增、拆分规划分析3.1.2 关键岗位人员晋升、调动、流失分析3.1.3 与相关用人部门沟通并制定部门

16、储备人员规划3.1.4 汇总至人力资源部审核3.1.5 提报区总审核，大区审批3.2流程3.3工作表单：储备干部规划表4 招聘规划4.1 执行步骤4.1.1 分析年度人员规划4.1.2 分析地区上年人员流失情况4.1.3 分析地区年度人员晋升情况4.1.4 分析地区人员调动情况4.1.5 分析地区招聘渠道效果、周期4.1.6 拟定招聘规划4.1.7 提报区总审核，大区审批4.2 工作流程4.3 所需表单l 招聘规划模版5 培训规划5.1执行步骤5.1.1 总部培训规划的理解、学习及分解5.1.2 地区培训需求调查、分析5.1.3 根据地区业务发展状况及培训需求，结合总部培训规划制定地区年度培训

17、规划5.1.4 提报区总审核，大区审批5.2流程（培训管理规定）5.3所需表单（培训管理规定）6 绩效、薪酬、福利、系统支持、员工关系：根据地区实际情况，认真落实总部制定的绩效、薪酬、福利、系统支持、员工关系模块年度规划。7 费用预算7.1执行步骤7.1.1 依据人员规划进行薪资福利费用预算7.1.2 依据招聘规划进行招聘费用预算7.1.3 依据培训规划进行培训费用预算7.1.4 依据部门工作规划进行部门公共费用预算7.1.5 汇总编制人力资源费用预算7.1.6 提报区总审核，大区审批7.2流程（暂缺）7.3所需表单（暂缺）第四章 招聘管理第一节 招聘管理工作目标1 依据地区人力资源规划，实施

18、或监督分部实施招聘，同时对全区招聘状况予以指导及调整配，有效推进招聘活动的开展，保证招聘质量；2 拓宽招聘渠道，建立内外部地区人才信息库，为地区业务拓展及新区筹建奠定基础；3 围绕地区短、中、长期发展目标，合理配置人员，确保人员编制最优化；4 合理规划年度招聘费用预算,有效实现成本控制,并保证月度招聘实施。第二节 招聘管理工作内容1 人员需求11根据人力规划标准及实际业务需要，审核用人部门人员需求，对需求提出专业建议，保持合理的人员配置；12选择合适招聘方式及渠道（外聘、内聘或调配等），并组织实施。2 外部招聘2.1 外部招聘含应聘资料甄选、初试、推荐面试（笔试）、背景调查、薪酬沟通、录用审批

19、并通知办理入职手续；2.2 对需承担招聘任务的分部招聘人员的招聘资格予以审核，并监督、指导其开展招聘工作；2.3 建立关键岗位外部人才信息库，及招聘渠道信息资源库。2.4 采用合适的招聘策略并组织实施，根据招聘进度与效果及时调整、完善实施方案，不断改进、提高招聘工作质量3 内部竞聘根据业务发展需求组织内部竞聘，并从中发现优秀人才予以储备人才推荐；4 招聘预算规划与执行 每年底根据年度人力配置规划制定实施费用预算,年度招聘预算审批通过后应作为招聘执行参考,超出预算部分需做详细分析，上报总部批准后方可执行。5 人员调配3.1 8级以上（含）人员调配申请报总部审批；3.2 8级以下人员调配区内申报并

20、审批。3.3 地区间跨区域调配协调管理第三节 招聘的主要流程（见招聘流程）第四节 招聘实施步骤1 招聘需求管理（具体要求参见招聘需求管理规定）1.1 执行步骤1.1.1 招聘需求提交：人员需求部门（区职能部门或分部）根据年度人员规划及当期的业务发展需求，在KOA上提交招聘申请，提交时须详细填写需求岗位、岗位职责、需求人数、需求原因、岗位要求及到岗日期等。1.1.2 招聘需求审批：1.1.2.1 规划内常规需求及临时性紧急需求：人力资源部根据人员规划和地区 人员配置标准审核人员需求申请，对合理的申请明确承诺招聘周期，对不合理的申请予以驳回并与需求部门及时沟通。1.1.2.2 规划外需求：用人部门

21、根据实际业务发展，提出人员需求，人力资源部与用人部门共同分析需求的合理性及必要性，对确有必要的需求反馈至区总、总部直线管理部门及人力资源本部；对不合理需求予以驳回，并告知具体原因；1.1.3 制定招聘计划： 人员需求确定后，人力资源部门制定相应的人员招聘计划，包括确定招聘渠道、选拔方式、人员到岗日期等。1.2 所需表单1.2.1 大规模跨区招聘信息发布需求表1.2.2 规划内临时性紧急招聘需求申请表1.2.3 规划内人员招聘需求申请表1.2.4 内部竞聘及关键岗位招聘信息发布需求表1.2.5 招聘需求调整申请表2 外部招聘2.1 人员甄选2.1.1 执行步骤2.1.1.1 招聘渠道选取2.1.

22、1.1.1 根据招聘需求确定合适的招聘渠道及招聘方式合作方式；2.1.1.1.2 根据人力规划发展需要，有效评估并不断拓宽招聘渠道2.1.1.1.3 招聘渠道评估原则根据招聘渠道的背景、人才定位、专业度、规范性、规模及成功实施经验、人力资源储备适用2.1.1.1.4 维护招聘渠道 招聘渠道资源整合（本地、各区间、总部与地区） 招聘渠道信息共享 招聘合作伙伴（含外部招聘渠道、各区人力资源部间及与总部 招聘组）关系维护2.1.1.2 资料筛选2.1.1.2.1 资料收集：地区人力资源部及分部是应聘资料收集的责任部门2.1.1.2.2 资料筛选：地区人力资源部招聘专员及具备招聘资格的分 部招聘负责人

23、员进行应聘资料初步筛选及初试2.1.1.2.3 资料管理： 符合要求：推荐资料至用人部门，并电话联系面试人员 不符合要求：根据应聘人员的岗位类别对有价值的资料纳入人 才库2.1.1.3 初试2.1.1.3.1 初试第一责任人：人力资源部招聘直接负责人（招聘专员 或招聘主管）及具备招聘资格的分部招聘负责人员2.1.1.3.2 初试注意事项（参考）： 应聘人员资料的真实性及道德品质 应聘人员基本素质是否满足岗位需求 应聘人员以往工作经历是否符合公司要求 应聘人员对岗位及工资的期望 应聘人员稳定性预测2.1.1.4 复试2.1.1.4.1 原则上地区人力资源部及具备招聘资格的分部招聘负责人 员为复试

24、组织者,负责复试安排及协调工作；需求部门是复试的实施者,负责考核应聘人员的专业技能等，并最终确定拟录用人员。2.1.1.5 背景调查地区人力资源部负责对复试合格人员进行背景调查，调查内容： 包括但不局限于最后两段的任职经历是否属实（一线人员是否参 与本项调查可由各区自主决定） 提供的身份证、学历证、技能证等各种证件是否真实 是否为通缉或在逃人员是否有违法违纪行为记录或对 是否为内部员工推荐，或曾在某某有任职经历；注意：调查必须符合国家相关法律法规合法且确保信息保密，尊重被调查者个人隐私2.1.1.6 薪酬沟通地区人力资源部或具备招聘资格的分部招聘负责人员负责与复试合格人员进行薪酬沟通，以地区薪

25、资等级标准为依据。2.1.1.7 岗位体验（暂无总部规定）求职者面试合格后，可在入职前可安排岗位体验，时间不超过3天。在岗位体验过程中，以使求职者了解本岗位具体工作职责及实际操作为原则，不做工作分派。岗位体验时间及内容由公司与求职者协商确定，与用人部门达成一致，岗位体验为双向选择阶段，求职者可随时离开，公司不应干涉。岗位体验结束，人力资源部门需组织用人部门对求职者在岗位体验期间表现进行综合评价，根据面试及岗位体验评估结果决定是否录用。 2.1.1.8分部招聘人员资格审核 原则上地区招聘工作应由区人力资源部独立承担,考虑各区实际，及保证招聘时效,可由地区人力资源部对分部相关人员予以招聘资格审核,

26、合格者可协助地区人力资源部开展招聘工作 2.1.2 所需表单 应聘人员登记表 求职人员调查表 面试评价表 驾驶员考试登记表 背景调查表2.2 员工入职(具体要求参见)2.2.1 执行步骤2.2.1.1 通知入职地区人力资源部或分部综合通知员工办理入职手续，具体包括： 入职体检 所需证件 所需照片 所需银行卡 特殊岗位的担保证明（收派员、司机、财务必须提供担保，其他岗位视具体情况由地区自定） 办理入职手续的时间2.2.1.2 手续办理地区人力资源部或分部综合为员工办理入职手续，并依据工牌管理规定发放工牌（具体要求参见工牌管理规定） 2.2.1.3 入职关怀（具体内容详见“员工关系”模块入职关怀部

27、分）地区人力资源部或分部综合对新入职人员进行入职引介，介绍用人部门负责人及部门同事相互认识2.2.2 参考流程图（暂缺）2.2.3 所需表单 员工登记表 按时提交入职资料声明 已经解除劳动合同声明 体检报告正常值参照表 新版担保书2.3 人才信息库2.3.1 执行步骤2.3.1.1 建立人才信息库对于目前不符合要求但具有一定培养潜力的应聘者信息，根据岗位类别及应聘者的工作经历等索引条件建立人才信息储备库*人才信息库中设置岗位视各区具体实际而定2.3.1.2 维护及应用 依据应聘资料的存放时间长短，定期对人才信息库中的简历进行删除和添加，并对具有一定培养潜质的人员进行定期回访。在出现人员需求时可

28、从人才信息库中筛选适合面试的人员。2.3.2 参考流程图（暂无）2.3.3 所需表单（暂无表单）2.4 招聘效果评估2.4.1 执行步骤2.4.1.1 报表制作每月5日完成上月地区招聘月报表编制及上报工作，上报机构为总部组织发展处招聘组2.4.1.2 评估重点分析收派员和关键岗位招聘满足情况及实际招聘周期超过承诺周期的原因，定期对总体招聘满足率、招聘质量进行总结回顾，发现招聘工作中存在的问题，制定改进措施。2.4.1.3 反馈向总部反馈招聘效果报告，组织本区改善招聘工作指导分部；2.4.2 参考流程图2.4.3 所需表单 地区招聘月报表3 内部竞聘3.1 执行步骤（总部内部竞聘制度正在修订中，

29、部分内容可参照储备干部内部选拔）3.1.1 内部竞聘实施 根据审批后的内部竞聘需求，由地区人力资源部负责组织内部竞聘的实施。3.1.1.1 地区人力资源部确定内部竞聘岗位目标与要求、资格评估内容、方式和操作方法；3.1.1.2 发布内部竞聘信息： 地区内竞聘：地区内发布内部竞聘通报； 网络内竞聘：申请由总部招聘组于KOA“人力资源”模块内发布，各地区人力资源部组织在区内各部门张贴竞聘信息； 注意事项：无论何种方式，均应在通报内明确竞聘岗位、岗位要求、评估办法、时间进程等内容。3.1.1.3 收集筛选资料：3.1.1.3.1 报名：员工参加内部竞聘包括推荐和自荐两种方式，3.1.1.3.2 资料

30、筛选：人力资源部负责收集、筛选竞聘资料，确定符合 要求人员名单3.1.1.4 组织进行内部竞聘：3.1.1.4.1 原则：公平、公正、公开3.1.1.4.2 方法：可根据实际情况采用笔试、面试、综合测评等方法3.1.1.4.3 为确保信息宣传效果，除网站信息发布外，应保证内部竞聘 信息张贴于各分部、点部公告栏，或组织以会议等形式予以宣讲，确保知会到每一位员工3.1.2 结果应用内部竞聘结果必须以通报的形式在竞聘范围内公布，依据参与人员性质可考虑向参与竞聘人员以邮件、纸张或电话等形式表示感谢。对于竞聘成功的人员，根据区部实际岗位要求可直接安排上岗或进入内部人才储备库。3.2 参考流程图（暂无总部

31、流程图）3.3 所需表单 员工自检表 内聘员工登记表 竞聘岗位目标与要求 推荐评价表 资格评估内容操作方法4招聘预算规划与执行 41地区在每年末根据业务发展需要及年度人力规划编制年度招聘需求，根据招聘需求制定招聘计划及年度地区招聘预算，并分解至各月，作为月度招聘工作的依据； 4.2地区每月需完成月度招聘费用填报表,同时对超出预算予以分析和解释说明,一并上报总部第五节 案例分析案例1.依据公司业务发展需要以及客服部下单量的快速增长，使客服人员需求量逐渐上升。8月至10月新入职客服人员54名，离职人员14名，离职率为25.9%，从以上数据可看出客服人员入职后大都因无法适应本岗位工作而无法在企业内沉

32、淀下来，导致离职率的上升。针对以上现象做出分析并给出解决方案。分析如下：我公司招聘工作存在的问题主要是被聘人员与公司的不相容性，产生这一问题的主要原因有：一、招聘工作的若干环节没有做好，具体表现在：（1）在人员挑选的过程中，或多或少会受招聘需求量的影响，从而忽略了质量的把握。（2）求职者对本公司客服岗位的认识性不够。本公司客服人员与其它公司客服人员工作职责异同性相距甚大，她们的认识度仅停留在客户服务这一层面上，而非客服座席性质。（3）招聘渠道的选择性小，没有开发到更好的招聘渠道。关内人才大市场客服应甄者少，而关外则相隔甚远，被聘者上班后发现交通不便利。（4）对招聘工作缺乏必要的总结，没有做招聘

33、的后续工作，即对被招聘人员的工作未做跟踪回访。二、受工作环境、工作氛围、工作压力的影响，具体表现在：（1）工作环境较压抑，对员工造成较大的工作情绪及压力。（如人多，机多，导致空气浑浊，不流通。）（2）工作时间较长。与相关行业相比，客服坐席时间一般在67H之内，而我司在89H之左右。接电时间长使人精神过度紧张，无法松懈。（3）受部分老员工的负面思想影响，没有给新员工创造出和谐的工作氛围，而是唬来吓去，摆老资态，使新员工无法真正融入到团队中。（4）利用休息时间开展培训或双技能考核，使员工对工作产生超负荷心理，对上班充满恐惧感。针对以问题，我司管理人员招聘应该注意：（1）甄选人员时应严格把好质量关，

34、挑选出真正适合本企业发展的人员。（2）依据需求人员的岗位职责，详细介绍该岗位性质及工作方式和内容，包括工作压力等负面信息，让求职者从多方位考虑，做出选择。（3）积极开发、拓宽外部招聘渠道，提高应甄比及录用比，挑选出优秀人员。（4）在被聘人员的试用期内及今后的工作中，应对新员工做跟踪或调查，以便及时发现问题，解决问题。案例2. 一次在招聘区部职员时没有明确告知被聘者薪资待遇而导致人员的流失。当时，用人部门给员工谈的薪资过于理想化，且谈的是工作能力优秀可提拔后的理想值。而招聘负责人在没有得知该岗位薪资标准的情况下也没有就薪资详谈。在员工正式入职得知薪资后，于一周内提出辞职。针对以上现象，所做出分析

35、及处理方法如下：1、 各部门之间沟通不畅。选择人员时，用人部门与招聘部门没有进行即时、有效的沟通与交流。双方与应聘者面谈完后应就被聘者综合素质、工作能力及所掌握的技能做综合评估，达成统一意见后将定级、定位情况报人力资源部审核，审核后将薪资待遇等知会应聘者，并了解其心态与想法，综合各方面意见后人力资源部可做合理性调整，努力达到双赢局面。2、 公司薪酬制度过于宽带性，无法形成明确标准，不明朗，促使招聘人员难以把握这种宽带度，为招聘工作带来不便。建议薪资组提供最新薪资标准或考核方式给招聘组，协助招聘工作的顺利开展。3、 招聘人员应积极了解、掌握各岗位薪酬定级情况。4、 建议用人部门在面试应聘者时，可

36、将他未来在我公司的发展前景进行展望，但不利提具体薪资情况，以免引起不必要的误解。第五章 调配管理（暂缺）第一节 调动管理的目标5 员工调配（具体要求参见人事管理操作流程调动模块）5.1执行步骤5.1.1八级以上（暂缺）5.1.2八级以下5.1.2.1调动申请提交当因员工申请或工作需要产生员工调动时，由调入部门根据调动类别在KOA上提交员工调动申请。申请中需详细说明调动原因、变化情况、调动时间等。5.1.2.2调动申请审批 地区人力资源部负责审核调动申请内容的准确性和调动日期的可行性。5.1.2.3调动执行调动申请批准后，对于人员调出，地区人力资源部或分部综合负责其工作交接的审核及调函的开具工作

37、；对于调入人员，地区人力资源部或分部综合负责其人员的接受及调函的回复工作。513跨区域调动协调管理5.1.3.1后续工作员工调动执行后，地区人力资源部或分部综合负责员工档案、合同、社保、薪酬等相关内容的变动工作，并对调动后员工的到岗情况进行跟踪。5.2 参考流程图（暂无总部流程图）5.3 所需表单 调动通知单 员工调动申请表 调动员工交接表第六章 组织发展第一节 组织发展工作目标1 配合总部和大区，对地区组织结构、部门职责与权限的划分进行研究，并提出建议，确保地区组织形式能够符合地区业务发展的需求；2 组织开展岗位工作分析，学习并运用公司胜任能力模型，全面提升地区人力资源竞争力，从而帮助地区实

38、现预定发展规划。3 在总部和大区的指导下，负责研究、执行和控制地区的定岗定编标准，并就地区实际情况提出意见和建议，保障地区人员配置合理。4 结合地区人力资源配置现状，依据公司和地区业务发展规划与人力资源规划，制定地区员工职业发展计划、岗位继任计划，确保地区人力资源在质与量上满足地区业务发展要求。5 根据总部和大区的要求，进行核心人员的保留和关键岗位继任管理，协助总部、大区领导和区总进行本地区8级以上的岗位配置和异动管理，保障核心人员稳定。第二节 组织发展工作内容1 地区组织形式的审视与建议通过日常工作情况，了解地区的组织形式，并结合地区的实际情况，提出合理建议，并反馈给总部和大区，并严格执行总

39、部和大区的审核决议。（定义：本文所指地区组织形式是组织架构、职责、权限）2 岗位及编制管理依据地区组织架构与部门职责，有计划、按步骤的组织开展地区重点岗位的工作分析，向总部提出岗位设置建议，并制定相应工作手册与岗位工作说明书。依据公司的配置标准，核定本地区人员编制，并监控、执行、反馈其执行情况，为公司人力资源管理提供指导与依据，促进工作标准化、规范化。3 员工职业发展和干部管理1) 能力模型的发展与应用学习并深入理解公司胜任能力模型，并指导相关人员在招聘、培训、评估、晋升等环节加以应用。2) 员工职业发展结合公司能力模型，细化本地区职业发展通道，对地区员工职业发展制定计划，明确各级发展阶梯的标

40、准及获得发展的办法，指导员工在某某取得职业上的发展，激励员工不断成长，不断进步。3) 干部管理依据公司干部管理相关政策、制度与流程，并结合本地区业务发展规划，进行地区8级以下管理人员的储备和评估管理，协助进行地区8级（含）以上干部的选拔、培养、评估的具体操作实施和异动管理。第三节 组织发展相关工作流程图1. 岗位管理流程图：2. 编制管理流程图：3. 员工发展流程图：见附件4. 干部管理流程图：第四节 组织发展相关工作实施细则1 地区组织形式的审视与建议1.1 执行步骤1.1.1. 了解总部各部门职责，掌握本地区所有部门职责。1.1.2. 根据业务发展的需求，审视地区的组织形式能否满足需要1.

41、1.3. 进行调研分析，并提出建议和意见，反馈至总部、大区和区总。1.1.4. 严格贯彻执行总部和大区决议，确保分工明确。2 进行岗位工作分析2.1 执行步骤2.1.1 协助总部进行各岗位的工作分析，向总部提出岗位设置建议。2.2 表单l 地区岗位体系表3 编制岗位说明书3.1 执行步骤3.1.1 依据总部和大区提供的岗位说明书框架和编写要求，与本地区各部门沟通核定；3.1.2 对各部门岗位工作进行调研分析并加入细则内容；3.1.3 组织各部门讨论，确定岗位说明书初稿；3.1.4 交区总和大区审核定稿；3.1.5 根据岗位说明书对各岗位工作内容进行监控和引导。3.1.6 根据地区实际情况，对岗

42、位说明书进行定期更新。3.2 工作表单l 岗位说明书模版4 编制管理4.1 执行步骤4.1.1 学习并深入了解公司的岗位配置标准；4.1.2 根据配置标准，结合本地区实际情况，核定各部门人员编制；4.1.3 对配置标准不符合本地区实际情况的，向总部沟通反馈；4.1.4 监控配置标准的执行情况。4.2 表单4.2.1 地区岗位配置标准5 能力模型的发展与应用5.1 执行步骤5.1.1 学习并深入理解公司各岗位能力模型；5.1.2 根据公司业务发展对能力模型进行审视和建议，并反馈给总部以供其进行修订；5.1.3 配合能力模型的推广和在招聘、培训和人员评估中的应用。6 职业发展规划6.1 执行步骤6

43、.1.1 结合公司员工职业发展通道，根据地区实际情况，细化符合本地区的职业发展通道；6.1.2 为每个职业阶梯岗位设定评价标准；6.1.3 定期对员工进行评估，并对照标准，得出分析结果。6.1.4 根据分析结果，进行晋升或制定培养计划。6.2 工作流程图及相关制度l 员工发展流程l 员工晋升晋薪管理办法7 地区关键管理岗位储备管理7.1 关键管理岗位定义：职能主任、分部经理、运作主管、点部组长7.2 执行步骤7.2.1 根据地区实际情况和人员储备规划，发布竞聘信息；7.2.2 候选人资格审查7.2.3 考试及面试7.2.4 确定人选7.2.5 进入培养阶段7.2.6 上岗前的评估7.2.7 任命或重新进入培养阶段7.3 工作流程图及相关制度l 储备干部管理制度l 储备干部的规划指引l 储备干部的选拔l 储备干部的培养l 储备干部的评估与上岗8 地区关键管理岗位（定义如上）在职管理8.1 执行步骤8.1.1 季度评估8.1.1.1 收集三线人员的业绩考核结果；8.1.1.2 收集职能部门的评价意见；8.1.1.3 形成综合评估报告反馈给区总；8.1.1.4 与员工本人沟通并提出改进建议。8.1.2