液态公司的中国式企业运作与管理研究.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第102页 共102页液态公司：中国式企业运作与管理前言 我们正处在一个新经济时代。新经济是在全球化的大背景下，伴随着信息化的浪潮，以网络经济和信息经济为主要内容的经济形态。新经济的全面兴起为世界经济全球化奠定了基础，在这些背景下新一轮兼并浪潮席卷全球。 新经济时代的经济发展，对公司经营和管理的方方面面都会产生重大影响，无论是从主体与客体、内容与形式、方式和手段、时间与空间等方面都将出现一系列大跨度的转变；因此说，企业的运作与管理面临着全面的创新与改变。 在新经济时代，企业如何应对下一个10年的竞争？中国企业应该学会不断改变。由

2、于中国大多企业的惯用思维方式，用联想原董事局主席柳传志的话说是“脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里”，导致了企业一味的追求利润、追求扩大再生产、追求多元化从而忽略了周围环境的改变、客户需求的变化，等他们反应过来的时候，只能是时过境迁、无可奈何通过研究中国企业的发展，我们越来越感到改变的重要。与过早夭折的公司相反，那些持续发展并不断壮大的企业，它们的经验和做法就是同样的大环境下，能够随机应变，从而实现了难得的蜕变和超越。 新经济时代，企业的游戏规则发生了显著的改变，因为消费者在变，技术在变，竞争对手也在变；企业领导者的运作与管理理念也要跟着不断改变。而要做到这些，仍然端着“架子”肯定行不通，必须像水一样，

3、随时能够适应环境的变化、适应周围的温度，不断调整改变自身的形态。举例来说，水的三态：固态、液态、气态之间的转化，体现了水极大的灵活性。冰，简单而透明，对于社会环境理解适应能力相对简单，而且故步自封在自我狭小的天地，没有和外界交流的能力，不能随时淘汰掉自己内部的污垢，虽然拥有自己的棱角，但是却由于不懂得变通之道，极其容易破碎。这样的企业，在经济全球化的挤压中，肯定很难生存下去；然而，水却不然，水能够随着环境的改变而改变，并且充分利用环境，发展自己。水从来不坚持什么，它可以适应任何环境，可以被挤压成任何形状，可以接纳任何污秽，可以消磨任何棱角，所以它的生命力最顽强。虽然冰和水两者的外在形态发生了改

4、变，但是本质却没有发生改变。当然，企业在全球化运作中也经常有成熟不成熟的各种表现，关键是如何运用有效的措施将其行为规范为市场所需之态。 再者，子曰：水有五德，因它常流不息，能普及一切生物，好像有德；流必向下，不逆成形，或方或长，必循理，好像有义；浩大无尽，好像有道；流几百丈山间而不惧，好像有勇；安放没有高低不平，好像守法；量见多少，不用削刮，好像正直；无孔不入，好像明察；发源必自西，好像立志；取出取入，万物就此洗涤洁净，又好像善于变化。水有这些好德处，所以君子遇水必观。 孔夫子这这段话蕴涵着丰富的公司运作方面的含义：要有普及一切生物和无孔不入的全面性；必须遵循事物的规律；要有长流不息的计划；需

5、要源头活水的创新性；还要有刚毅果断的决策者等等。 人类一思考，上帝就会笑。因此，我们不仅要观水，更要思水，在实际的企业运作与管理中，更多的去了解掌握本质，解决根本问题，才能带领团队帮助企业一直向前发展让我们惊喜的是，中国的企业家是最善于学习的，在过去三五年时间里面，有追求的中国企业家们，几乎完成了美国近30年来的重要管理学作品的速成，中国企业进入了一个“管理时代”。管理的实践、追求卓越、基业长青、第五项修炼、从优秀到卓越、执行、韦尔奇自传、谁说大象不能跳舞等企业管理类的图书，层出不穷迷信这些西方的管理学，一时间成了我们一些企业家的通病。 如果说以前的中国企业全无管理意识，行动依靠的是本能与激情

6、，那么现在中国企业正处于一个矫枉过正的阶段：即使最优秀的管理学，也不能凭空创造出市场机会，当企业家们过于将精力集中于企业内部，他也就失去了发现机会并把握机会的敏锐。因此，我们说，优秀的企业家应该学会运作，而决不仅仅是企业的管理。 尤其，让人感到遗憾的是，一些企业家在推崇西方管理学的同时，却顾此失彼的丢掉了自己身边的、根植于中华5000年里的文化精髓。而这些文化精髓，恰恰是在新经济时代指引我们本土企业，在全球化屋顶下与那些跨国公司博弈的“杀手锏”。同时，经过多年旅居海外的作者研究发现，那些优秀的跨国公司们，也都正在有意无意的沿用着中国传统文化的精髓，并且正试图将自己的公司转为“液态”。在这里，我

7、们要提醒大家的就是，绝对不能去做顾“彼”失“此”、得不偿失的事情！ 正是鉴于以上这些原因，作者经过多年的探索和思考，几易其稿，才最终使本书出版问世。相信本书的出版，对于疲软的中国本土企业和企业运作，定会是一针兴奋剂；对于那些正在全球化屋顶下迷茫的企业来说，定会是一种“必杀技”。 在成书技巧上，本书力求照顾大多数读者，深入浅出，游刃有余；特别是书中引用的一些典故、案例，更会让读者阅后有茅塞顿开的感觉。当然，请读者相信，本书也决不是单纯写给企业家、老板和CEO（首席执行官）、CFO（首席财政官）CIO（首席信息官）们的，所有充满激情、志在做大做强中国企业的领导者、管理者，包括一些对中国企业运作感兴

8、趣的学者和学生，也都应该是本书的读者。 唯一不变的只有“变” 液态公司理念的提出 在新经济时代，环境的改变可谓一日千里，真有些让我们望尘莫及，也让我们措手不及。尤其是在全球化的大背景下，与那些跨国公司博弈的时候，我们的企业的表现是那么的力不从心，是那么的困顿和迷茫 老板一思考，“上帝”就发笑。这是从米兰昆德拉的小说上看到的犹太谚语“人类一思考，上帝就发笑”套用而来的。但是，人类能够停止思考吗？如今是新经济时代，竞争那么激烈，老板更是不可能停止思考。 1.唯一不变的只有“变” 信息社会的发展规律，“唯一不变的就是一切都在变”。一切皆变，无物常在。这种环境变化的表现一方面在于不变的东西越来越少，另

9、一方面在于不变的时间越来越短。因此，环境变得越来越难以预测，放眼“战场”一片硝烟弥漫。 当下，迅速变化的国内产业环境宛如“六月的天，娃娃的脸”。手机市场火爆一时，但当众多企业风风火火杀入时，却发现竞争已呈现惨烈状况；而汽车、VCD等热门行业，也往往呈现出“王小二过年，一年不如一年”的景象。 进军国际市场的企业，面临的生存环境更是多变。试想，他们的市场多在西欧、美国，生产基地却多数在中国大陆，总公司要运筹帷幄，自需眼观四路、耳听八方，其间接受的挑战和困难实在很难用笔墨形容。再加上1997年金融风暴、911恐怖事件、SARS、能源危机所带来的全球经济不景气，华人企业对“变化年年有，今年特别多”这句

10、话感同身受，深知所处经营环境的艰难。 难怪英特尔公司的元老葛洛夫以一种盛世危言的口吻告诫人们：“10倍数的时代已经来临，我们的失败和成功都以10倍数的节奏进行”，任何企业都有“80的危机和20的机会”。 的确，未来不再是确定的，外部环境的迅速变化，使得企业家们如履薄冰：市场再也不像以前那样，未来的发展变化几乎可以被准确的预知，格局可以在较长的时间内保持基本稳定。 信息不再等于决策的质量，在10年或者5年之前，企业家会感到非常缺乏信息。因此，信息工作的任何改善都将立即提高将要进行的决策的质量。从某种意义上说，信息本身就是决策。而今天，信息像潮水一样涌来，你决策的质量并不是由你所获得的信息质量来决

11、定的，而是由你的思维方式和你思考问题的深度、广度来决定的。组织日渐失聪，变笨，变傻。信息时代在缩短人与人之间距离的同时，却不断地拉长着企业和市场之间的距离。CEO们不知道他们的火车驶向何方，不知道他们的员工在想什么，不知道明天是什么？因此说，过去我们用5年的实践来调整我们的战略，而今天，我们只能用一年，一个月，甚至更短。 在中国这片土地上，本土的企业除了要应对“土狼”、本地狼以外，国外的“野狼”也开始大规模的闯进。资源不再像以前那样受到空间的限制，诸如资金、人员、管理和品牌等资源的流动更加方便和自由。越来越多的公司开始倾向于把世界视为一个整体，来应对相关的企业竞争。 企业之间的游戏规则也发生改

12、变。几乎是在一夜间，我们发现绝大多数市场已经饱和了，企业的发展周期以级数级的速度在发展，个人财富以百倍的速度在增值，时代变了，环境正在以前所未有的速度发生着剧烈的变化，新的机遇和挑战就像快动作播放的片子，被压缩在一起，接踵而至！ 经济全球化，游戏规则突然发生的改变，使原来我们所熟悉的经营方式不再能够保证组织的赢利性。市场中的竞争者和闲置的生产能力都太多了。信息时代的到来使关键因素的变化速度与以往大不相同，游戏规则在瞬间发生的变化，有些让我们措手不及。比如，以往手机在中国是和彩电一样在商店里卖，在美国却往往是和运营商的服务绑在一起卖，一个运营商出售的手机不可以入另外一个运营商的网。同样的东西，在

13、商店里促销的方式也不一样。在中国用来吸引顾客的招数在西方可能正好可以驱赶客户。 面对这样一种情况，面对骤然改变的全球化商业规则，我们没有别的办法，我们只有适应，就像我们参加奥运会一样，我们不能一进篮球场看见这个篮筐很高，我们就说这个篮筐那么高，完全是为你们美国和西方大个子设计的， 我们的小个子肯定吃亏。我们更不能够说，参加奥运会我们第一条要求就是把篮筐降下来，不可能，只能适应篮筐比较高的情况。 同样的，这对我们的企业领导者提出了新的要求，那就是要能迅速地适应市场，适应完全陌生的游戏规则。“迅速”不是随便说的。试想一下，你今天收购了一家外国企业，它在亏损，但你不了解那个市场，不了解那个组织，也不

14、了解那里的人，怎么办? 学? 你学一个月，那家公司就继续亏损一个月，你学两个月，它就再亏一个月。当你来到一个陌生的市场，你要学习，市场却不等人，你就必须付出学费，所以要强调迅速。 达尔文的生物进化论上讲，在一个迅速变化的环境中，最后生存下来的不是最强的动物，也不是最聪明的动物，而是能最快适应环境的动物。中国的企业无论多大，与国际大企业比较，仍然是底子薄、资源少、经验不足。因此，如果说在中国发展是硬道理，那么在现阶段的国际市场上，生存才是硬道理。而这一切，都必须建立在适应全球化经济环境的基础之上。 公司间竞争愈演愈烈 中国加入WTO已经有4年了，四年来中国越来越多地与世界接轨，也越来越多地感受到

15、全球化所带来的变化。尽管对于一般的公众来说，经济全球化所带来的实惠正在逐渐显现，但是站在企业的角度来看，市场竞争正在逐渐加剧。 放眼世界，那些成功的企业基本上都是全球化经营，只有区域市场销售和品牌的企业今后将越来越难以生存；企业必须有能力在全球范围内支配和使用资源，才能最有效率、最有竞争力，而目前国外企业是用全球的资源来打只有区域资源的中国企业。在这样的大趋势之下，中国企业的全球化进程越慢，今后面临的风险和挑战就越大。 国外企业正在加大对中国市场和中国企业的攻击，如果我们在国内国外两个市场不能做出相应的反击和改变，只会越来越被动！ 随着市场透明度的提高，竞争的激烈程度愈演愈烈，有远见的企业都在

16、争先恐后地希望给客户提供新的价值，以保有或扩大市场份额。其实现在产业中的竞争是大大超越了现有参与者的范围，客户、供应商、替代品以及潜在的进入者均成为该产业现存者的竞争对手，这就使得竞争多加了几分重彩： 首先，是现有竞争对手的竞争。传统的竞争者以人们熟悉的方式争夺地位，通常是价格竞争、广告战、新产品引进、技术进步，增加客户服务等。在经济不景气或产业增长缓慢的行业，对于寻求扩张的公司来讲，竞争的内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。 其次，是新的竞争对手的加入。在新经济下，对中国企业来说，新的竞争对手大多来自于国外。与我们自身很多方面的不完善相比，这些国外企业可谓实力强大。近年来我国市场的快速增长，吸

17、引了跨国公司纷纷进入，面对咄咄逼人之势，他们往往从某一点切入，专注于某些领域并获得优势，他们会不断攫取现存的竞争者从其消费群体中获得的利润。加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同时也带来可观的资源，结 果价格可能被压低或导致守成者的成本上升，利润率下降。 因此，我们大多数企业长期只能追在人家屁股后面跑，发展滞后的我国一些本土企业和公司，由于技术和研发能力的先天不足，时刻面临被跨国巨头吃掉的危险，亟待突围。 特别是在2004年以来，外企在中国已经完成部分行业的布局。这种现象终于发展到了涉及垄断的地步。柯达现象则成为了这种变化的代表，美国柯达成功收购了中国乐凯20%股份，

18、从而完成一个奇迹这片东方大地上几乎所有影像业工厂均由它控股和参股；它还建立了8000余家连锁店，那是仅次于中国邮政的第二大连锁终端系统。据说，中国人用的胶卷，每十卷中就有七卷是柯达产品。在美国，柯达代表着影像业；在中国，现在它同样代表着影像业。反倾销、行业特别保护对柯达来说已经成为过时的概念。柯达可以从容在美、中布局。2003年9月底，柯达已经宣布在美国本土停止生产胶卷，全面进入数码时代，有市场人士猜测：传统胶卷生产将移师中国。柯达会不会象征后WTO中国的典型产业形态？一家或几家跨国公司，同时在母国和中国占据主导地位，控制整个链条中最关键要素：产业标准、核心技术、品牌、供应链、现金流等等。而中

19、国本土企业，充当其OEM制造车间，或者扮演其终端销售店，它们的利润率会被非常精确地计算在微薄状态使其无法完成积累。 从整体上看，尽管其他行业还没有出现像柯达这样的情况，但是很多行业已经呈现出柯达现象的苗头。在保险行业，借助国有红筹寡头的跳板，目前已经有多家美资保险公司拿到了中国牌照，襁褓中的中国本土保险注定是以卵击石；在零售行业，沃尔玛已经在中国开了24家大卖场，其本土竞争对手如螳臂当车；继雅芳2004年3月15日宣布其中国公司与美晨达成“分手协议”后，2004年5月11日，宝洁也终于从在华合作16年的老伙伴和黄手中收购宝洁中国剩余的20%股权，宣告一个月内实现在华独资；而欧莱雅分别于2003

20、年12月10日和2004年1月27日斥巨资收购了本土品牌“小护士”和“羽西”，并称这两项收购有利于其开拓二三级市场，以及推出更适应当地客户的产品。联合利华已经将原先在上海的四家工厂于2004年年底全部搬入位于合肥开发区的新厂房，并将其变成亚洲供应基地。 短短时间内，日化跨国巨头在华经营战略的调整步伐如此紧凑，从这种经营行为不难看出跨国公司在华寻求终极目标垄断和盈利的一个苗头。 除化妆品行业外，在汽车、零售以及信息技术等行业，这种现象也屡见不鲜。在汽车行业，跨国巨头纷纷布局，中国成为世界汽车零部件的工厂。近年来，随着全球一体化的脚步，很多跨国公司相继完成在华投资布局，在华的汽车企业零部件生产开始

21、出现本土化浪潮，吸引了一批跨国巨头来华投资设厂，我国开始成为世界企业生产工厂。据统计，仅在汽车行业，全国5000多家汽车零部件企业中，目前已有1200多家是外商投资企业，超过1/5，跨国集团在华独资和合资企业在我国已形成列强环伺之势。在2004年，诺基亚、爱立信和摩托罗拉就相继进行了合资公司的股份重组，明显已经开始为今年电信行业的全面开放做好了准备。目前进入“世界500强”的石油石化公司、世界著名的专业化公司都已在华进行了投资布局。埃克森美孚、壳牌、BP等在中国投资总额已达100多亿美元。BP公司已成为在华投资最多的外国石油公司，巴斯夫公司则成为在华投资最多的外国石化化工公司，涉及业务领域不断

22、拓宽，涵盖上、中、下游。 目前，跨国公司也都几乎完成了他们的战略调整，一些跨国公司的战略重点已经转向将中国公司向地区总部的转变。最新的数据显示，跨国公司在华设立的投资性公司逾220家，部分投资性公司已经或正在向地区总部转变，其中上海79家，北京30多家。这种转变预示着外资将由资本输出和战略布局向全面竞争进行转变。这份报告表明，在我国加入WTO后过渡期内，跨国公司将调整在华战略，其主要表现为直接贸易和生产战略替代本地化发展战略；跨国公司之间的融合成为潮流；而独立化战略亦将成为跨国公司进入中国的主要形式。这表明入世之后的这三、四年，外资企业在中国的战略布局其实已经悄然形成。 眼下，中国的经营环境真

23、是扑朔迷离。成熟的行业已由内向走向外向，但面临的似是防不胜防的贸易壁垒。中国的各行各业竞争出现了前所未有的白热化局面，企业风云变幻，竞争异常激烈。尤其在这些跨国公司的参与下，中国的“舞台”可以说一会儿是“锣鼓喧天”，一会儿是“遍地哀号”。还有一些企业和公司倚门而望，茫然不知所措。 企业间越来越激烈的竞争的结果就是优胜劣汰，一些竞争力不强的企业难免会被逐出大局。应该说，在新一轮企业淘汰大趋势下，能够存活下来的将是极少数。那么，企业如何才能快速面对愈演愈激烈的竞争变化呢？只有一条，那就是顺应形势，像水一样，将自己锤炼得能够充足应对环境的变化。 危机“暗礁”不时出现 “危机”在汉语中大有讲究，从字面

24、看，是“危”与“机”的组合，一方面代表着危险的境界，另一方面也意味着大量的机会。危机一般是指企业与客户、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态。 当企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。危机是任何企业都不希望看到的局面，都会竭力避免；但是危机又无所不在，加强危机管理就成为公司运作的重要课题。 危机成为企业生存和发展进程中的一种普遍现象。这是最近北京零点前进咨询有限公司的一项关于京沪两地企业危机管理现状研究报告得出的结论。报告显示：有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中，仅有45.2的企业处于一般危机状态

25、。 由于现代企业总是处在一个风云莫测的变化环境中，企业永远无法避免随时可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。仅仅在2004年的“多事之秋”，就有迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑、巨能钙风波等等危机频频发生。然而，同样面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。我们究竟该怎样做才能正确面对企业的“危机管理”呢？ 其实，对于企业来说，除了不可抗拒的自然灾害之外，几乎所有人为原因造成的危机都是可以预防的。尤其对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处理得当，危机也可以是契机甚至有希望转化为胜机。 比尔盖茨有一句名言：微软离破产永远只有个月

26、。这个全球软件的巨无霸之所以能够经历美国司法部门及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。针对危机现象，专家认为：“最有效的解决方式是定期进行企业体检。企业高管之所以难以发现自己的问题，常常是只缘身在此山中。定期（至少两年一次）请企业外部的专业咨询公司对企业的各项功能进行体检，才能有效地防患于未然。” 英特尔公司前葛洛夫说过一句话：“没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功地安渡危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。” 著名经济学家魏杰教授就曾经作过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个保留下来就不简单，垮台的垮台，成

27、长的成长。” 历史仿佛一步一步印证这一点，随着中国市场的开放及跨国公司在中国的进一步长驱直入，中国的竞争更加炽热也更加残酷。 各种危险变成真实和普遍，因为全球化企业越来越多地面临社会的变革、自然的灾难，地缘或国家性政治的不稳定因素和其他的市场震动。从各种冲突的发生到商业环境的改变，企业受到越来越多和越来越大的冲击。 可见，在企业的发展过程中，要随时面临着各种致命的打击，威胁着企业的生存、发展、壮大。正确认识和面对这些挑战，并制定出积极有效的对策，真正的做到保全自己，对每个企业都是一项迫切而亟待解决的课题。 企业发展的无定性时刻在提醒我们：在顺利时，你要有紧迫感、危机感，要居安思危，就如华为总裁

28、任正非在华为的冬天里写到的，“所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果思考的人太少，也许危机就要来临。居安思危，不是危言耸听。” 大浪淘沙也淘“砂” 管理专家认为，市场经济最明显的特征之一，就是企业时刻都在经受着淘汰。中国每年有近100万家企业被淘汰，美国每年被淘汰的企业大概为10万家，淘汰数大约只有我国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加

29、惊人。 通过调查，在过去20多年的改革开放中，中国企业实现了从小到大的成长，也经历了两次大的淘汰：1989年淘汰了一批甚至存活了10多年的小乡镇企业，而1993年至1994年，随着国家经济政策的“软着陆”，淘汰了一批暴富企业。如果说，这些中小企业是被大浪所淘的“沙”的话，那么，那些如南德、巨人一样的稍微大一些的“砂”，仍然没有逃脱被淘汰的命运。这些企业在迅速膨胀并饱受赞誉后，一样轰然倒塌了。而另一批风格稳健的企业，如海尔、联想、TCL，终于在1990年代中后期展现出巨大的潜力，不仅成为中国商业界的标杆与代表，更显现出不输于国际业界巨头的生命活力，难能可贵地躲过了一波又一波的淘汰。但是不可否认，

30、它们必然仍面临着难以逾越的障碍：其核心竞争力仍简单地建立于成本和渠道上。难怪柳传志曾经在2002年时说：“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的 许多知名企业家，今天回过头去看，绝大部分已经销声匿迹。” 我们再看一下那些大型企业，也就是被我们誉为“砂”的公司的命运。仅在2004年，我们的企业和企业家就比以往任何一年都多灾多难。全国500强企业最明显的特点是除了入围门槛大幅度提高外，有101家“新面孔”荣登排行榜，这也意味着有101家企业退出了排行榜。仅仅一年时间就有20的换位率，可见中国企业地位动荡之剧烈。有多少人能保证自己的企业明年还在500强名单之内？可见我们中国企业领导者肩上的

31、担子不轻。在这一年里，关于失败企业和企业家的负面新闻层出不穷、不绝于耳。从三九集团原董事长赵新先到创维集团原董事局主席黄宏生，从健力宝的张海到伊利原董事长郑俊怀，从德隆系原总裁的唐万新到中航油原总裁陈久霖我们可以有太长的名单罗列他们都曾经是我们眼里和心目中的骄傲，曾经是我们印象中的好“金刚砂”呀，然而，仍然没有逃脱被淘汰的命运 无奈之中，我们探究一下，究竟是什么导致这些企业会走到这一步？是优胜劣汰的结果。那些效益低劣的企业，筹集资金困难，难以周转经营，于是，在市场竞争中被淘汰。优胜劣汰结果是强者越强，弱者越弱，弱肉强食，这些淘汰赛，有如剥洋葱一般，一层一层，一圈一圈政府保护、技术模仿、资金不足

32、、管理不善各圈有各圈的特质，各圈有各圈的缘由。有的企业，在其中的一层受挫，就被淘汰出局了。可以说，壮志未酬身先死。当然，企业家们也会为自己找到各种各样解脱的借口：猝然临之的宏观调控、外资企业的猛烈攻势、地方保护主义、不顾一切采用价格战的对手 但不管怎么说，在这个过程中，“淘汰”是避免不了的事情。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授日前指出，“在全球化背景及世界经济整体震荡的情况下，新一轮的淘汰又将上演。”张维迎预测，未来将会有20%的企业死于这次淘汰，“目前的形势正如万通集团董事局主席冯仑所言不是胜者为王，而是剩者为王。”“这一次淘汰，表面看来与国家宏观调控有关，但调控只是一个导火索，背后的因

33、素还是全球化导致的全球资源重新分配。”张维迎指出，随着触角遍及世界各地，跨国公司已成为“总包工头”，在全球范围内分配资源。而中国市场成为各巨头的必争之地，中国企业面临着残酷的挑战。 下一个10年，中国企业不是数量的增加，而是兼并、并购的过程，企业群体应该是“叠罗汉”的形态，最上面是总包工头，下面是二级、三级，依次下去到底层。“这就要求企业能找准自己的位置，不能都想往最高层挤，那样最终结果是都在最底层。中国企业在全球化的背景下，要生存下去，就要重视包工头地位的分配，在链条中生存，这不是单个企业存活，而是一个群体的存活。” 张维迎教授如是说。 面对未来，我们不要怪天怪地，要怪自己的腿是否结实，企业

34、是否准备好了。我们不要高估自己的能力，但是也绝对不能低估中国的影响力。今天非常残酷，明天更残酷，后天很美好，但是也决不要死在明天晚上。 走不出去难走出去更难 据国家商务部对外经济合作司统计：截至2003年底，我国累计设立境外企业6960家，协议投资137.8亿美元，实际投资93.4亿美元。其中，境外加工贸易企业420家，签订对外劳务合同金额295.2亿美元，外派劳务人员273.4万人次。上述数字，是中国近几年实施“走出去”战略成果的集中体现，但是，它比起日本全球出击的成果仍然小得多。首先，日本的跨国企业超过十几万家，是中国海外企业的20倍以上。另外，日本在海外总资产达到32046亿美元，其中1

35、3200亿美元为掌控各国的金融债券，其它18766亿美元是直接投资海外制造业和不动产。有专家认为，日本每年从海外获得的2000亿美元净利润，相当于经营20000多亿年产值，约占日本国内总产值47496亿美元的二分之一。也就是说日本国内企业倒闭一半都不可怕，反正它有庞大的海外资产撑着。例如，目前，世界100强中跨国集团有23个是日本企业，其中伊藤忠株式会社等年产值都在1000多亿美元以上。由此可见，中国企业牛气不得，尤其是优绩上市公司有了钱以后不要停止不前，眼空四海，目中无物。其实，要想挤入世界100强跨国巨无霸大企业还早着呢！ 神州数码郭为曾经谈到，今天提出基业长青的概念对于中国企业太早了一点

36、，因为到目前为止，中国企业还根本没有适应以后世界市场的经济规则。也就是说，中国企业发展到今天，还没有真正解决融入全球化竞争的问题，更无法言及企业内部达到国际管理水平，达到基业长青。 的确，几年来中国企业对于市场的争夺已经越来越激烈。几年前从新浪出来自己创业的王志东也感叹，现在进入市场的门槛已经大大提高，以前也许你十几万就可以创办一个企业，但是现在十几万是什么都做不了，企业筹备阶段就得准备几百万，一旦启动，就得需要上千万的资金。 全球化是近几年来的热门话题。但是，中国企业真正感受到全球化生存和竞争环境的滋味，还是在最近两年。现在我们真切地看到，跨国资本的流动以及跨国公司的全球化经营已经对中国经济

37、和中国本土企业产生了深刻的影响。中国企业国际化之路比想像中艰难。中国公司现在经常碰到海外的反垄断法、反倾销法，还有来自各个行业标准的压力，行业集体出问题的现象也越来越多。 对于融入国际化的中国企业而言，2004年具有代表意义。接二连三的遭遇，在显示国际化给中国企业带来机遇的同时，也将一块难啃的蛋糕摆在它们面前。中国的经济学家另有一个形象的说法：中国企业在成长过程中，经常会发现自己头上有一个无形的屏障，怎么也无法突破，这就是“全球化天花板问题”。 对中国企业而言，全球化的天花板是如此的低沉。余年的“以市场换技术”让我们始终落后于世界先进水平。汽车业就是一个令人痛心疾首的案例，不仅先进技术没学到，

38、市场也丢失殆尽。想想也是，核心技术是外国公司的命根子，岂能传授他人。没有核心技术的中国企业只好搞（代工）类的低层次生产，做外国企业的生产车间。而一旦意欲谋求世界市场，便会遭遇到各种各样的壁垒，知识产权、专利技术的大棒随时恭候，反倾销的不合理诉讼也会让你疲于应对。我们看以下案例： 2004年12月初，就曝出在新加坡上市的中航油（CAO）因违背套期保值原则，越权违规炒作，在石油衍生品交易中亏损5.5亿美元。过去7 年里，中航油净资产神话般地增加了761倍；但仅仅几个月时间，大厦就坍塌了，资不抵债的中航油，不得不向新加坡最高法院申请破产保护。 2004年12月27日，传出中国彩电业巨头长虹在美被骗4

39、.8亿美元（约合人民币40亿元）的消息，作为国企绩优股龙头的长虹将首次出现大幅亏损，股票当日临时停牌；重新开盘后，连续两天跌停，长虹遭受了有史以来的重创。 2004年12月8日，联想以价值125亿美元的现金和股票收购PC鼻祖IBM的全球个人电脑业务。然而，由于全球化运作经验的缺乏，与IBM整合的艰难之旅，摆在联想面前的这些难题，使其国际化之路充满变数。没有人敢断言并购一定能给联想带来灿烂前程，但由此引发的你死我活的市场竞争，已经硝烟弥漫。果然，接下“烫手山芋”的联想还来不及完成整合，开展实质性工作，对手们就在家门口开战了。业界老大、老二的戴尔和惠普的联手出击，采取联想惯用的价格战略，推出低于7

40、000元的笔记本电脑，“以其人之道还治其人之身”。 更加让人遗憾的是，在并购IBM PC刚刚尘埃落定的年月，又冒出了戴尔美国员工在致原IBM的一位美国客户的信件中称，“现在客户们每买IBM的一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”试图劝说IBM的原客户采购戴尔的产品。消息表明，类似营销手段，尤其是在联想宣布购并IBM PC之后，在戴尔公司销售人员中并不是特例。 由于联想是在中国市场第一个反击戴尔的公司，这说明戴尔内心惧怕联想。于是他们采取了“这种不讲良心的做法”。再于是，联想出于大家的风范，发表正式声明：“对戴尔公司出自市场竞争需要，而妖魔化中国和中国企业的做法感到遗憾；并表示作为一家国

41、际知名企业，应当遵守基本的商业准则，尊重各个国家的政府及企业，公平竞争；在未来的国际竞争中，新联想非常有信心面对各种挑战，我们会凭借实力竞争，遵守商业准则，新联想会向全球客户证明我们是一家非常优秀的企业。” 看来，杨元庆和联想真的需要以虎狼之师的威猛来打赢这场硬仗。“要战胜比自己强大的竞争对手，我们的自身条件将会更残酷，如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？” 因此，我们认为中航油、长虹、联想三家国际化大企业的所遭受的困局，又一次验证了那句老话：全球化既是机遇也是陷阱。国际市场这块大蛋糕，不是任何人都能“咬”上一口的。 在随之而来的年上半年，中国进出口贸易

42、在继续快速发展的同时，与美国、欧盟等主要贸易伙伴的贸易摩擦也越来越多，中国的对外贸易正在进入贸易摩擦高发期。继中美、中欧纺织品贸易争端之后，月日，欧盟又宣布了对来自中国的劳保鞋进行反倾销调查的决定。可以说，近年来，在中国对外贸易进入扩张期的同时，中国开始成为全球贸易争端的最大受害国。据世贸组织统计，自年世贸组织成立以来，成员方反倾销立案中涉及中国产品的调查占总数的七分之一左右。中国已连续年成为世界上遭受反倾销调查最多的国家。 来自中国纺织工业协会的专家指出，全球经济在逐步回暖过程中，已进入贸易争端频发时期，中国毫无疑问将承受更多的贸易摩擦，而且呈现出逐步加剧的态势。最近据中国纺织品进出口商会发

43、布消息，经过10天对国内企业的摸底调查，结果显示，因为美国对我国纺织品设限，我国受此影响的企业超过1万多家，其中6成以上企业受到严重影响。 专家指出，未来10年，中国将完成从贸易大国向贸易强国的转变。在这一过程中，中国除了在纺织品、鞋类、家具等产品上与其他贸易强国发生贸易争端外，更多附加值高的产品也将与美欧发生贸易摩擦。这种剧烈程度还体现在摩擦形式的日趋多样化。除了遭遇反倾销调查，中国也开始面临反补贴和特保调查。除了遭遇传统贸易壁垒，今后一段时间，中国产品将更多地遭遇来自发达国家的技术性贸易壁垒。 国际化一直是中国企业的梦想和发展战略。实现梦想，不止需要勇气和胆量，更需要实力、科技、经营策略和

44、管理手段等诸多条件的支撑，国外企业的发展之路提供了最好的证明。以三星为例，从半导体、液晶产品到手机等娱乐终端，三星花40多年时间铺就了国际化道路，而且几乎是倾国家之力，其技术积淀之深，产品线之丰富，全球视野之广，令人叹服。国际化的路径选择上，投机侥幸、急于求成或者好大喜功，像中航油的巨亏、长虹的海外受骗、联想并购的前途未卜，都传达出这样一个信息：国际化的道路要比想像中更艰难。 未来10年中国会发生怎样的变化？没有人能够准确地预测。但如果把眼界放得更宽广一些，“与国际对接”离每个产业、每家企业并不那么遥远。也许，“与国际对接”的能力与魄力，将成为下一个10年的通行证。 “固态”难以适应新形势 在

45、2005年5月北京财富全球论坛上，中国的企业家群体又一次难得地集体亮相于世界面前。胡茂元、李东生、张朝阳、田溯宁等中国的企业家一致认为，作为中国的企业虽然“尚不足与跨国公司全面抗衡，但在局部地区已可较量一番。” 一年连续完成两宗海外并购的李东生是中国企业“走出去”的重要人物，尽管他的两个作品，特别是并购阿尔卡特手机项目遭遇了挫折，但是他自言“走出去”的志向不改。 “将利用低成本优势到海外打市场和品牌”李东生“走出去”战略的核心思路与不少中国企业家不谋而合。在杨元庆看来，在PC领域，过去联想不是最大的公司，但却是最盈利的公司。中国有低成本的优势，过去都是国外的企业利用这个优势进行生产制造并出口到

46、海外，今天中国的企业也可以利用这样的优势，到海外做品牌。 “走出去”无疑是一次新的中国企业国际化浪潮。但是，市场在变化，客户的需求在变化，在这种情况下，只有企业自身也随之变化，才能适应外部环境的变化。所以，企业在新世纪要习惯于变化，不习惯于变化就不能适应环境，就会在激烈的竞争中被淘汰。比如说经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等，都要求企业做出适当的改变。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适当的调整。如果企业一味的端着架子，保持一种“固态”，是难以适应全球化新的形势的。 我们知道，在强生公司开发

47、出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼柯达公司收购。遗憾的是，史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封，最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号是换一种新策略的时候了，不要再保持一成不变的“固态”啦，可史特灵还是把自己封闭在原有的框框中，没有改变自己。 史特灵制药公司的惨败案例，告诉我们，一个优秀的企业必须善于随着环境的改变而改变，决不能老是一个形态。