怎样做一名出色的华瑞主管经理.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第95页 共95页怎样做一名出色的华瑞主管经理组织好部属组织好自己团队管理人员管理绩效管理自我认知激励建立有效的工作网络在职辅导计划管理目标管理时间管理角色认知沟通解决问题员工职业生涯规划授权年终绩效评估主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色l 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。l 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。l 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。主管扮演的三大角色（二）人际关系角色l 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。l

2、在同级面前，协作者的角色。l 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。主管扮演的三大角色（三）决策者角色l 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。l 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。l 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。主管的三大能力1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2、决策能力：企业持续发展的保障3、沟通能力：创造顾客价值的保障绩效管理流程图发展系统公司文化理念沟通激励战略规划明年目标l 工作目标l 个人发展目标完成任务个人理解承诺个人目标部门目标年度目标政 程 规策 序 章 (一)阶段目标 (二)目标目标 政 程 规 计划

3、 计划奖励系统策 序 章l 目标：什么何时何地l 计划：如何何人年度评估评估面谈职务分析说明书l 输出(职责)l 输入l 转换薪 酬职务评估l 关联法约尔：管理的5项基本职能1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。主管工作现状调查l 喜欢抓业务工作l 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务l 事无巨细，不善于授权l 虽有工作目标，但缺乏目标控制l 不善于、不习惯做计划l 救火现象普遍l 未经过系统的管理技能培训l 认为对人的管理

4、是人事部门的事l 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色转换1、专才 通才。2、依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。主管的工作风格l 工作风格的测定：认知自己的行为倾向、行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。l 卢因的行为模式：B=f(PE)P个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E环境变量l 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，

5、即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他

6、人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同时间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构上层管理 异质结构时 间 管 理l 第一代时间管理备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。l 第二代时间管理事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任。l 第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理

7、l 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）l 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）l 以人为本的时间观（人的价值观统一）l 系统的而非个人的时间管理案 例 分 析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急 重要，紧急紧急不重要，不急 不重要，急四象限工作性质分析急 迫不 急 迫重 要l 紧急状况l 迫切的问题l 限期完成的会议或工作l 准备工作计划l 预防措施l 价值观的澄清l 增强自己的能力不 重 要l 造成干扰的事、电话l 信件、报告l 会议l 许

8、多迫在眉睫的急事l 符合别人期望的事l 忙碌琐碎的事l 广告函件l 电话l 浪费时间l 逃避性活动案 例 分 析第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状重要l 共进午餐，讨论促销会策略1.5H不急l 商讨索赔案处理，1Hl 与华金公司讨论定价3Hl 中实公司的合作意向书2Hl 天际公司的货未到问题？l 上级要求上报三个月的业绩报表2H急l 周五业务会提前1Hl 阅读内部刊物1Hl 打电话给12客户30分钟l 聆听电话留言10分钟l 完成文件归档1Hl 人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告不重要案 例 分 析第四步 问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为

9、明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素控制 信息传递1、电话打扰 1、频繁的会议2、不速之客、顺便来访 2、信息不足、或不清、或过多3、信息资料不全 决策 优柔寡断或拖延4、缺乏自我约束 组织5、不善于拒绝 1、混淆职责与职权计划 2、办公桌杂乱无章1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 指挥 无效的授权2、“消防救火”式或“危机型”管理 人力 03、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务怎样处理并减少工作中

10、的“救火”现象（一）方法一 科学全面做计划l 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策l 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程l 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人l 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表l 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三 对已出现的“救火”问题l 及时处理，不要拖延l 及时总结，将例外问题转入例内管理案 例 分 析第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致上 中 下时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录，适用

11、于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织案 例 分 析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策每日工作时间记录打算今天完成的工作（1） （2） （3） （4） （5） （6）时间活动次序1=重要+

12、紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给 训练 去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间其它8：008：30.12：30时间管理的具体方法（一）1、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间 运用第4代时间管理，4象限管理法管理明天的时间 运用第2象限大石头管理法总结昨天的时间 总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间时间管理的具体方法（二）4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的

13、时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率组 织 好 部 属目标控制行动计划工作目标具体标准关键结果工作职责奖励系统发展系统职责年终评估HRM考评系统目标任务书SMART要求目标标准主要目标职务分析时间管理分主次抓缓急考评目的考评项目考评技术考评程序绩效管理绩效伙伴在职辅导职务说明授权人的管理团队管理目 标 管 理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的作用l 借助目

14、标说明公司的期望及要求l 通过目标分解使各级人员负起责任l 目标及其标准为企业考核提供依据l 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系l 有效的目标管理是自我管理的基础l 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡目 标 的 内 容 企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准化难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展目标管理的特点一 目标管理的特点二三、 MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1、对管理者考核

15、的是其结果（成果），而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。一、MBO注重系统方法 1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。 2、目标 行动 结果 新的目标。 二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中关键领域。目标管理的特点三五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。工作目标的类型一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型

16、工作目标重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点目标的SMART要素 目标SMART练习l 2004年在管理人员培训方面要加大力度l 希望你们部门提高团队协作能力l 质量不合格率，必须降低到1l 2004年销售成本不得超过50万元l 你必须在半年内减肥20磅Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表的)目标标准的特征可以达到经过同意确定有时间限制标准可定基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字

17、目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正如何实施目标管理（MBO）实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作职责 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制如何实施目标管理（MBO）一、决策树形图树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个人目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分

18、解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。案例：3D公司下达上海分公司2004年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务，上海分公司2004年销售目标销售量1万台第一次分解D区*1500台C区*2500台B区*3000台缺口500台A区*2500台第二次分解训练销售人员通路强化加强广告产品系列完善新增客户10家缺口丁客户丙客户乙客户甲客户广告活动信函报纸广告电视广告 1月 2月 12月何电视节目何电视台广告明星上海分公司2004年销售目标l 行动步骤及标准措施l 必备的资源l 可能的问题、原因、措施l 合作伙伴所负的责任l 运用甘特图画总进

19、度表l 确定关键控制点l 明确责任人l 编制支持计划和预算计划l 正式编写“目标计划任务书”甘特图（进度表）目标名称任务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查进度表目标名称任 务标 准检查方式检查时间检查人检查结果备注123网 络 计 划BIF 作业 AKJCGHD开始 结束ECGHK为关键路线目 标 任 务 书目标名称：在时间（在条件下），达到结果。目标标准完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图（时间表）责任人涉及部门检查人考核结果1234绩 效 管 理 系 统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划教 练（Coaching）Coaching 指管理者利用工作

20、作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点：（1） 管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。（2） 预先计划。（3） 针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4） 直接运用在工作上的。（5） 目的在于协助学习。部属绩效的冰山全貌部属绩效态 度知 识技 能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导当前在职辅导面临的问题是：1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能高主管的情景领导法沟 通 程 度辅导型指导型低 管理程度 高授权型命令型部

21、属成熟程度辅 导 策 略（1） 建立伙伴关系：培养信任和理解（2） 激发承诺：建立意识和联盟（3） 提供技能：强化学习（4） 发扬坚持不懈：把握机会（5） 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标观察行为和结果提供可行的辅导和反馈以下八项活动可用于完成学习循环（1） 正式工作教导；（2） 参加学习课程；（3） 自学、阅读；（4） 向他人学习；（5） 自我评估；（6） 计划下的实践；（7） 收集信息、回顾过去的经验；（8） 督导下的练习、反馈。计划性的

22、工作教导（1） 确认学习的需求；（2） 拟订教导计划；（3） 执行教导计划；（4） 运用教导技巧；（5） 评估学习成效。辅导部属的步骤二二、制定辅导计划l 该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤三l 常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧辅导部属的步骤三三、执行辅导计划l 上下

23、级的绩效伙伴关系l 8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价辅导部属的步骤四四、评估辅导结果l 重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么职务分析的内容工作输入任职资格设备、环境、其它工作转换特征 程序、技术、办法？人机职能分配？活动、行为、联系？ 工作输出 工作关联特性责任、权利；工作关系；时限；法律、规章制度职务说明书案例（一）职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货

24、委托单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无职务说明书案例（二）岗位责任：一、用70%的时间干以下的活：（1） 从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； （3）协助送货人装车。二、用15%的工作时间干以下的活：（1）填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。职务说明书案例（

25、三）岗位责任：三、剩余的时间干以下的活：（1） 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投资；（2） 协助别人盘点存货；（3） 为其他的发货员或收货员核查货品；（4） 保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。职务说明书案例（四）工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱、严重失控2、自作主张

26、3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授 权 的 意 义l 提高部属的主观能动性l 本人生产力可得到延伸l 部属可得到发展机会l 对部属的激励和信任l 可提高部属的责任心l 可达到优势互补l 可使气氛和谐可以授权的工作l 日常工作及需要专业技术型工作l 收集事实与数据l 可以代表其身份出席的工作l 某些特定领域中的决定l 监管项目l 准备报告授权中存在的问题（二）直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场授 权 的 流 程l 授权准备下达目标

27、选择工作授权对象l 下达授权部属工作督导检查l 结果评估 NO 不可授权的工作l 下达目标l 人事问题（如激励、保持士气）l 解决部门间的冲突l 发展及培养部下l 任务的最终职责l 维护纪律和制度进 度 监 督l 在部属进行任务中，不作任何干涉。l 如果你同意部属所设定的成果目标， 则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。l 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。l 随时准备提供给部属建议及鼓励。l 鼓励非正式的讨论。l 与工作细节保持距离。任 务 指 标l 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。l 说明你所期望的成果。l 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。l 确定

28、部属已了解任务要求。授 权 练 习（一）哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌性考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人去完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。 如果部属做得不那么好，我也边可以授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。成 果 评 估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住不管你是授权给何人去做，你都必须担当

29、成败全责。授 权 练 习（二）3、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权，这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授 权 练 习（三）这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他

30、。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给予更多的信任和支持有 效 解 决 问 题（一）l 主管经理面对三大类问题1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题l 传统解决问题的方法1、问题 对策（点）凭以往的经验、知识加以解决2、问题 原因 对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决 3、问题 建立模式 依靠团队力量 对策问 题 类 型目标导向原因导向昨天昨天昨天 发生型问题 设定型问题 改进型问题 有效解决问题（二）l 全面解决问题方式 现状分析（问题定义 问题发掘 问题确认） 对照目标，确定问题原因分析对

31、策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生直 方 图N=150X=3.71%S=1.96%CP=1.06频数50454035302520151050 X Tu成型胚胎不合格率直方图(未安装PC机前)不合格率1.17 2.50 3.83 5.17 6.50 7.83 9.17 10.50 11.83 13.16 要 因 分 析项目废除数(条)累积废除数(条)频数累积百分数%10080604020088100806040200(%)气泡8888N=22439缺胶621506267脱层381883884稀帘子252132595其它11224178100N224气泡 缺胶 脱层 稀帘子 其它外 胎 废

32、 付 品 排 列 图因 果 图人工艺环境责任性差技术素质差违反工艺操作控制水平差 工艺动作 不能保证震动大半制品存放条件差成 型 质 量帘布胶料性能差帘布品种较杂检修量大 气压高低机械松动 手动频繁角度开关使用可选性差 故障率高设备 原材料关 联 图违反工艺操作责任性差技术素质差气压高低人手动频繁设备成型质量工艺可靠性差故障率高对 策 措 施序号要因项目目标对策措施执行日期负责人检查人1人员素质提高操作工调试人员水平（1） 提高操作人员的素质（2） 加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力90年10月2气压过高过低、手动频繁达到最佳工艺（1） 采用高低压分段控制（2） 用PC机来控制90年

33、6月8月安装新型F-40PC和控器（1） 编制更加合理的控制程序a.根据工艺编制合理的工艺段并解决前后工艺段联接b.解决自动和手动转换90年4月6月调试成型各套动作（1） 修改、完善程序，使其更加符合工艺要求（2） 安装计算器（3） 采用静止刹车，减少成型鼓损坏（4） 下压辊采用主动式结构90年8月10月保证程序的正确性和安全性用一个编程器进行编程后自锁90年10月12月3故障率高减少故障（1） 用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号（2） 严格控制机械间隙90年5月9月直 方 图N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33频数2220181614121086420 X Tu成型胚胎不合格率直方图(安装PC机后)不合格率%1.15 2.32 3.50 4.67 5.84 7.02 8.19 9.37