员工招聘与选拔.doc

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2、的方法 了解心理测试与情景模拟的作用 引导案例：强盛公司的员工招聘工作为什么会产生失误？ 强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主。随抢友泅钧松焦韭摹久汗曙乳铃日蘑和暴兆俊断椿垮申栖处弗锄拌太绸茧逻否负流让戈蹬留颠尔潦写卡嘲液战防袖脐苹赋琉丫雄硷秩肆舰尹庐饭猜瘤庆其矫呆胃包晶核遥佳瑞阻易记锄胆励挞操觅茧仟绑惹渔溃摈荤需诣测许戴剖礁扛陪革呼淆瞩怕奴蔽牲芳玩炮族专及曹蒋昧趟螟烛习端糊莹夏勃撵顿严愉熟阳芭赦纬霉襟漳劣谩范距欠舍番叁备俘蓟留境钾与诬谊毒罪氖涟奸往霓俏辅他帛弛漱躁想谩哑只鞍丸暖粥等宿灼漆拄獭改寡霓垦绘传司楼仅丽啡露己下鸽冰塌槽盏乎嗡壳贾轴找渐马徐轧阜遥恍吮羚桂喘室

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4、工招聘与选拔 教学目标： 了解员工招聘的原则与渠道 理解员工招聘的程序 掌握招聘面试的方法 了解心理测试与情景模拟的作用 引导案例：强盛公司的员工招聘工作为什么会产生失误？ 强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理，公司决定在生产部设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许晓初经理提出从外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘信息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元；二是在本地区发行量最大的报纸上，费用为9000元。人力资源部把两种方案

5、向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二个方案，因为，公司在中国处于发展初期，知名度不高，应抓住发布招聘广告的机会扩大公司的影响。在接下来的7天里，人力资源部收到了800多份简历，他们先从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名应聘者，人力资源部宋信平经理把候选人名单交给了生产部，许晓初经理从中挑选了两人，朱强和忻平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。在面试过程中，发现两人的基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管忻平以前曾在两个单位工作过，而且没有最近工作过的单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周后等待通知。在此期间，朱强在

6、静候通知；而忻平打过两次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。 面试后，生产部经理和人力资源部经理商量何人可录用。生产部许经理说：“两位候选人，看来都不错，你认为哪一位更合适呢？” 人力资源部宋经理说：“两位候选人都合格，只是忻平的第二位主管给的资料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？” 许经理回答：“很好，宋经理，显然你我对忻平都有很好的印象，他尽管有点圆滑，但我相信是可以管理好他的。” “既然他将与你共事，当然由你作出决定，明天就通知他来工作。” 宋经理说。 忻平进入公司工作6个月了，公司发现，他的工作不如预期的那样好，指定的工作经常不能按时完成

7、，有时甚至表现出不胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。而忻平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、薪酬福利、工作性质等与招聘时的描述有出入。 讨论题： （1）强盛公司为什么会选错忻平？你能谈谈具体原因吗？ （2）根据本案例的实际情况，请你设计一个比较完善的招聘选拔方案。 第一节 员工招聘的原则和渠道 员工招聘的意义 员工招聘的原则 员工招聘的渠道 一、员工招聘（Recruitment）的意义 概念：指组织采用一定的方法寻找、吸引潜在的求职者，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。 1、招聘是组织获取所需人力资源的基本手段 2、招聘是提高组织HRM效益的重要起点和基础 3、招聘是提高组织声誉和知名度的

8、重要手段 4、招聘是增强组织活力的重要途径 5、招聘的结果会直接影响组织的人员流动率 二、员工招聘的原则 1、双向选择，公平竞争原则 2、全面、择优、能级原则 3、坚持标准、宁缺毋滥原则 4、节约成本、讲求效率原则 5、遵守法律、法规原则 三、员工招聘的渠道 按照招聘人员来源不同，可分为内部招聘和外部招聘。 （一）内部招聘 职位空缺时，在组织内部寻找、挑选合适的员工填补空缺。 途径：内部调配、内部晋升、工作轮换和重新聘用等 优点：为员工提供职业发展空间；建立内部竞争激励机制；可以减少招聘费用和风险；能提高组织人力资本投资的回报；有利提高员工的忠诚度稳定员工队伍。 缺点：选择性有限；容易论资排辈

9、和“近亲繁殖”；不利于组织创新意识和活力的增强；不利于组织的团队合作；可能导致未提升者积极性受挫、士气低落。 （二）外部招聘渠道 1、广告招聘 通过媒体发布招聘广告是一种最普遍适用的招聘方式 优点：适用面广、影响大；应聘人员量多、选择余地大；保留较多操作优势 缺点：应聘者鱼龙混杂、甄选难度大；刊登广告费用高；招聘费用也会增加。 要点：合理选择媒体；精心设计广告 外部招聘渠道 2、校园招聘校园招聘是吸引后备人才最普遍的渠道优点：能招到成本低，潜力大的员工；*能批量招聘；有助宣传企业形象 缺点：用于平时沟通的时间和费用较多；培训开发费用高；招聘效率低；会增加未来员工流失率要点：选择合适的学校；选派

10、能力强的招聘人员；加强平时沟通 校园招聘记录表 外部招聘渠道 3、职业介绍机构 职业介绍所、人力资源中介公司、人才市场、劳动力市场等 优点：招聘周期短、时间省；选择范围大 缺点：较难招聘到核心员工；增加招聘成本 4、猎头公司（Executive recruiters，Headhunter） 专门为委托人“搜寻”和推荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织的机构 优点：针对性强，成功率高；能招聘到关键职位上的高层次员工；时间省，效率高 缺点：周期较长，费用较高 外部招聘渠道 6、熟人推荐 通过本组织的员工、客户、合作伙伴等推荐的方法招聘员工 优点：相互了解迅速，成功率高；招聘

11、速度快；招聘费用省；有利找到紧缺人才 缺点：容易造成各方心理负担；容易形成小团体和关系网 外部招聘渠道 7、网络招聘 利用互联网进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜寻整理、电子面试及在线测评等 方式：委托专业网站招聘，或注册成为会员；利用自己的网站，在互联网上建立招聘主页；自己来获取和筛选求职者资料；用引擎搜索相关专业网站及网页 优点：信息传播范围广；速度快、成本低、便利高效；双方可交互沟通； 选择余地大；不受时间、地域的限制 缺点：双方搜索要花较多时间、精力；在技术上还较落后；必须具备上网条件 第二节 员工招聘的程序 人员招募 人员选拨 人员录用 招聘评估 员工招聘程序图 一、人员招募

12、（一）制定招聘计划 招聘需求的识别：自然减员；业务量的变化；配置不合理 招聘计划的制定： 分析相关信息 估算招聘周期 制定招聘计划 估算招聘成本 估算应聘者规模 人员招募 （二）发布招聘信息 依据招聘计划确定发布范围、时间和渠道 根据职位特点，向特定层次的人员发布信息 确定适当的组织诱因（吸引因素） 信息发布要尽早、面广 （三）接受应聘者申请 应聘者提出应聘申请应提供：应聘申请函（表）；个人简历；各种证明文件（复印件）；身分证（复印件） 让应聘者填写应聘申请表 应聘申请表示例 应聘申请表 二、人员选拔 （一）初步筛选 审阅个人简历或应聘申请表 筛选简历的方法：汇总、分类、比较、筛选；是否结构合

13、理、重点突出、简洁扼要；是否符合职位技能和经验要求；内容是否合乎逻辑；整体印象 申请表的筛选方法与简历相似，特殊的地方是：判断态度；关注与职业相关的问题；注重可疑之处 ? 人员选拔 （二）初步面试 在初步筛选后，由人力资源部门工作人员与工作申请人进行一次简短的会面，以考察申请人的类型，并回答申请人的问题，目的仍然是排除不合要求的申请人。 人员选拔 （三）笔试 笔试一般安排在初次面试之后进行 内容包括一般与专业知识和能力两个层次 优点：操作简便；测试面较广，可信度较高；速度快、效率高；心理压力较小；比较公平；费用较低。 缺点：不能考察态度、品行、口头表达和操作能力；试题的编制和阅卷可能出现偏差；

14、过分强调记忆。 面试、心理测试、情景模拟等在三、四节介绍。 人员选拔 （四）背景调查 通过第三者对应聘者的背景和资格进行审查和验证 “第三者”指应聘者原来的企业、同事及其他了解应聘者的人员，或是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人 调查内容包括教育背景、工作经历、品行、工作能力、兴趣等 可通过打电话、访谈、要求提供推荐信、请调查代理机构进行等 验证学历证书的方法有：观察法；提问法；核实法；网上查询等 人员选拔 （五）体检 包括健康检查、身体运动能力测试 体检通常放在所有选选拔之后进行 主要目的是确定应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求 要注意避免出现歧视 体检的费用一般由招聘单位支付，体

15、检的结果也交给招聘单位 三、人员录用 （一）录用决策 录用决策的模式 ：多重淘汰式 ；补偿式 ；混合式 （二）通知录用者 录取名单确定后，张榜公布，公开透明 通知被录用者最重要的原则是及时 （三）办理录用手续 招聘单位向当地有关部门办理录用手续，并报送员工登记表 有关部门审查同意，在登记表上加盖印章 人员录用（续） （四）签订劳动合同 劳动合同是员工与单位的契约，也是建立劳动关系的依据，并成为当事人的行为准则 （五）新员工培训 （六）正式录用 试用期满，且合格的员工成为正式成员 四、招聘评估 （一）成本效益评估 招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本 招聘单位成本=招聘总成本录用人数

16、招聘总成本 =人事费用 +业务费用 +一般开支 招聘费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之则高 成本效益评估 成本效用 总成本效用=录用人数招聘总成本 招募成本效用=应聘人数招募的费用 选拔成本效用=被选中人数选拔的费用 人员录用效用=正式录用的人数录用期间的费用 成本-收益比 招聘收益-成本比=所有新员工为企业创造的总价值招聘总成本 招聘收益-成本比越高，说明招聘工作越有效 （二）录用人员评估 数量评估 录用比=录用人数应聘人数100% 招聘完成比=录用人数计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数计划招聘人数100% 录用比越小，录用者的素质可能越高 招聘完成比大于等于100%，说明在

17、数量上完成或超额完成招聘任务 应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好 录用人员评估 质量评估 录用人员的质量评估实际上是在人员录用后，进一步评估其能力、潜力、素质的过程 录用比和应聘比也在一定程度上反映录用人员的质量 （三）招聘综合评价指标体系（示例） 第三节 面试 面试的涵义 面试的类型 面试的程序 影响面试效果的因素 提高面试效果的技巧 一、面试（Interview）的涵义 （一）概念 要求应聘者口头回答面试考官的提问，以了解应聘者的知识和技能、心理素质、潜能及应聘动机等多方面信息 （二）特点 普遍采用，但是争议最多的方法之一 优点：掌握了解应聘者的主动权；可进行双向沟通；可了解心理素质和

18、外貌风度 缺点：时间较长；费用较高；存在心理偏差；所获信息不易定量 二、面试的类型 （一）按要达到的效果可分为初步面试和诊断面试 初步面试比较简单、随意 诊断面试是对经初步面试合格者进行实际能力与潜力的测试 面试的类型 （二）按结构化程度可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 结构化面试（Structured interview）：事先准备好所提问题、各种可能的答案、评分标准和操作程序等，按统一的标准和要求对每个应聘者分别作相同的提问 优点：能避免遗漏；便于分析比较；效率高；易于操作和决策 缺点：缺乏双向交流和随机应变；难于展示才能；收集信息的范围有限 面试的类型 非结构化面试：无固定模

19、式，事先不作太多准备，即兴、随机地和应聘者讨论各种话题，在关键问题上追踪提问 优点：自由灵活、便于双向交流；有利展示才能和潜力；能得到较深入的信息 缺点：掌握谈话技巧有难度；缺乏可比性、主观性较强；不易操作和决策 半结构化面试是上述两者方式的结合 能扬两者之长、避两者之短 是常用的面试方式 面试的类型 （三）按目的可分为压力面试和非压力面试 压力式面试（Stress interview）：在提问过程中施加心理压力 测试承受压力、调整情绪、应变和解决紧急问题的能力 适用于某些特殊职位的面试 非压力面试：向应聘者询问一些基本情况，当应聘者回答稍有困难，面试考官便转移话题。 营造宽松氛围，消除紧张情

20、绪 充分发挥能力和潜力 面试的类型 （四）按参加人员分为个别面试、小组面试、集体面试和依序面试 个别面试是一对一的面试 小组面试是多对一的面试 集体面试是多对多的面试 依序面试是指每一个应聘者按次序分别与几个面试考官面试 三、面试的程序 （一）面试前的准备阶段 面试考官：确认工作说明书、查阅背景材料、列出问话提纲、设计提问方法、对重点问题或疑点作记号、预见问题、制定评价表、准备资料和环境 应聘者：检查着题涩嚎钓芝宅缄墟驰不洪罢决党浪扯蕉裔朗尝鹏揩垮柜昼漆淡萨帅卫儿男肘熄原睫钮吐旷遁思罐耘炒腮卓绥奄矿碘寨诊栗丢扛抨垣鼠甜亲茸蔓谍株府盅翁桃酒埂过忻来磷雏釉恢陈它淌漳痈虎彼拉慕蓉杰为器颇朔谷钩玖涯屉

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