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1、精益生产培训本讲稿第一页，共八十七页1生产管理发展简史生产管理发展简史生产方式生产方式时间阶段时间阶段管理理念管理理念方法方法/手段手段手工单件生产1819世纪经验管理个人经验，师徒相传大批量生产阶段20世纪90年代前的欧美企业泰勒倡导的科学管理思想，标准化、通用化、系列化、专业协作、单一品种、经 济批量规模，生产导向福特流水生产线JIT生产1960年代1994适应多品种、小批量的外部市场要求，增强生产柔性；同时减少库存，消除浪费，降低生产成本；缩短交货期，提高顾客满意程度，做到“准时化”以“拉动模式”取代“推进模式”，JIT、TQM、TPM、主动营销、快速开发。现代精益生产1994年至今精益

2、思维精益企业供应链本讲稿第二页，共八十七页2一、精益生产管理新思维一、精益生产管理新思维神奇的丰田汽车公司神奇的丰田汽车公司1980198019941994，汽车界的霸主，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务质量、价格、交货期、柔性、服务本讲稿第三页，共八十七页3精益生产年鉴表精益生产年鉴表1908-亨利 福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性，自此，一种连续型的生产模式诞生了。“我们要让所有的东西动起来，也就是让东西沿着人移动，而不是让人随着东西运动。这就是我们最基本的观念，流水线的传送带仅

3、仅是众多的手段之一。”-亨利福特：“今天和明天”本讲稿第四页，共八十七页4精益生产年鉴表精益生产年鉴表1937-1937-以丰田自动纺织机公司的自动化部为雏形，建立了丰田汽车有限公司并设立了工厂，由于生产流动过程的不平衡，引发他们开始在生产线上悬挂使用标志进行生产指挥。大约在相同的时间，亨利福特将他的移动式生产模式转变为批量及大规模生产。本讲稿第五页，共八十七页5精益生产年鉴表精益生产年鉴表1943-大野耐一前往丰田汽车公司，丰田英二指派他具体执行及贯彻“准时制生产”这种革命性的生产方法。以此为契机，大野耐一发展了丰田生产方式，并且迄今为止，它始终是世界制造业的楷模和标准。1958-Shoic

4、hiro Toyoda计划在Motomachi建立一个新的工厂及生产线，时间上正好是在亨利 福特的River Rouge工厂之后，它后来被政府命名为-丰田城。丰田向美国出口第一辆汽车Corona。本讲稿第六页，共八十七页6Lean生产模式年表生产模式年表 Lean生产模式年表生产模式年表 1980-丰田汽车在美国与通用汽车NUMMI工厂合资，并将丰田生产方式植入这个原本绩效颇差的工厂，经过整改，使得这个工厂一举打破了所有通用汽车工厂成本、交货及质量 的历史记录。1990-Womack和Jones出版了“改变世界的机器”一书，唤醒了美国商业、投资及学术界对“LEAN思维”重视。现在，众多美国和欧

5、洲公司纷纷采用丰田公司的“LEAN模式思维”，并且已经实施了很长的时间了。奋斗还在继续本讲稿第七页，共八十七页71987年通用弗雷明汉厂、丰田高冈厂和年通用弗雷明汉厂、丰田高冈厂和新联公司弗里蒙特厂对比新联公司弗里蒙特厂对比资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂每车总装工时311619每百车总装缺陷数1354545每车总装面积8.14.87.0 平均库存储备2周2小时2天本讲稿第八页，共八十七页8精益竞争策略精益竞争策略建立一个Lean的、柔性的、具有成本优势的企业，来为客户提供：1.出众的价值-“最低的成本”2.最高的质量-“Six Sigma水平”3

6、.快速的响应-“最短的交货周期，生产、设计、采购和市场 的无缝连接。”现在的生产系统必须与此策略相一致本讲稿第九页，共八十七页9精益管理带来的竞争优势精益管理带来的竞争优势 Lean生产系统的核心哲学思想是用最经济的方式生产和制造：1.需求是什么（客户期望，质量）2.在什么时间需要3.使用最少的资源生产这些是通过消除浪费来实现的本讲稿第十页，共八十七页10改善（改善（Kaizen）-“让我们作得更好让我们作得更好”-持续增加的进步-持续慢！-数据驱动-可视化的和量化的-必须付诸行动-行动无需消耗成本-决对不能容忍浪费改善（Kaizen）必须成为企业基础架构和文化的一部分，并且被每一个人理解和应

7、用 本讲稿第十一页，共八十七页11以客户为导向的精以客户为导向的精益价值流分析益价值流分析1.有效识别和转化客户需求 2.绘制当前价值流图 a）运作流程图 b）管理过程分析 3.主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？4.改进（未来价值流图）本讲稿第十二页，共八十七页12原则原则1：确定价值：确定价值 精益思想的关键出发点精益思想的关键出发点价值只能由最终用户来确定，而非其它价值只有由具有特定价格、能在特定 时间内满足用户需求的特定产品（商品或/和服务）来表达时才有意义。FV=C本讲稿第十三页，共八十七页13原则原则2：识别价值流：识别价值流 价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三

8、项关键性管理任务时所必须的一组特定活动（确定所有步骤）：-在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程终中解决问题的任务（技术流）-在从接顾客订单、到制定详细进度、到成品发货的全过程中的信息管理任务（信息流）-在从原材料制成最终产品，送到顾客手中的物质转化任务（物流）本讲稿第十四页，共八十七页14价值流分析价值流分析价值流分析可以显示出沿价值流的三种活动方式：-有很多明确的能够创造价值的步骤-有很多虽然不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的其它步骤（一型muda）-有很多不创造价值而且可以立即去除的步骤（二型muda）本讲稿第十五页，共八十七页15工厂中的七种浪费工厂中的七种浪费

9、过量生产 等待 运输/搬运 不增值的工艺过程 库存 多余的动作 产品质量问题本讲稿第十六页，共八十七页16过量生产（最糟糕的浪费之一）过量生产（最糟糕的浪费之一）提前消耗的物料 堆放的空间 管理的人员 占用的资金/利息 文字工作，计算机工作，铲车工，本讲稿第十七页，共八十七页17过量生产（最糟糕的浪费之一）过量生产（最糟糕的浪费之一）过量生产导致的库存使车间人员产生混淆：到底哪一个需要先做？所以需要较多控制生产的人员 机器和人员都显得很忙 可能会购买不该买的设备 本讲稿第十八页，共八十七页18等待等待1.操作工看着机器以防出现不正常的现象2.能不能让机器出现故障时自动停下并报警3.象等待这种浪

10、费现象较容易区分本讲稿第十九页，共八十七页19输送输送运输本身来说是不增值的，所以运输本身是浪费本讲稿第二十页，共八十七页20工艺处理的浪费工艺处理的浪费1Hand drill2Hand drill with better fixture3Use of drill machine with hand lever4Use of hand only for loading and unloading of parts from drill machine5Use of automatic ejection(unloading)6Use of automatic loading7Design cha

11、nge(e.g.,no hole required)Exhibit 1.6.Elimination of Processing Waste in a Drilling OperationExample:DrillStepstimeNote:Hand WorkMachine Work加工处理的方法本身也许是一个问题本讲稿第二十一页，共八十七页21多余的动作多余的动作MOVEWORK你花了3小时在工厂里找工具，结果没有找到，浪费本讲稿第二十二页，共八十七页22产品质量引起的浪费产品质量引起的浪费在某一站出现问题，后面工序会等待，LEAD TIME，返工，报废使成本增加本讲稿第二十三页，共八十七页2

12、3如何测量如何测量生产过程中的浪费生产过程中的浪费观察说明书1.详细列出完成操作所需的所有步骤2.观测，并对整个过程进行时间测量3.确认每一个步骤是手工操作还是自动操作4.手动装载/卸载部件，调整量具及部件，填写报表等5.自动机器从被按动开始按钮起，到完成加工过程之间的周期4.标注手动操作是在自动操作周期时间的内部还是外部完成 内部操作只能在机器停止后的时间里才能被履行 外部操作可以在机器运行的过程中同时被履行5.标注出有多少部件可以被同时进行处理或加工6.确定每一个步骤是有附加值工作还是无附加值工作7.寻找各种浪费并确认改进的机会和空间8.向团队汇报各种发现本讲稿第二十四页，共八十七页24工

13、业工程的工业工程的ECRS改进改进 Elimination:取消 Combination:合并 Rearrangement:重排 Simplification:简化本讲稿第二十五页，共八十七页25原则原则3:流动流动精确地确定了价值,完整地制定出某一特定产品的价值流图,消灭明显浪费步骤,使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来(连续流动起来)。最难是少量生产时的连续流动-kaikaku(急剧改善)/kaizen(连续不断改善)-迅速调整设备和工装,完成快速换型,实现连续流动本讲稿第二十六页，共八十七页26“一个流”在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次研究市场和顾客需求的“脉搏”节拍时间(TA

14、KT Time)-第二个成品下线与第一个成品下线之间的周期。节拍时间建立起了生产线的运行节奏。-需求决定节拍时间-它是生产至关重要的测量基准-生产流程必须围绕节拍时间建立 节拍时间=可利用的生产时间客户需求本讲稿第二十七页，共八十七页27原则原则4:拉动拉动从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”,明显的效果是-从概念到投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大幅度减少-从库存量下降节省大量现金-一旦有了在用户需要时就能设计、安排生产和制造出用户真正需要产品的能力,直接得用户实际要求生产即可,需求也会稳定得多由最终顾客拉动,减少推动思维及依靠库存的销售行为本讲稿第二十八页，共八十七页

15、28原则原则5:追求尽善尽美追求尽善尽美当组织内开始精确地确定价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来,并且让用户从企业拉动价值时,就会:-在提供更接近用户真正需要的产品,同时人们也在无止境地不断减少付出的时间、努力、场地、成本和错误等本讲稿第二十九页，共八十七页29设计未来价值流时的关键问题设计未来价值流时的关键问题 需求 1.市场需求节拍(市场的“脉搏”)2.成品库存策略 物流 3.你在哪在可以使用连续进行运作(批量极小化)4.为了控制上游过程,你需要在哪里使用“拉动”系统?信息流 5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点 6.你在关键计划点如何均衡物流?7.你在

16、关键计划点的排程间隔是多少?支持性改进 8.为了使价值流按照未来状态设计要求的那样流动,你需 要对过程进行什么样的改进。本讲稿第三十页，共八十七页30二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系本讲稿第三十一页，共八十七页312.1 敏捷化的计划物流管理20世纪60年代之前60年代中期80年代-安全库存-经济批量-订货点-MRP-JIT90年代-lean SCM本讲稿第三十二页，共八十七页32推进式管理模式 由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，

17、通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的物产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过“送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式称为推进式管理模式（PUSH SYSTEM）。其典型的先进代表为MRP本讲稿第三十三页，共八十七页33拉动式管理模式拉动式管理模式从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要指令；前序车间和工序

18、成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制”。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式（PULL SYSTEM）。本讲稿第三十四页，共八十七页34看板看板拉动的工具拉动的工具 在看板管理中，是物流活动（即零件的消耗）生成生产或交付指令，用户向供应商发出看板卡片，带动对应数量的生产或交货 看板指令系统构成了准时生产的拉动式自动控制系统 没有看板指令便不生产或不交货 不允许把不合格传往后道工序，只有合格产品才能挂看板 零件的每个包装必须配备一张看板卡 标准化（周期、批量、器具、包装）各工序要均衡地消耗零件 适当的看板数量，持续精益本讲稿第三

19、十五页，共八十七页35看板的初步概念看板的初步概念Kanban-日语中“信号”的意思，最初是受超市运作的启发，丰田汽车公司将下游工序的需求写在硬纸卡上，作为传递给其上游工序的需求“信号”，形成了“看板”系统，又称看板（或视板）管理、看板方式等。后来便成为进行生产和现场管理的一种物流控制方法，进而发展为供应链运作和管理的系统方法。本讲稿第三十六页，共八十七页36看板的形式看板的形式 最初的看板是类似通知单的长方形卡片，卡片上一般标有：-看板卡号码-产品名称、系列（编号）、或外观照片-制造及运送数量、时间、方式、货位等-生产线名称（编号）-前后工序名称（编号）后来的许多使用者对看板进行了大量的改良

20、：-不同颜色的小球-固定容量的零件箱（车）-固定容量的部件架（车）-不同的声和光（颜色）-规定货位的空与满-任何一种对需求发出指令的信息媒介体本讲稿第三十七页，共八十七页37看板管理的种类看板管理的种类按照不同的用途，看板可分为领料看板、生产看板、工序间看板、外协件看板等本讲稿第三十八页，共八十七页38看板管理的实践应用及效果看板管理的实践应用及效果u 仓库看板u 工序间看板u 批量轮番生产看板u 供应商直送看板u 供应链看板管理本讲稿第三十九页，共八十七页392.2 柔性生产支持系统柔性生产支持系统本讲稿第四十页，共八十七页402.2.2 人员柔性人员柔性标准作业标准作业一个员工可以在一个节

21、拍时间内完成的一组操作确定标准作业的步骤：1、产能分析-用来确定当前及将来的产能情况2、标准作业组合表-用来确定满足节拍时间的手动和自动操作的正确组合3、标准作业表-用来确定标准工作所涉及的工位的布局图本讲稿第四十一页，共八十七页41多技能多技能培训计划培训计划培训矩阵表-展示员工是否经过了某个岗位的培训。由此可以建立一个员工交叉培训计划，由此可以加强：工位上员工的沟通 员工间相互协助，使生产更为柔性化本讲稿第四十二页，共八十七页422.2.3 柔性布置柔性布置目 标1.满足生产过程（产品-工艺-设备-安环法规）要求2.物流系统合理化（观点来源：生产系统物流系统）3.土地与空间利用效率4.整体

22、协调5.改造柔性（调整、扩展）6.企业形象与文化、人性化、美化内 容1.总体平面布置基本工艺生产部分辅助生产部分（动力、维修等）存储（仓库）部分职能管理部门道路、通道部分生活服务部分（用餐、休息、盥 洗、更衣、停车库）环境（绿化）等2.生产线（工位、设备）布置本讲稿第四十三页，共八十七页43工厂（厂区、车间）布置基本形式工厂（厂区、车间）布置基本形式1、按产品分布Product layout按产品工艺顺序布置人、机、物、容量实施专业化设备、高效率流水线布置、品种和产量应变性较差物流路线较为稳定；刚性强，改造（Relayout）难度较大对系统资源的计划-组织-配套要求高适合于专业化大批量生产类型

23、2、按工艺分布Process layout机群式布置，同类设备和人员集中同一区域；通用设备多、多品种通过性高。物流路线交叉往复多柔性较高，改造（Relayout）较容易设备利用率低、设备换产调整频次多生产进度与能力负荷协调难度大、在制品较多，生产周期较长适合于传统的多产品、小量、项目型生产类型3、成组技术（单元）分布GT（Cell）layout打破产品界限、将工艺相同（相似）的若干产品（零件）归类成组（族），将其所需工艺设备配置到一个生产区域（单元）单元内类似按产品分布，专业化效率高、物流优化单元之间类似按工艺分布，组合灵活，柔性较高产品-工艺-物流-管理集成要求高，“三化”要求高兼顾效率和柔

24、性（Mass Customization），是多品种、种小批量生产系统配置优化方向本讲稿第四十四页，共八十七页44布局优化原则布局优化原则1.开放式的走廊2.所有的产品及部件以相同方向流动3.流动是依据生产流程序列的方向制定的4.先进先出5.产品的原料及部件被安排在容易被生产人员得到的地方6.清除任何无附加值活动7.预先制定整个生产线在线库存的数量基准8.只有确认为100%合格的部件才允许提供给第一个流程工位9.全部检测10.工厂按照区域及生产线编号划分11.设备布局要实现维护的方便性12.流程间要设置得尽量的接近13.U-型操作单元要设计布置的简洁清晰本讲稿第四十五页，共八十七页45总结：成

25、组（单元）设计总结：成组（单元）设计关注于关键路径将机器和工位沿关键路径顺序排列柔性且易于改变的布局有利于：1）物料的流动2）人员的流动3）设备的流动必须考虑以下内容：1）安全、环境和人机工程2）设备维护的可方便进入性3）运送及传递的方便性4）整洁卫生在相同的地方进入和离开工作单元缩短操作员走动的距离象链子一样链接所有的操作员，不要打破它本讲稿第四十六页，共八十七页46Single Minute Exchange of DieSet-up and changeover reductions for equipment,tooling and machines.本讲稿第四十七页，共八十七页47T

26、raditional Setup PracticesTraditional Setup PracticesMaterial movement occurs after the machine is turned off.Detection of defects or missing equipment is noticed which the machine is running.Defective tooling,fixtures,setup instruments are noticed after the machine is turned on.Completed products a

27、re transferred to nest operation.Raw material is moved after the machine is stopped.Setup tooling delivered after the changeover has begun.Defective product identified after internal setup has begun.The operator notices that equipment is missing after internal setup has begun.本讲稿第四十八页，共八十七页48面对挑战面对挑

28、战尽管市场的变化越来越快，大多数生产者都不喜欢换型生产恐惧换型会导致效率损失、生产问题，消除恐惧，让我们消除恐惧，让我们来看看换型来看看换型本讲稿第四十九页，共八十七页49如何实施如何实施SMED？区分外部和内部工作尽量将内部工作转移为外部工作优化内部工作优化外部工作本讲稿第五十页，共八十七页50本讲稿第五十一页，共八十七页512.3.1 全面质量管理全面质量管理以质量为中心以全员参与为基础相关芳满意（顾客、股东、员工、供应商、社会、政府、债务债权人）可持续进步本讲稿第五十二页，共八十七页522.3.2 Six Sigma/Lean Manufacturing的收益的收益Six Sigma-严

29、密的步骤-数据驱动-关注客户-强调控制-关注变化-领导能力-文化变革Lean Manufacturing-速度/能量-消除浪费-关注团队-数据驱动1.定量的2.定性的3.-明显的近期成效4.-控制5.-低成本LEAN与与SIXSIGMA的结合能为我们提供最佳的结果的结合能为我们提供最佳的结果本讲稿第五十三页，共八十七页536的起源的起源99.9%合格率意味着合格率意味着所有的美国人都以99.9%完善程度工作，那么1小时内在银行帐户中出现22000个错误支票1分钟内有1314个错误电话1天中会有12个新生婴儿错给父母1年中被IRS遗失的文件有200万份1年中在250万本书籍错印封面1天中降落在奥

30、海尔机场的飞机有两架是不安全的1年中所开的药方有20000份是不正确的1本韦氏第三版新国际大词典中有315个词条有拼写错误本讲稿第五十四页，共八十七页546的管理意义的管理意义六西格码管理体系能有效衡量一个企业的产品、服务和营运质量。据统计，目前美国公司的平均水平在34西格码，在这种运营情况下，公司损失1525%左右的销售额去弥补各类缺陷达到六西格码标准的公司则仅花费35%的销售额。本讲稿第五十五页，共八十七页55旧与新质量观对比旧与新质量观对比旧的观念质量是质量管理部门的事要提高质量公司就得花费巨资错误总是难免的一些主要的缺陷应该解决，但许多小毛病可以不管改进质量就是不断地小修小补改进质量太

31、费时间质量计划主要是针对产品或制造部门的供应商需要价格上有竞争力新的观念质量是每一个人的事随着质量的提高，成本会下降应追求完美无缺，使顾客完全满意任何缺陷都是不可接受的改进质量既要小修小补，也要大刀阔斧改进质量可以节约时间质量改进涉及所有部门和过程，包括行政和服务部门及其它们的工作过程供应商需要质量上有竞争力其实公司在为不良质量付费6质量极大地降低了不良质量成本本讲稿第五十六页，共八十七页562.3.3 差错预防（差错预防（Poka Yoke)使用装置和技术来支持操作者，避免将有缺陷的产品送到顾客手中本讲稿第五十七页，共八十七页57差错预防差错预防发生在家庭中错误的例子发生在家庭中错误的例子汽

32、油用尽了车门钥匙忘在了车中忘记了停车标志忘记关闭咖啡壶的电源开关忘记拔掉电熨斗插头本讲稿第五十八页，共八十七页58差错预防差错预防工作工出错的例子工作工出错的例子漏装零件-忘记装一个零件，螺钉、贴标签、节流孔管零件装配不正确-装配不正确：零件装的太松，上下颠倒，没有对齐。例如：支架装反，密封没有对齐，螺钉拧的太松，标签上下颠倒不正确的处理-在检验过程中，将零件应放入被拒绝的不合格品堆中，而放在错误的零件推里（合格品零件堆中）不正确的零件-从混合的零件堆里取错并装错零件，挑选密封、标签、支架箱体等本讲稿第五十九页，共八十七页59差错预防？差错预防？可以预见的：对发生一个错误有预见性，相互沟通的潜

33、力，以及通过产品设计/工艺设计的规划来检测/防止错误的发生可检测的：允许错误发生，但是提供一些检测错误和提醒人们的手段，使得在将产品送给顾客之前，就能够将错误改正。可防止的：不允许错误发生在第一场所差错预防是可以预料的、可检测的防止错误的活动，它反过来会影响：我们的顾客 （产品缺陷）我们的员工 （伤害）本讲稿第六十页，共八十七页60差错预防差错预防差错预防的级别差错预防的级别无效的最有效的无控制指令培训视觉辅助视觉控制政策100%的产品检测防止缺陷检测工艺避免（缺陷）质量优秀的产品/工艺设计，自我完善至少该在这儿本讲稿第六十一页，共八十七页61差错预防差错预防小组讨论差错预防装置小组讨论差错预

34、防装置如果出现漏装零件的情况，应将其做成可见的/显眼的-色彩对照（将零件做或不同的颜色）-在大量的操作和包装工序，让零件可被操作者看得见-使用镜子（检测）-随着流水线的运动，零件的位置也要移动-视觉辅助/张贴图片来呈现和突出强调该零件重新改变装配工艺-先装配容易被漏装的零件-后续检查-重新安排混合装配工艺，消除”有时做/有时不做“情况的发生从漏装零件开始本讲稿第六十二页，共八十七页62差错预防差错预防小组讨论差错预防装置小组讨论差错预防装置从漏装零件开始对零件的供应进行监控-仅提供某种产品所需要的零件，使用这些零件就不会出现零件就不会出现漏装问题-数量控制，对零件进行计数，使需要的零件与供应的

35、零件数量相等传感器-使用光电传感器检测装置，只有正确的零件才允许选择（否则，或者关闭零件箱，或者报警提示）-行程开关检测装置，只有正确的零件才允许被选择改进设计-取消（减少）零件本讲稿第六十三页，共八十七页635种实现种实现POKA-YOKE的工具的工具人为错误均是由于疏忽造成的，POKA-YOKE装置帮助我们避免不良的出现，于人为疏忽出现亦可以避免，POKA-YOKE帮助我们将质量全面融入整个作业流程，下面列举了5个例子以展示POKA-YOKE监测和避免由人为错误造成的不良不同尺寸的定位销钉错误检测报警装置限位开关计数器检查表本讲稿第六十四页，共八十七页64本讲稿第六十五页，共八十七页65衡

36、量设备与维修效率衡量设备与维修效率OEE（%）=设备开动率设备开动率操作效率操作效率质量效率表质量效率表受制于法律、政策、公司制度等但合理的预防保养计划提高时间利用率设备利用率越高，操作人员就有越多时间开动机器设备利用率低的主要原因是设备损坏、修理、调整、待修、等待备件操作效率高低决定生产操作的能力，操作效率越高，单位时间内的产量越高造成操作效率低的原因有小停机、缺少操作人员、降低速度、机器空位等质量效率就是投入产出率时间利用率设备开动率操作效率质量效率本讲稿第六十六页，共八十七页66综合设备效率（综合设备效率（OEE）开机时间=总的工作时间-计划停机时间计划停机时间=休息+5S+集会+预防维

37、护+培训等作业时间=开机时间-所有非计划内的停机时间设备开动率=作业时间开机时间本讲稿第六十七页，共八十七页67综合设备效率（综合设备效率（OEE）操作效率=（单个产品的标准生产时间总的生产数量）作业时间质量效率=（总生产数量-总次品数量）总生产数量总次品数量=报废品+返工品+拒收+退货本讲稿第六十八页，共八十七页68什么是什么是TPMTPM是Totalroductive Maintenance的缩写形式，既全面效率维修，它是一个通过全员参与维修活动，并以提高设备利用率为目的的改进系统。全面指的是：全员参加的设备改进活动，它涉及管理的全过程，并改善设备寿命周期及降低寿命周期成本。它于1971年

38、起源于日本工业界，并在提高劳动生产率及质量方面产生了革命性的效果。这一体系已被许多国家的工业企业所承认和采纳。效率指的是：通过不断改进设备的检查与维护的组织方式，开展计划维修工作，并将所获得的生产及维修经验应用到新设备的选择上，来不断提高产品质量及过程质量，达到提高工作效率的目的。维修指的是：维修部门通过建立完善的设备管理系统，开展预防及预见性维修工作，提高维修工作效率。本讲稿第六十九页，共八十七页69TPMTPM基本思想基本思想生产工人不仅进行生产活动，还应承担保养、维修设备及维护工位清洁有序的工作。生产工人通过对设备有计划地清洁、润滑、点检及维修，可以加强对设备地深入了解，避免设备发生故障

39、，提高设备效率。成就感和激励能够导致劳动生产率和质量的不断改进和提高。本讲稿第七十页，共八十七页70实施实施TPM的意义及目标的意义及目标实施意义提高设备利用率；提高劳动生产率减少废品及返修品；降低维修成本；提高过程质量的控制能力；减少事故节约能源；提高工人的技术水平及增强员工的主人翁责任感追求目标零停台零缺陷零事故TPM007TPM007本讲稿第七十一页，共八十七页71TPM的五大支柱的五大支柱消除难点问题计划维修自主维修人员培训设备早期管理本讲稿第七十二页，共八十七页721.故障停台；2.更换工装；3.节拍延长；4.短时故障及空运转；5.返修；6.废品和调试零件。本讲稿第七十三页，共八十七

40、页733.3 自主维修的目标自主维修的目标通过培训，使操作者掌握维修知识及实现技能；由生产工人承担维修任务；本讲稿第七十四页，共八十七页74维修任务的重新划分维修任务的重新划分实施自主维修实施自主维修生产工作设备操作手工作业维修工作设备清洁设备点检设备润滑小型故障的排除薄弱环节分析维修的标准任务设备维护预防性维修故障维修备件修复高新的技术任务预见性维修现代的分析方法新设备的选型对操作者进行培训改进性维修维修工设备操作者本讲稿第七十五页，共八十七页75本讲稿第七十六页，共八十七页76整理(Seiri)改善作业环境，现场无杂物，减少碰撞机会，防止错料等整顿(Seiton)人、事、物定量定位清扫(S

41、eiso)工完料净场地清清洁(seikeetsu)保持成果，环境管理地深化素养(shitsuke)培养人员遵章守纪本讲稿第七十七页，共八十七页775S的效果可以归纳为另外5S-Sales（最佳推销员）-Savings（成本管家）-safety,Health and Environment（安全监督员）-Standardization（标准化推动官）-Satisfaction（全面满意）本讲稿第七十八页，共八十七页78创建目视管理的工作环境创建目视管理的工作环境目视控制能够便捷地让任何人看出生产运行是否很正常生产板报看板(Kanbans)信号灯标准作业表颜色标识、信号工具和物料位置指示识别需处理

42、部件的方法本讲稿第七十九页，共八十七页79目视化管理目视化管理工作场所目视化管理的个阶段1.工享信息生产板报、质量图表及产品成本分析等信息2.在工作场所制定统一标准颜色代码和含义、符号含义及不同区域的标识3.警报当异常情况发生时立即发生警报4.预防能够在发生前发现和纠正异常状况的装置5.差错预防保证零缺陷的装置本讲稿第八十页，共八十七页80目视控制的工具和方法目视控制的工具和方法红标签方法：一种消除生产线上无用东西的方法，凡是标有红标签的物品表示现在生产并不需要，需要马上消除物品记录板：建立信号显示，什么地点放置什么东西，放置多少数量，任何人都会很容易的看懂它，例如模具、工装和原料缺陷展示板：

43、展示出有缺陷的产品和部件，并附带图表和数据以警示出问题区域的员工避免再次出现本讲稿第八十一页，共八十七页81目视控制的工具和方法目视控制的工具和方法隔离线划分：使用各种颜色的色带标识出路径、WIP储存区、操作区等等信息，使生产线各部分得到合理的组织，方便于目视管理信号灯(Andon)：灯光信号装置，能够快速识别并报告发生在生产线上的问题，例如质量事故、设备停机、物料短缺和计划的工装变更等标准作业图：显示出人员、物料和设备的最佳组合，应当悬挂展示于每一个生产单元上看板(Kanban)：维护JIT生产系统的管理工具，实施对物料的实时量化拉动本讲稿第八十二页，共八十七页82本讲稿第八十三页，共八十七

44、页83降低制品成本增大制品成本减少第三、四次浪费降低劳务费通过作业在分配减少人员降低制造间接费等待时间的显在化减少过量制造的浪费第一次（基本）浪费（过剩的生产能力）多余的人力 过剩的设备过剩的库存按照市场节拍生产（丰田系统的中心课题）增大了设备折旧和间接劳务费第四次浪费多余的库存多余搬运费多余搬运设备多用计算机多余的库存管理、质量维持者第三次浪费过量库存浪费增大利息第二次浪费（罪恶的浪费）过量制造的浪费多余劳务费折旧费利息增大成本降低成本本讲稿第八十四页，共八十七页842.领导作用领导作用3.全员参与全员参与4.过程方法过程方法5.管理的系统方法管理的系统方法6.持续改进持续改进7.基于事实的决策方法基于事实的决策方法8.互利的供方关系互利的供方关系.以顾客为中心以顾客为中心本讲稿第八十五页，共八十七页85风险风险_回报回报 财务 角度 客户 角度 流程 角度 改进 角度客户满意+内部效率 =成功机遇机遇_挑战挑战客户满意客户满意高效动作高效动作本讲稿第八十六页，共八十七页86Customer Facing顾客满意度(订单完成率,准时交货率,可靠性)订货柔性(订货提前期,弹性范围、）客户化（服务、方案）Internal Facing 质量效率 生产效率 成本效率 管理模式 本讲稿第八十七页，共八十七页87