企业变革问题PPT讲稿.ppt

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1、企业变革问题第1页，共39页，编辑于2022年，星期四企业变革问题文跃然主讲2005年6月18日第2页，共39页，编辑于2022年，星期四 导入导入 步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感 步骤二：建立指导团队步骤二：建立指导团队 步骤三：确立变革愿景步骤三：确立变革愿景 步骤四：有效沟通愿景步骤四：有效沟通愿景 步骤五：授权行动步骤五：授权行动 步骤六：创造短期成效步骤六：创造短期成效 步骤七：不要放松步骤七：不要放松 步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变革成果 结语：目睹结语：目睹感受感受变革变革目录：目录：第3页，共39页，编辑于2022年，星期四导导 入入 有关变革的三个基本问题有关变革的

2、三个基本问题 成功变革的成功变革的8个基本步骤个基本步骤 更加有效的变革流程：更加有效的变革流程：“目睹目睹感受感受变革变革/see-feel-change”第4页，共39页，编辑于2022年，星期四 有关变革的三个基本问题：有关变革的三个基本问题：如何变革？如何变革？改变什么？改变什么？成功变革的成功变革的8个步骤个步骤变革的核心目的是改变人变革的核心目的是改变人们的行为们的行为为什么要变革？为什么要变革？当今是个变动的时代，只当今是个变动的时代，只有很好地应对变化的现实，有很好地应对变化的现实，才可能取胜才可能取胜核心内容核心内容目睹目睹变革变革感受感受理理 想想 方方式式第5页，共39页

3、，编辑于2022年，星期四 成功变革的成功变革的8个基本步骤：个基本步骤：成功的大规模变革是一个复杂的事情，它通常包括成功的大规模变革是一个复杂的事情，它通常包括8个步骤：个步骤：（1）增强紧增强紧迫感，（迫感，（2）组建一支指导团队，（）组建一支指导团队，（3）为组织变革确立明确的愿景和战略，）为组织变革确立明确的愿景和战略，（4）将愿景和战略有效地传达给组织中的其他成员，（）将愿景和战略有效地传达给组织中的其他成员，（5）授权以清除采）授权以清除采取行动过程中的障碍，（取行动过程中的障碍，（6）取得短期成效，（）取得短期成效，（7）保持组织内部的这股变）保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作

4、全部完成，（革浪潮，直到工作全部完成，（8）建立一种新型企业文化，将组织中新）建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定沉淀下来。的行为习惯固定沉淀下来。注意：以上这些步骤的核心目的在于注意：以上这些步骤的核心目的在于 改变人们的行为改变人们的行为，改变人们工作的内容和方式改变人们工作的内容和方式!也就是说，每一个步骤和阶段都要（对应地）解决如何改变人们行为的问也就是说，每一个步骤和阶段都要（对应地）解决如何改变人们行为的问题：题：八步骤与新行为（见下页图表）八步骤与新行为（见下页图表）第6页，共39页，编辑于2022年，星期四大规模变革成功的大规模变革成功的8个步骤与新行为个步骤与新行为

5、步骤行动新行为1增强紧迫感人们开始意识到：“好吧，我们的确应该改变一下了！”2建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作3确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略4有效沟通愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同5授权行动更多的人能够并切实地根据本组织的远景采取必要的行动6创造短期成效在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气不断建立起来，抵制变革人也越来越少7不要放松人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景8巩固变革成果虽然传统行为方式等因素的影响仍然存在，但新的行为规范（文化）还是确立下

6、来了第7页，共39页，编辑于2022年，星期四 更加有效的变革方式：更加有效的变革方式：“目睹目睹感受感受变革变革/see-feel-change”变革一般有两种方式：变革一般有两种方式：分析分析思考思考变革变革/analysis-think-change 目睹目睹感受感受变革变革/see-feel-change 科特与科恩通过他们对美国、欧洲、澳大利亚和南非科特与科恩通过他们对美国、欧洲、澳大利亚和南非90多家组多家组织的织的200多位工作人员的访谈得出结论，认为：多位工作人员的访谈得出结论，认为：“目睹目睹感受感受变革变革”的方式是的方式是更加有效更加有效的变革方式。这种方的变革方式。这种

7、方式应该贯彻到式应该贯彻到8个主要步骤中去。个主要步骤中去。他们认为人们的行为之所以改变，是因为所看到的事实影响了他们认为人们的行为之所以改变，是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。感受，而较少是因为分析而改变想法。第8页，共39页，编辑于2022年，星期四所谓所谓 目睹目睹在变革的某一阶段，研究者发现了发现了这样的问题：很多员在变革的某一阶段，研究者发现了发现了这样的问题：很多员工都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份合理的战略，而且很多人甚至工都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份合理的战略，而且很多人甚至在战略实施前就开始放弃。因此，就需要制造富有戏剧性，并且能够引人

8、注在战略实施前就开始放弃。因此，就需要制造富有戏剧性，并且能够引人注意的情景，从而帮助人们看到问题，并找出相应的解决方案意的情景，从而帮助人们看到问题，并找出相应的解决方案 感受感受看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强，愤怒、自满、问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强，愤怒、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降怀疑或恐惧等心理开始下降 变革变革新的情绪的出现开始改变原有的行为，或者强化新的行为新的情绪的出现开始改变原有的行为，或者强化新的行为规范（新文化）。人们工作时的自满心理开始大大减少

9、。他们会更加规范（新文化）。人们工作时的自满心理开始大大减少。他们会更加努力地将一个愿景变为现实。在完成工作之前他们绝不会放弃，即使努力地将一个愿景变为现实。在完成工作之前他们绝不会放弃，即使这条路看起来很慢长。这条路看起来很慢长。但是，这并不是说但是，这并不是说“分析分析思考思考变革变革”的方式不重要，它往往的方式不重要，它往往是是“目睹目睹感受感受变革变革”方式得以实现的先在要求和理性基础。方式得以实现的先在要求和理性基础。比较比较第9页，共39页，编辑于2022年，星期四两种变革方式的比较两种变革方式的比较方式：目睹感受变革方式：分析思考变革1、帮助人们看到问题 通过一些戏剧性的、引人注

10、意的情景来帮助人们来发现问题，找出解决方案或者看到8个步骤中自满情绪、战略、授权或其他关键问题的解决情况1、向人们展示分析结果 收集并分析许多信息，撰写报告，并作了许多关于组织问题、可能的解决方案以及组织中的紧迫感、团队工作、沟通、士气下滑或8个步骤当中的其他问题的演示2、致使人们的情感受到冲击 看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，那些阻碍变革的情感因素开始削弱，支持变革的因素开始增强2、致使数据和分析影响人们的思维方式 信息和分析改变了人们的思维方式。那些与必要的变革相抵触的思想开始得到更正或摈弃3、人们的行为开始发生变化，那些改变之后的行为也得到了进一步的强化3、

11、新的思维方式改变人们的行为，或者强化那些改变之后的行为 我们认为：尽管科特推崇其中的一者，但两种方式在目的性上是统一的（促进实现我们认为：尽管科特推崇其中的一者，但两种方式在目的性上是统一的（促进实现变革），它们不是抵触的、矛盾的；相反，分析思考的方式往往是目睹感受方式的变革），它们不是抵触的、矛盾的；相反，分析思考的方式往往是目睹感受方式的先在先在要求要求和和理性基础理性基础！第10页，共39页，编辑于2022年，星期四保钞自己的案例：保钞自己的案例：案例来源：案例来源：2003年年10月月22日日15：30分分的访谈纪录的访谈纪录目睹目睹感受感受行为改变行为改变使人们看到问题使人们看到问题

12、任务不饱满、生产能力过剩任务不饱满、生产能力过剩戏剧性变动、情感冲击戏剧性变动、情感冲击出现停产，部分工人待岗，出现停产，部分工人待岗，看着以前的同事上班，心中看着以前的同事上班，心中不好受，渴求复岗；上班的不好受，渴求复岗；上班的工人也受到冲击和警示工人也受到冲击和警示复岗后的工人工作更加积极复岗后的工人工作更加积极投入，管理效率提高；一直投入，管理效率提高；一直在岗的工人也更加有危机意在岗的工人也更加有危机意识，更加爱岗敬业识，更加爱岗敬业第11页，共39页，编辑于2022年，星期四 科特将这种变革方式（通过科特将这种变革方式（通过34个案例故事）落实到个案例故事）落实到8个具体步骤中个具

13、体步骤中去，每个步骤都促进人们的行为改变。这就是全书的思路逻辑和内容去，每个步骤都促进人们的行为改变。这就是全书的思路逻辑和内容结构：结构：更有效的变革方式：目睹更有效的变革方式：目睹感受感受变革变革成功变革的成功变革的8个步骤（通过个步骤（通过34个案例故事）个案例故事）每一个步骤实现相应的行为改变每一个步骤实现相应的行为改变 接着，全书以主要的篇幅运用案例对接着，全书以主要的篇幅运用案例对8个步骤进行了分别的展开介绍个步骤进行了分别的展开介绍第12页，共39页，编辑于2022年，星期四 导入导入 步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感 步骤二：建立指导团队步骤二：建立指导团队 步骤三：确立变

14、革愿景步骤三：确立变革愿景 步骤四：有效沟通愿景步骤四：有效沟通愿景 步骤五：授权行动步骤五：授权行动 步骤六：创造短期成效步骤六：创造短期成效 步骤七：不要放松步骤七：不要放松 步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变革成果 结语：目睹结语：目睹感受感受变革变革目录：目录：步 骤 一：增 强 紧 迫 感第13页，共39页，编辑于2022年，星期四步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感 增强紧迫感将使变革有一个好的开始增强紧迫感将使变革有一个好的开始 阻碍变革启动的状态通常有四种：阻碍变革启动的状态通常有四种：由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪；由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪；由于恐惧而导致的

15、自我保护情绪；由于恐惧而导致的自我保护情绪；由于愤怒而导致的漠然心理；由于愤怒而导致的漠然心理；由于极度的悲观而导致抱怨退缩心理由于极度的悲观而导致抱怨退缩心理第14页，共39页，编辑于2022年，星期四行得通的方式：行得通的方式：向别人展示一件非常吸引人，并且能向别人展示一件非常吸引人，并且能够为人们所实际看到、摸到并感受到的够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此来使他们感到进行变革的必事物，以此来使他们感到进行变革的必要性；要性；向人们展示来自企业外部富有戏剧性向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明组织要进行变革；的证据，以此来表明组织要进行变革；经常需找一些廉价而简单的

16、方式来降经常需找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪；低组织中的自满情绪；永远不要低估组织中存在的自满、恐永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪惧和愤怒情绪即使在非常优秀的企即使在非常优秀的企业也不例外。业也不例外。行不通的方式：行不通的方式：仅仅注重一个仅仅注重一个“理性理性”的商业案例，只的商业案例，只追求得到顶级管理层的批准，只顾向前追求得到顶级管理层的批准，只顾向前冲却没有考虑企业内部可能存在的阻碍冲却没有考虑企业内部可能存在的阻碍变革的情绪；变革的情绪；对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节；为组织变革确立愿景和

17、战略的环节；过于强调危机的重要性，相信如果没有过于强调危机的重要性，相信如果没有一次危机或者组织变革就无法成功；一次危机或者组织变革就无法成功；总是抱有这样的想法：总是抱有这样的想法：“我不是最高领我不是最高领导者，我能做的事情非常有限导者，我能做的事情非常有限”要在组织内部形成一种紧迫感，使人们意识到进行变革的必要性，从而要在组织内部形成一种紧迫感，使人们意识到进行变革的必要性，从而为即将启动的变革做好充分的准备为即将启动的变革做好充分的准备步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感故事：故事：得到老板的批准、客户愤怒的录像带、当美洲鳄开始吞噬你的脚踝、会议桌得到老板的批准、客户愤怒的录像带、当美

18、洲鳄开始吞噬你的脚踝、会议桌上的手套、上的手套、CEO画像廊画像廊第15页，共39页，编辑于2022年，星期四 导入导入 步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感 步骤二：建立指导团队步骤二：建立指导团队 步骤三：确立变革愿景步骤三：确立变革愿景 步骤四：有效沟通愿景步骤四：有效沟通愿景 步骤五：授权行动步骤五：授权行动 步骤六：创造短期成效步骤六：创造短期成效 步骤七：不要放松步骤七：不要放松 步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变革成果 结语：目睹结语：目睹感受感受变革变革目录：目录：步 骤 二：建立指导团队第16页，共39页，编辑于2022年，星期四步骤二：建立一支指导团队步骤二：建立一支指导团

19、队 紧迫感有助于组建一支适当的团队，指导整个变革流程。有了紧迫感之后，会有更紧迫感有助于组建一支适当的团队，指导整个变革流程。有了紧迫感之后，会有更多的人愿意参与决策多的人愿意参与决策即使他个人不得承受一定的风险；也会有更多的人愿意组织即使他个人不得承受一定的风险；也会有更多的人愿意组织起来起来即便在短期内他们个人不会因此而得到任何回报。需要建立信任、责任感和即便在短期内他们个人不会因此而得到任何回报。需要建立信任、责任感和团队精神，以及有效的会议结构和方式。团队精神，以及有效的会议结构和方式。下列方式有助于建立有效的指导团队：下列方式有助于建立有效的指导团队：1、一个有强烈紧迫感的人，通常会

20、带动一批人；、一个有强烈紧迫感的人，通常会带动一批人；2、然后他会找到适当的人选，组织一个团队。所挑选出来的人必须具备以下素质：、然后他会找到适当的人选，组织一个团队。所挑选出来的人必须具备以下素质：对企业或团对外的情况有一定了解（确立愿景的一个基本条件）对企业或团对外的情况有一定了解（确立愿景的一个基本条件）在组织内部具有一定的可信度、关系和地位（者使将愿景传达到整个公司的一个必要条件）在组织内部具有一定的可信度、关系和地位（者使将愿景传达到整个公司的一个必要条件）对企业内部运作机制有一定了解（可以排除阻碍因素）对企业内部运作机制有一定了解（可以排除阻碍因素）具备与规划、组织和控制相关的正式

21、权威和管理技能（帮助企业获得短期成效的一个必要条具备与规划、组织和控制相关的正式权威和管理技能（帮助企业获得短期成效的一个必要条件）件）具备与愿景、沟通和激励相关的领导技能具备与愿景、沟通和激励相关的领导技能第17页，共39页，编辑于2022年，星期四行得通的方式：行得通的方式：表现出一定的热情和责任感，把适表现出一定的热情和责任感，把适当的人选择吸收到变革领导小组中；当的人选择吸收到变革领导小组中；以身作则，表现出团队协作中所必以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神；需的信任和团队合作精神；为指导小组会议安排合理的结构，为指导小组会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，增强相

22、互最大限度地降低挫折感，增强相互之间的信任；之间的信任；行不通的方式：行不通的方式：以薄弱的任务小组、单独的个人、以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革；级团队来领导变革；不能直接面对士气低落和权力中心不能直接面对士气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题；分散所带来的团队建设问题；由于担心遇到反对，所以在开展工由于担心遇到反对，所以在开展工作的时候忽视或绕过部门领导作的时候忽视或绕过部门领导建立一支拥有足够能力建立一支拥有足够能力从团队成员和运作方式的角度而言从团队成员和运作方式的角度而言的团队，的团队，来指导一次非常复杂的

23、变革流程来指导一次非常复杂的变革流程步骤二：建立一支指导团队步骤二：建立一支指导团队故事：故事：蓝帮对绿帮、新型而更富多样性的团队、莫罗蓝帮对绿帮、新型而更富多样性的团队、莫罗将军和我在海上漂流、下面的会议将军和我在海上漂流、下面的会议第18页，共39页，编辑于2022年，星期四 导入导入 步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感 步骤二：建立指导团队步骤二：建立指导团队 步骤三：确立变革愿景步骤三：确立变革愿景 步骤四：有效沟通愿景步骤四：有效沟通愿景 步骤五：授权行动步骤五：授权行动 步骤六：创造短期成效步骤六：创造短期成效 步骤七：不要放松步骤七：不要放松 步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变

24、革成果 结语：目睹结语：目睹感受感受变革变革目录：目录：步 骤 三：建立变革愿景第19页，共39页，编辑于2022年，星期四步骤三：建立变革愿景步骤三：建立变革愿景 优秀的变革指导团队，能够指明变革的方向，即建立组织的愿景。在这个过优秀的变革指导团队，能够指明变革的方向，即建立组织的愿景。在这个过程中一般要回答以下的问题：程中一般要回答以下的问题：我们需要对组织进行怎样的变革？我们需要对组织进行怎样的变革？我们对新组织有怎样的期望？我们对新组织有怎样的期望？当前组织中的哪些因素应当被保留下来？当前组织中的哪些因素应当被保留下来？实现愿景的最佳方式是什么？实现愿景的最佳方式是什么？哪些变革战略由

25、于风险太大而不应当被接受？哪些变革战略由于风险太大而不应当被接受？第20页，共39页，编辑于2022年，星期四行得通的方式：行得通的方式：描述可能的未来图景；描述可能的未来图景；用简单明了的话表达出明确的愿景；用简单明了的话表达出明确的愿景；不断发展完善愿景不断发展完善愿景就像委员会就像委员会为人们提供服务；为人们提供服务；用大胆的策略指导人们实现大胆的用大胆的策略指导人们实现大胆的愿景；愿景；注意变革的速度注意变革的速度行不通的方式：行不通的方式：认为简单的计划或预算就足够指导认为简单的计划或预算就足够指导人们实现未来的愿景；人们实现未来的愿景；在制定愿景时过分强调财务分析；在制定愿景时过分

26、强调财务分析；过分降低运营成本，这会导致人们过分降低运营成本，这会导致人们心理上的不安和压抑；心理上的不安和压抑；用过多道理说服人们制定他们从未用过多道理说服人们制定他们从未尝试过的大胆策略尝试过的大胆策略制定正确的愿景和战略，来指导变革过程中以后几个阶段的行动制定正确的愿景和战略，来指导变革过程中以后几个阶段的行动步骤三：建立变革愿景步骤三：建立变革愿景故事：故事：描述未来图景、成本和服务、原地组装！、客描述未来图景、成本和服务、原地组装！、客厅里的尸体厅里的尸体第21页，共39页，编辑于2022年，星期四 导入导入 步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感 步骤二：建立指导团队步骤二：建立指导

27、团队 步骤三：确立变革愿景步骤三：确立变革愿景 步骤四：有效沟通愿景步骤四：有效沟通愿景 步骤五：授权行动步骤五：授权行动 步骤六：创造短期成效步骤六：创造短期成效 步骤七：不要放松步骤七：不要放松 步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变革成果 结语：目睹结语：目睹感受感受变革变革目录：目录：步 骤 四：有效沟通愿景第22页，共39页，编辑于2022年，星期四行得通的方式：行得通的方式：使沟通的过程简单而真诚，不要过于复使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太做作；杂，也不要太做作；在沟通之前一定要做好准备，尤其是要在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们真实的感受；理解人们真实的感受；要

28、注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感；怒和不信任的情感；要消除沟通渠道中的障碍性因素，这样要消除沟通渠道中的障碍性因素，这样就可以保证重要的信息能够畅通无阻；就可以保证重要的信息能够畅通无阻；使用新技术（比如内部网、卫星通信等）使用新技术（比如内部网、卫星通信等）来帮助人们看到未来的愿景来帮助人们看到未来的愿景行不通的方式：行不通的方式：沟通不足，这种现象经常发生；沟通不足，这种现象经常发生；沟通的方式过于死板，好像只是单沟通的方式过于死板，好像只是单纯地传达信息；纯地传达信息；讲话散漫无序，不自觉地在人们心讲话散漫无序，不自觉地在人们心中培养了一

29、种怀疑情绪中培养了一种怀疑情绪有效地沟通变革愿景和战略以便使人们更好地理解并接受它们有效地沟通变革愿景和战略以便使人们更好地理解并接受它们步骤四：有效沟通愿景步骤四：有效沟通愿景故事：故事：准备回答、我的文件夹、执行官楼层大改造、屏幕保护程序准备回答、我的文件夹、执行官楼层大改造、屏幕保护程序第23页，共39页，编辑于2022年，星期四 导入导入 步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感 步骤二：建立指导团队步骤二：建立指导团队 步骤三：确立变革愿景步骤三：确立变革愿景 步骤四：有效沟通愿景步骤四：有效沟通愿景 步骤五：授权行动步骤五：授权行动 步骤六：创造短期成效步骤六：创造短期成效 步骤七：不

30、要放松步骤七：不要放松 步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变革成果 结语：目睹结语：目睹感受感受变革变革目录：目录：步 骤 五：授权行动第24页，共39页，编辑于2022年，星期四步骤五：授权行动步骤五：授权行动 授权含义不是授权含义不是“给予人们新的权力核心的任务，然给予人们新的权力核心的任务，然后扬长而去后扬长而去”，授权的核心含义就是：为执行者扫清，授权的核心含义就是：为执行者扫清前进道路上的障碍。前进道路上的障碍。要通过授权有助于扫清以下几类障碍：要通过授权有助于扫清以下几类障碍：扫除扫除“老板老板”障碍；障碍；消除消除“体制体制”障碍（关键在于使绩效评估机制和薪酬奖励制度符合组织变革障

31、碍（关键在于使绩效评估机制和薪酬奖励制度符合组织变革的要求）；的要求）；消除人们大脑中的障碍（永远不要低估人们大脑中潜在的消极阻力；同样，也永消除人们大脑中的障碍（永远不要低估人们大脑中潜在的消极阻力；同样，也永远不要低估人们之间的互助力量）；远不要低估人们之间的互助力量）；消除信息障碍（信息最有力的形式是关于自身行动的反馈）消除信息障碍（信息最有力的形式是关于自身行动的反馈）此外，授权的真正力量在于能够使被授权者在内心深处聚集足够的勇气此外，授权的真正力量在于能够使被授权者在内心深处聚集足够的勇气和自信，同时不要试图使他们一次完成所有的工作。和自信，同时不要试图使他们一次完成所有的工作。第2

32、5页，共39页，编辑于2022年，星期四行得通的方式：行得通的方式：找到一些有变革经历的人，他们可找到一些有变革经历的人，他们可以提高人们的自信心；以提高人们的自信心；建立适当的奖励系统，鼓励和提高建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，并进而在他们心人们的乐观心理，并进而在他们心目中建立必要的自信；目中建立必要的自信；收集那些能够帮助人们做出更好表收集那些能够帮助人们做出更好表现、而且与愿景相关的反馈；现、而且与愿景相关的反馈；通过调换岗位的方式（从而使其意通过调换岗位的方式（从而使其意识到进行变革的必要性）来改变那识到进行变革的必要性）来改变那些消极者些消极者行不通的方式：行不通的方

33、式：忽视（或试图绕过）那些不肯赋予忽视（或试图绕过）那些不肯赋予下属权利的老板；下属权利的老板；通过解除其权利，并将工作移交给通过解除其权利，并将工作移交给下属的方式来解决老板问题（这样下属的方式来解决老板问题（这样会使他们恐惧或发疯）；会使他们恐惧或发疯）；试图一次扫除所有障碍；试图一次扫除所有障碍；在悲观和工具面前放弃努力在悲观和工具面前放弃努力有效地处理那些可能会阻碍行动的障碍，比如说，老板不肯放权、信息缺有效地处理那些可能会阻碍行动的障碍，比如说，老板不肯放权、信息缺乏、错误的绩效评估和奖励系统，以及缺乏自信心等乏、错误的绩效评估和奖励系统，以及缺乏自信心等步骤五：授权行动步骤五：授权

34、行动故事：故事：改造你的老板、世界范围内的竞争、我能生存，改造你的老板、世界范围内的竞争、我能生存，你也可以、现场拍摄、哈罗德和里迪亚你也可以、现场拍摄、哈罗德和里迪亚第26页，共39页，编辑于2022年，星期四 导入导入 步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感 步骤二：建立指导团队步骤二：建立指导团队 步骤三：确立变革愿景步骤三：确立变革愿景 步骤四：有效沟通愿景步骤四：有效沟通愿景 步骤五：授权行动步骤五：授权行动 步骤六：创造短期成效步骤六：创造短期成效 步骤七：不要放松步骤七：不要放松 步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变革成果 结语：目睹结语：目睹感受感受变革变革目录：目录：步 骤 六：

35、创造短期成效第27页，共39页，编辑于2022年，星期四步骤六：创造短期成效步骤六：创造短期成效 在成功的组织变革中，一个得到授权的领导小组非常动的合理分配时间。他们在成功的组织变革中，一个得到授权的领导小组非常动的合理分配时间。他们首先会把时间和精力集中在一些能够快速取得确定性成功的领域。这些短期成效非首先会把时间和精力集中在一些能够快速取得确定性成功的领域。这些短期成效非常必要，主要有以下四个方面的作用：常必要，主要有以下四个方面的作用：1、可以为变革领导者提供必要的反馈，从而使他们对自己制定的愿、可以为变革领导者提供必要的反馈，从而使他们对自己制定的愿景和战略有更为明确的认识；景和战略有

36、更为明确的认识；2、可以使那些辛勤工作的人得到一些鼓励，在情感上得到一些安慰；、可以使那些辛勤工作的人得到一些鼓励，在情感上得到一些安慰；3、能够使人们对自己当前的工作产生充分的信心，并给那些还没有积极、能够使人们对自己当前的工作产生充分的信心，并给那些还没有积极参与到工作中的人一些鼓励；参与到工作中的人一些鼓励；4、能够使那些持批评态度的人改变自己的看法、能够使那些持批评态度的人改变自己的看法 有了短期的成效，乐观的情绪会渐渐增长，整个组织都会变得更加有活力，有了短期的成效，乐观的情绪会渐渐增长，整个组织都会变得更加有活力，而且人们对变革的信念也会越来越坚定。而且人们对变革的信念也会越来越坚

37、定。第28页，共39页，编辑于2022年，星期四行得通的方式：行得通的方式：能够很快实现的早期成效；能够很快实现的早期成效；能够让尽可能多的人看到成效；能够让尽可能多的人看到成效；能够凭借足够的确定性来打破人们能够凭借足够的确定性来打破人们的情感防线的成效；的情感防线的成效；能够对其他人有意义的成就能够对其他人有意义的成就越越有意义越好；有意义越好；能够争取到有权力的人的支持的成能够争取到有权力的人的支持的成效；效；能够以廉价而简便的方式实现的成能够以廉价而简便的方式实现的成效，即使它看起来可能并不那么宏效，即使它看起来可能并不那么宏大大行不通的方式：行不通的方式：一次启动一次启动50个项目；

38、个项目；不能以足够快的速度取得第一个成不能以足够快的速度取得第一个成功；功；夸大事实夸大事实以足够快的速度取得足够的短期成效，这样就可以给那些能够给变革提供以足够快的速度取得足够的短期成效，这样就可以给那些能够给变革提供帮助的人带来信心；使那些悲观消极分子更加积极，消除人们的怀疑心理，帮助的人带来信心；使那些悲观消极分子更加积极，消除人们的怀疑心理，为整个变革工作建立必要的士气为整个变革工作建立必要的士气步骤五：创造短期成效步骤五：创造短期成效故事：故事：公告牌上的重点事项表、建立新式海军、货车公告牌上的重点事项表、建立新式海军、货车运输公司的参议院老板、夸张运输公司的参议院老板、夸张第29页

39、，共39页，编辑于2022年，星期四 导入导入 步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感 步骤二：建立指导团队步骤二：建立指导团队 步骤三：确立变革愿景步骤三：确立变革愿景 步骤四：有效沟通愿景步骤四：有效沟通愿景 步骤五：授权行动步骤五：授权行动 步骤六：创造短期成效步骤六：创造短期成效 步骤七：不要放松步骤七：不要放松 步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变革成果 结语：目睹结语：目睹感受感受变革变革目录：目录：步 骤 七：不要放松第30页，共39页，编辑于2022年，星期四步骤七：不要放松步骤七：不要放松 在取得了第一轮的短期成效之后，变革领导者必须为整个变革领导在取得了第一轮的短期成效之后，变

40、革领导者必须为整个变革领导团队确立明确的方向和士气。在成功的组织变革中，人们总是会注意鼓团队确立明确的方向和士气。在成功的组织变革中，人们总是会注意鼓舞整个组织的士气，在这个过程中，主要可采取三种手段：舞整个组织的士气，在这个过程中，主要可采取三种手段：1、保持整个团队的紧迫感，同时消除他们的盲目自大心理；、保持整个团队的紧迫感，同时消除他们的盲目自大心理；2、清出那些不仅没有必要，而且会降低整个团队士气的工作；、清出那些不仅没有必要，而且会降低整个团队士气的工作；3、不要过早地宣布团队的成绩、不要过早地宣布团队的成绩第31页，共39页，编辑于2022年，星期四行得通的方式：行得通的方式：减少

41、那些使你不堪重负的工作减少那些使你不堪重负的工作包括包括那些在以前是必要的，而现在是多余的那些在以前是必要的，而现在是多余的工作，以及那些你完全可以教托给别人工作，以及那些你完全可以教托给别人的工作；的工作；不断通过某种方式来保持整个组织的紧不断通过某种方式来保持整个组织的紧迫感；迫感；最大限度地利用新的环境所带来的机遇，最大限度地利用新的环境所带来的机遇，及时发动新一轮的变革；及时发动新一轮的变革；让大家不断看到组织变革的阶段性成果让大家不断看到组织变革的阶段性成果行不通的方式：行不通的方式：制定一份僵硬的四年计划（要随机应变）制定一份僵硬的四年计划（要随机应变）；在没有完成任务的时候使自己

42、相信愿景在没有完成任务的时候使自己相信愿景已经实现；已经实现；使自己相信：使自己相信：“我完全可以避免直接面我完全可以避免直接面对官僚和政治行为的情况下实现自己的对官僚和政治行为的情况下实现自己的愿景愿景”超负荷运转过渡，以至于在肉体上和情超负荷运转过渡，以至于在肉体上和情感上都陷入崩溃状态（或者彻底牺牲掉感上都陷入崩溃状态（或者彻底牺牲掉自己工作以外的生活）自己工作以外的生活）保持组织变革的势头，无论遇到什么困难，在愿景实现之前千万不要放松保持组织变革的势头，无论遇到什么困难，在愿景实现之前千万不要放松步骤七：不要放松步骤七：不要放松故事：故事：资本收益率、恐惧商人、从资本收益率、恐惧商人、

43、从25页缩减到页缩减到2页、街道页、街道第32页，共39页，编辑于2022年，星期四 导入导入 步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感 步骤二：建立指导团队步骤二：建立指导团队 步骤三：确立变革愿景步骤三：确立变革愿景 步骤四：有效沟通愿景步骤四：有效沟通愿景 步骤五：授权行动步骤五：授权行动 步骤六：创造短期成效步骤六：创造短期成效 步骤七：不要放松步骤七：不要放松 步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变革成果 结语：目睹结语：目睹感受感受变革变革目录：目录：步 骤 八：巩固变革成果第33页，共39页，编辑于2022年，星期四步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变革成果 传统是一股非常强大的力量。在跃

44、向未来的过程中，传统是一股非常强大的力量。在跃向未来的过程中，你可能会一下子退回原地，变革也可能是非常脆弱的。所你可能会一下子退回原地，变革也可能是非常脆弱的。所以想要保持变革的成果，我们必须建立一种新的、支持性以想要保持变革的成果，我们必须建立一种新的、支持性的、足够强大的的、足够强大的组织文化组织文化。一种。一种支持性企业文化可以成为支持性企业文化可以成为新的运作方式的源泉新的运作方式的源泉，可以使一项革命性的技术、一个已，可以使一项革命性的技术、一个已经实现全球化的组织、一项革新性的战略，或一个更加有经实现全球化的组织、一项革新性的战略，或一个更加有效的流程继续运作下去，并最终使你成为真

45、正的赢家。效的流程继续运作下去，并最终使你成为真正的赢家。第34页，共39页，编辑于2022年，星期四行得通的方式：行得通的方式：不要在步骤不要在步骤7之后止步之后止步在变革成果巩在变革成果巩固下来之前，一切都还没有结束；固下来之前，一切都还没有结束；用新的职员指导素材告诉新职员，组织用新的职员指导素材告诉新职员，组织真正关心的是什么（社会化）真正关心的是什么（社会化）用提升机制将那些按照新标准形式的人用提升机制将那些按照新标准形式的人安置到显眼、有影响力的职位上；安置到显眼、有影响力的职位上；反复用生动的故事，说明变革前后的新反复用生动的故事，说明变革前后的新组织如何运作，为何会成功（宣灌）

46、组织如何运作，为何会成功（宣灌）确保行动和结果的连续性，加速发展新确保行动和结果的连续性，加速发展新的公司文化的公司文化行不通的方式：行不通的方式：单纯依靠老板、报酬机会或其他东单纯依靠老板、报酬机会或其他东西西而不是文化而不是文化来巩固变革来巩固变革成果；成果；试图在变革的一开始就改变公司文试图在变革的一开始就改变公司文化化确保变革成果已经深入到组织的文化中，这样，新的运作模式才能长就保确保变革成果已经深入到组织的文化中，这样，新的运作模式才能长就保持下去持下去步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变革成果故事：故事：老板前往瑞士、通往病人的道路、住房抵押老板前往瑞士、通往病人的道路、住房抵押第3

47、5页，共39页，编辑于2022年，星期四 导入导入 步骤一：增强紧迫感步骤一：增强紧迫感 步骤二：建立指导团队步骤二：建立指导团队 步骤三：确立变革愿景步骤三：确立变革愿景 步骤四：有效沟通愿景步骤四：有效沟通愿景 步骤五：授权行动步骤五：授权行动 步骤六：创造短期成效步骤六：创造短期成效 步骤七：不要放松步骤七：不要放松 步骤八：巩固变革成果步骤八：巩固变革成果 结语：目睹结语：目睹感受感受变革变革目录：目录：结语：目睹-感受-变革第36页，共39页，编辑于2022年，星期四目睹目睹感受感受变革变革目目 睹睹 在变革的过程中找出问题或解决问题的方法，然后用生动具体的方式，在变革的过程中找出问

48、题或解决问题的方法，然后用生动具体的方式，使人们认识到这一点，以帮助他们改变原有的行为方式。使人们认识到这一点，以帮助他们改变原有的行为方式。演示时尽可能用直观的方法演示时尽可能用直观的方法让人们可以触摸、高手或看到，尤其让人们可以触摸、高手或看到，尤其是看到。在演示问题或解决方案的时候，要尽量生动有趣、具有说服力，是看到。在演示问题或解决方案的时候，要尽量生动有趣、具有说服力，同时激发人们的热情；与人们面对面的交流；使用模型、录像、故事、同时激发人们的热情；与人们面对面的交流；使用模型、录像、故事、物理环境、明显的结果、新的要求以及过时的要求；使一些日常可以见物理环境、明显的结果、新的要求以

49、及过时的要求；使一些日常可以见到的东西、被反复讲述的故事或现有的角色模型具有某种象征意义，以到的东西、被反复讲述的故事或现有的角色模型具有某种象征意义，以延长演示对人们的影响。延长演示对人们的影响。感感 受受 生动的视觉感受能够吸引人们的注意，使一些不利于变革的情绪、愤生动的视觉感受能够吸引人们的注意，使一些不利于变革的情绪、愤怒、自满、悲观、迷惑、恐慌和嘲讽，得到缓解。它同样也可以激发那怒、自满、悲观、迷惑、恐慌和嘲讽，得到缓解。它同样也可以激发那些有利于变革进行的情绪，热情、信心、自信、紧迫感、希望（并将恐些有利于变革进行的情绪，热情、信心、自信、紧迫感、希望（并将恐惧转换为其他有利的情绪

50、）。惧转换为其他有利的情绪）。变变 革革 内心感受的变化，将带来行为方式的变化。新的行为方式可以帮助组内心感受的变化，将带来行为方式的变化。新的行为方式可以帮助组织有效地完成变革的织有效地完成变革的8个步骤，在通向未来的发展中实现关键的飞跃个步骤，在通向未来的发展中实现关键的飞跃第37页，共39页，编辑于2022年，星期四最后，我们的想法：最后，我们的想法：科特提供的科特提供的“目睹目睹感受感受变革变革”的方式和的方式和8个步骤，是要个步骤，是要从人之内在激起从人之内在激起“变革之心变革之心”的跳动，进而体现为人的外在行的跳动，进而体现为人的外在行为改变，使个人到组织都产生从内到外的、根本的、