中小企业人才流失问题的对策.doc

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1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。中小企业人才流失问题的对策 响。对于中小企业，由于其资金不足、管理制度不健全、市场份额较少、企业知名度低等方面的不足，并且正处在需要人才的时候，人才流失成了不少企业的致命问题。本文从构建和谐的管理、培养卓越的文化两方面分别论述了人才流失问题的具体对策。 关键词：中小企业人才流失问题对策 大部分中小企业在企业经营者素质、企业环境、创业计划、企业文化、市场导向战略、对人才的吸引能力等方面1，都存在 不同程度的不足，这为员工离职创造了客观条件。中小企业大都稳定性较差，很难抵御未来巨大的市场风险。此时企业不仅难以提供丰厚的物质吸引员工，同时也很难让员工获得足够的工作成就

2、感与优越感等精神层面的满足，企业很难实现员工的预期目标。企业可以从团队组织、规章制度、企业文化等方面进行管理，达到让员工满意，从而避免人才流失。 一、构建和谐的管理 和谐的管理为员工能力的发挥提供了良好的制度保障和有 效的机制，减少员工与管理者之间的分歧，从而增强企业员工的稳定性。员工与企业相互依存，相互影响，是互利共生的关系。和谐的管理可以构建企业融洽的工作氛围，有利于提高员工的工作绩效。 （一）构建和谐的团队 良好的人际关系，融洽的工作氛围，在一定程度上使团队成员心情舒畅。团队成员不必为众多企业都存在的员工之间的钩心斗角而大伤脑筋，这样就可以全力以赴致力于自己的工作。企业管理者要鼓励团队成

3、员相互交流，这样有利于获得自身获得更广阔的知识和更直接的帮助。不断提高成员间相互配合的默契，同时可以相互学习，取长补短，也为团队成员提供了一个交流平台。共同完成组织目标，可以提高团队成员的成就感和归属感，为降低企业离职率起到良好作用。 （二）健全企业各项制度 企业各项制度的不健全，为员工和管理者之间产生分歧创造了客观条件。中小企业管理者不能过分地看重企业经营业绩，应当及早创建企业的各项制度，以一定的方式明确企业与员工双方的权利和义务，并进行不断强化。特别对于薪酬制度和员工的职业规划。在给员工提供合适的薪资的同时，要建立科学的职业生涯设计，为企业员工提供能够施展才华，实现自我的机会。 （三）运用

4、共赢的理念吸引人 共赢是和谐管理的基本理念，共赢强调员工与企业双方受 益。企业不能通过牺牲员工的利益来实现企业的利益。在共赢理念的前提下，企业的盈利必须依靠挖掘自身潜力来实现，靠提升 内部活力，增强企业的竞争力从而实现企业利益。企业应该把员工视为自己的合伙人，双方合作，共同实现组织目标。企业与员工合作成功后，双方都应获得相应的利益，这样建立起来的合作关系才能更长久的维持下去。共赢体现出一种公正的价值判断，是企业对组织成员利益上的尊重。共赢不仅满足了企业员工物质上的需要，而且在心理上能给员工一种保障和宽慰，更是企业用人、留人、激励人的重要管理方式。 二、培养卓越的文化 企业文化可以让企业充分发挥

5、吸引和聚集人才的作用。形成企业的卓越文化，使员工在心理上认同企业，就会产生较高的组织承诺，员工的个人情感、信念在企业中就会有所寄托。另外，相比于大型企业，中小企业的企业文化容易重新塑造。 （一）培养领导能力 企业管理者具有人格魅力能够让下属产生敬佩感和信赖感，从而促使管理者与下属之间思想的交流，意见能够沟通。中小企业的发展处于不稳定、不清晰阶段，员工判断企业未来的发展，主要从企业的管理者的表现。得体的服饰、优秀的品格、和谐管理的能力等是企业管理者应注重培养的因素。成功的管理者会给企业员工带来希望、信心、力量，员工就会看好企业前景并愿意留在企业，有效地降低离职率。 （二）搭建文化平台 企业文化得

6、到员工的认同，才能发挥其作用，企业就会有凝聚力，竞争力也会增强。企业管理者应该善于发现员工的长处，及时给予认可和表扬，并在之后的企业管理中不断加强，这样就会逐渐形成一种文化趋势。中小企业的管理者，应以身作则，凭借自身过硬的素质感染下属员工，形成企业卓越文化的源头。在适当的时候个体的需要会触发某种动机，动机提供了行为的动力。企业管理者要合理满足和激发员工的需要，形成企业的核心价值观。 （三）打造知名品牌 中小企业往往没有形成自己的品牌，部分管理者只注重于企业经营业绩和利润的提高，忽略了品牌建设。知名品牌的打造不仅利于企业长期的经营利润的增加，而且是企业文化重要的组成。品牌是企业文化的浓缩标志，是

7、企业的名片。企业在发展过程中，应当注重品牌建设。品牌折射着企业文化，体现企业的竞争力。品牌建设需要全体员工的共同努力，每一个产品、每一次与客户交流，都是品牌建设的重要组成部分。企业管理者应当让全体员工都树立起品牌意识，培养员工打造知名品牌的责任感和自豪感。 三、总结 中小企业通常面临资金短缺、管理不到位、制度不健全等诸多困境。在中小企业发展过程中，有些管理者往往更关心企业的销售额、市场占有率、利润等指标，因为企业的营业收入是生存的基础。但从长远来看，以上指标体现更多的是企业的短期效益 和经营状况，而企业若想持续生存和发展，关键的因素还应包括企业人才策略和企业文化建设、企业员工工作能力、企业管理

8、体系的完善等。只有留住能为企业长期生存贡献智慧的员工，才能让企业慢慢发展壮大。企业构建和谐的管理，培养卓越的文化，可以有效地避免人才流失，促进企业不断发展壮大。参考文献： 1张帆.影响初创企业成长性因素的现状调查j.企业导报，2021. 2全啸林.浅议以人为本的中小企业管理模式j.管理观察，2021. 3仝德稷.留住精英：人性化管理的精髓m.北京：企业管理出版社，2021.作者简介： 李小光（1989.6），男，江苏徐州，苏州高博软件技术职业学院，助教，2021级学士，研究方向：工商管理。（作者单位：苏州高博软件技术职业学院航空技术系江苏苏州市2151 第二篇：中小企业核心人才流失问题及其对策

9、研究中小企业核心人才流失问题及其对策研究 .张雪平徐礼云江苏经贸职业技术学院 嘀要中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，如何有效留住核心人才成为中小企业发展的一个重要问题。 决键词中小企业核心员工流失 中小企业在我国的国民经济中具有重要作用。然而，由于人 才流失，尤其是核心人才的流失日益严重，已经严重影响了中小 的企业的可持续发展。如何才能留住人才尤其是优秀的核心人才 便成为我国中小企业日前急需解决的一个问题。 一、中小企业核心人才流失的现状 核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关 键资源、对企业会产生深远影响的员工。与普通员工相比，他 们具有极其鲜明的个性特点：自一先，他们具

10、有专业的知识和技 能，了解自身的知识和技能对于企业的价值，工作上具明较强 的自卞性;其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的 获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们 有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识;再 次，他们的成功欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时 要求工作中更人的自卞权和决定权;还有，他们希望到更优秀 的企业中或是更有竞争力的岗位上去发挥个人能力，如果原有 企业不能满足其需求，他们就可能会选择流动来获得自身价值 的增值。 这些个性特征使核心人才本身就有较高的流动意愿，他们在 企业的发展中往往不断的转换服务对象，在持续的轮回中追求一 利个人期望与

11、现实的结合，不希望终生为一个组织服务 2021年7月由中国青年报创业周刊编辑部与新浪网教育频道 共同推出的卞题为“你跳槽吗”的专项调查。调查显示，职业稳 定性差、缺乏良性的企业文化、待遇低是中小企业吸引人才的三 人软肋。外企受到人们的青睐，46.43%的人选择愿意到外企工 作，而选择愿意到中小企业工作的不足30%0但调查也发现，近 63%的人有过在中小企业工作的经历。 二中小企业核心人才流失的原因分析 1.工作环境 （1）工作时间不明确 不少中小企业工作起来从没有时间“概念”，不仅礼拜天、y 假日不明晰，就是一般的请休假也不准许，至于一天的工作时间， 除了正常的上班、下班之外，就连晚上也不放过

12、，通常是吃了晚 饭后，还要继续工作。日工作时数达10小时甚至12小时的企业 不在少数。此种作息时间，员工民期处于疲劳状态，公不堪言。 2工作内容无界限 中小企业，尤其是小企业，由于自身规模较小，因此一人身 兼数职的情况相当普遍，还要随时听命企业临时安排。一位民营 it企业的销后技术服务人员，不仅要负责产品售后的各项技术服 务工作，回来后，还要干些销售、客服甚至文秘的工作，让人不 明自他们到底是技术人员，还是“业务员”或“秘书”。这固然 是可以帮助员工快速成民，但因此而造成的职责不清也给员工带 来许多不必要的困扰。 （3）“人治”、“法治”混乱 笔者访谈过的中小企业的管理者们儿乎都不认为企业制度

13、不 健全，他们甚至能说出一人串制度的名称。其实，现阶段我国很 多中小企业已经不是有没有“法”的问题了，而是“法”到底有 没有用，能不能用，用得如何的问题了。比如，有的企业制度不 少，但缺乏执行力，责权利不清晰，奖罚不分明，执行没有组织， 或者就是制度制定者、执行者同为一个部门，不能做到有效和公 平执行，使企业看似有“法”，但实则无“法”。再比如，有的企 业内部运营，也不是靠“法”治，靠机制、靠系统，而是个人靠 权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。诚然，企业创立初 期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而 更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治” 人于“法

14、治”便暴露出诸多弊端：自一先，用命令和指挥手段去操 控企业越来越不灵，原因是企业人了，部门多了，命令有时“鞭 民莫及”。其次，“人治”人于“法治”，使员工尤其是核心人才 产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦 加深，人也就离走不远了。 2.人才管理 （1）信任危机 马斯洛的需求层次理论告诉我们人一般都有被尊重的需求， 人人都希望得到尊重，感受成就。难以信任人，看得很紧，容易 让员工缺乏尊重感、成就感。也是中小企业在人才管理方而的一 个突出问题。 老板虽然都懂“疑人不用，用人不疑”，但“疑心病”会让其 在实际工作中并不能真正做到这一点。安排“亲信”到关键部门、 关键岗位;越级管

15、理;越权管理等等屡见不鲜。 （2）人才“短视” “人力”是资本，而非成本。但一些中小企业卞用人“短视”， 将人才视为成本，他们在用人上的只看眼前的有人可用，不顾将 来的持续使用;只看眼前的收益多少，不顾将来的风险成本。没 有持续的投资，又何来民久的收益昵。 （3）情感危机 在我国，中小企业的生存和发展压力普遍偏人。而对这些压 力，有些老板经常会克制不住自己的情绪，喜怒无常的呵斥甚至 是辱骂自己的员工，时常会表现得跟一个粗暴的家民似的。作为 员工，既是员工，更是一名“社会人”。作为员工无论份内的事 情做好做坏，无论干多干少，回到公司总希望得到尊重和认可; 作为“社会人”，更希望得到理解和支持。但

16、现实是老板关心的 儿乎只有结果，不问过程，不看原因，不愿沟通。 （4）发展危机 如前所述，核心员工追求自我价值实现，有很强的成就欲望 和不断挑战自我的欲望。中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里而，员工往往当着一专多能，得到充分使用，相对 人企业、外资企业的规范而言，中小企业的员工会接触和学习到 更多的东西，成民相对更快。而对一些认真、有悟性、有能力、 肯付出甚至是有野心的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个 比较人的成民。员工成民了，可是部门经理、副总经理的位置， 还是被”开朝元老”或者是某些家族成员占着;员工成民了，可 是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般，就 只有

17、“天高凭鸟匕”，匕出去寻找更高、更）一更能实现自己职业 生涯规划日标的平台了。 3.薪酬管理 （1）薪酬设计与企业发展战略相脱丁 日前，越来越多的中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的 保留和吸引，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略 有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系 统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱y，就不能使员工把他 们的努力和行为集中到帮助企业在ili场中竞争和生存的方向上 去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。那么当其 他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。 （2）忽视了从个体层而思考薪酬留人 由于人多数中小企业规模小，资金实力有限，

18、工资的制定卞 要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关 劳动力ili场的的充分认识。据亚当斯的公平理论认为，一个人在 自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自 己的收入一付出比与其他相关人员的收入一付出进行比较，从而 来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平， 就可能会产生离职意向。 （3）忽视福利待遇 由于人多数中小企业处于资金积累的成民期，企业的成民是 一切工作之首，因而对员工的福利投入较少。除了每月的工资， 很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、 意外补偿金、离退休公积金等，y假日福利更是少之又少。即使 有，只要企业一不景

19、气，老板首先想到的就是削减员工福利来降 低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工 作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保 障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方而有着不可忽视的 作用。 三、中小企业核心人才流失的对策研究 1.体制创新，法治管理 我国的中小企业要摒弃落后的家族式管理体制，根据自身的 发展阶段适当引进现代的企业管理制度，转变用人观念，人胆使 用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况。对留在企业里的各 种近亲进行一次“清理”，能继续留用的视同外聘员工对待，根 据其能力安排适合的岗位;对不能或不宜继续留在企业中工作 的，要痛下决心坚决辞退。另一方而要

20、建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为核心人才发挥作用创造良好的环境。 2.更新理念，“以人为本” 知识经济时代，企业的核心人才已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：共同创造，共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现人才的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于人才实现自我价值和组织日标的管理措施，才能真正

21、吸引和留住企业的核心人才。 3.绩效薪酬，双管齐下 核心人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的绩效评估体系，及时对员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全而准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极人地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。 虽然薪酬已不再是激励核心人才的最重要因素，但员工仍希

22、望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心人才的一种重要手段。 4.培训升迁，促进成民 随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的惟一手段。企业如何为核心人才创造一个学习及职业成民的工作环境，是否为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住人才的关键措施。 一方而，企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯日标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成民的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望。 另一方而，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工就

23、应为其提供“展示的舞台”。企业只有注重核心人才的个人发展，根据核心人才的兴趣、特民和公司的需要等制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为其提供充分发展的空间和机会，让其能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心人才与企业结成民期合作的伙伴关系。防比核心人才的流失是一项系统工程，需要企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来ili场竞争的深刻认识和把握。 留住核心人才，是企业发展壮人的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住人心，才能留住人才。 参考文献： 匡张德：人力资源开发与管理（第_版）m.北京：清华人学出版社，2021 2

24、欧阳辉：寻找与留住优秀人才m.北京：中国人民人学出版社，2021 团李建权程云英：确立“人才资源是第一资源”的人才价值观田.生产力研究，2021，口） 第三篇：浅析中小企业人才流失问题浅析中小企业人才流失问题 摘要。中小企业是在整个国民经济发展中的影响也是深远的，特别是乡镇企业和民营科技企业的发展尤为迅速，己经成为国民经济发展中的新亮点。中小企业发展存在有体制不顺、管理不善、融资困难、人力资源不稳定等方面因素，而人力资源流失是制约中小企业发展的重要因素之一。本文浅要分析中小企业人才流失的主要原因及相应对策。 关键词：中小企业、人才流失、对策 引言 中国中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部

25、门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点制定。按此条件划分，目前我国中小企业超过4200万家，创造的gdp占全国的60%，提供的税收占50%，外贸出口占68%，提供了75%以上的城镇就业岗位，为各级地方财政提供了80%左右的收入来源，但是中国中小企业的发展存在很多问题，人力资源流失问题尤为突出。 一、我国中小企业的特征 我国中小企业具有数量多、地域分布广、涉及行业广泛、企业所有权与经营权高度统一，规模小、寿命短、技术装备差、人才匮乏、人才流动频繁等特点。 二、基于以上特点，中小企业发展存在以下问题： 1、体制不顺，管理水平较为落后 中小企业是由企业主个人投资或由其家族成员共同

26、投资创建的，治理结构不科学、不健全，在经营决策中往往存在老板一人说了算的现象，不理解、不重视现代企业制度，企业内部往往是以家族成员为核心、以血亲关系为纽带组建的，即所谓“家族式的管理模式，这种管理模式具有很强的封闭性和排斥性，于低水平管理模式，导致企业缺乏长远发展战略目标。 2、融资难度大 中小企业财务制度不健全，财务管理较混乱，让银行等金融机构对中小企业信用无法进行合理、公正的评价，加上其自身实力较弱，抗市场风险能力较差，生产经营稳定性差等原因，从而导致银行对中小企业的“惜贷”或“不贷”现象。 3、人力资源不稳定 人力资源管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得

27、到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。中小企业本身对人才的吸引力不够，再加上中小企业对人才的重视度不够，造成中小企业人才流失严重，同时造成企业技术、商务等资源得到不到有效保护，进而恶性循环，成为中小企业发展的致命性因素。 三、中小企业人才流失问题及对策 管理是企业永恒的主题，而在企业管理中，人力资源的管理是企业管理的根本。在经济全球化和市场一体化的今天，人才是企业的生存之本、发展之源，因此，在以上问题中，影响中小企业发展的根本核心问题，可以归结于人力资源不稳定中的人才流失问题，中国中小企业在人才流失问题主要体现在以下几个方面： 1、企业文化 企业文化就是一个企业的“魂”，是企业

28、发展的源动力和企业创新的理念基础，是员工行为规范的内在约束。企业文化是企业信奉并付诸于实践的价值理念、经营理念和行为规范，是由企业倡导的，上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为模式，企业文化的核心是企业价值观。海尔集团的迅猛崛起就是凭借海尔老总-张瑞敏带领他的团队建立的“海尔 文化”，亮剑里的独立团作战英勇，屡立战功，是凭借团长-李云龙带领他的队伍建立的“亮剑”精神，目前世界各大企业都有适合自己发展的企业文化，进入这个团队的每个员工，都会被这种文化所影响，并按照这种精神去工作，结果，大家都朝着公司发展的目标去努力，从而使公司的目标得到实现，企业得到发展。 中小企业由于规模小，发展时间短，管

29、理水平薄弱，而且，很多中小企业管理者认为生存是企业的关键，目光集中在销售、生产方面，不重视企业的文化建设，这就使得中小企业的文化建设更加滞后。每个员工都按照自己的理念开展工作，企业没有凝聚力，如果形势良好还行，一旦出现问题，或者人员受到其他利益诱惑，组织就会动摇，人才就会流失，这样的企业根本不具有抗风险能力。 因此中小企业要改变意识，重视企业文化建设。企业在发展过程中，不管规模大小，都有其独特的文化，只是没有得到有效的理解，因此，塑造企业文化首先要解决对企业文化理论体系的理解，对公司的文化现状进行总结分析，并加以升华，形成自己的经营理念、价值观、企业精神等，企业文化建设要有长远规划，随着企业发

30、展不断总结、完善、创新。在企业中建立优秀文化，能有效增强人才的凝聚力、激发人才的创造力，为人才稳定和企业创造良好的文化氛围。 2、适合的个人发展机会 人生规划是一个人根据社会发展的需要和个人发展的志向，对自己的未来的发展道路做出一种预先的策划和设计。每个人都会有不同的方向和目标，并向着这个目标努力，个人要实现自己的目标需要一个合适的环境，如果企业可以依据企业的长远规划，结合环境、观念和等因素，在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会，使企业发展目标和员工个人发展目标一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体，企业才会稳定。 相当

31、多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬的实用主义观念。一些老板在公司某个阶段对员工有需求，就给与相当的物质奖励，要员工努力工作，对于以后如何发展，不做规划，使员工在工作和生活上没有安全感，更别说人生规划。我曾到一个小的企业应聘技术岗位工作，和老板进行了长达3个小时的交流，老板许诺给我优厚的待遇，但是在交流中，老板一再示意他如何优秀，他的企业有今天，全是他自己成果，包括经营、技术、生产等，他看不到别人对公司的贡献，如何给员工适合的发展机会，和他一起创业的公司元老都被视为无用之人，就是“兔死狗烹、鸟尽弓藏”，在他的公司工作怎能谈的上个人发展和人生规划。 物质需求

32、只是人最根本的需求，人更重要的是精神需求，个人在工作、生活方面的成就感，这才是一个人想要发展的方向。企业的发展和员工的发展是息息相关的，个人的职业生涯设计，表面来看，注重了个人的发展和事业的安排，事实上任何人的工作前途，都与他所从事的行业共进退，都和他所在的企业共进退。中小企业的发展空间更为广阔，企业制定合理的近期目标和长远规划，和员工一起确定合适的人生规划，员工就会自觉的将自己的发展和企业的发展结合起来，尽最大可能的发挥个人潜能，来实现自己和公司的目标，公司对员工的工作给予肯定，并给予合理的物质和精神方面的奖励，使经营者、员工和企业之间形成利益共享、风险共担的“命运共同体”，这样人才才会稳定

33、，和企业共同发展。 3、薪酬管理制度 薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，有效合理的薪酬管理对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，职工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也代表着企业对员工自身的价值和工作的认同，甚至还代表了对职工个人能力、品行和发展前景的认可。完善的薪资制度和合理的薪酬激励，能够从多角度激发职工强烈的工作欲望，从而全身心投入工作。 目前很多中小企业没有科学合理的薪酬管理制度，缺少现代薪酬管理方法与技术，薪酬制度很不规范，薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资项目的核算缺乏明确的依据和

34、科学的方法。很多中小型企业在设计薪酬方案时还忽视员工的内在薪酬，忽视在精神上的激励，包括工作保障，身份标志，挑战性工作，晋升，成绩的认可，培训机会等，员工不能感觉到劳动价值的合理体现，使得人心不稳，造成大量优秀人才流失。 中小企业首先转变观念，建立科学、合理的薪酬制度： a、对企业相关的各种工作进行有效识别，每项工作都从有效性和高效率方面建立合理的绩效考评制度，制度的建立和执行遵从公平、公正、从严、从细原则。 b、薪资水平的建立在内部调研、社会调研和企业支付能力的基础上，采用货币激励和非货币激励相结合的方法，满足员工的高层次需求来达到更大激励的目的。只有足够的激励因素才能让员工满意，形成激励效

35、果。 c、薪资考评制度适当透明化，实际上是让员工明白公司的薪酬制度，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，让所有员工监督薪酬制度的公正性。 d、薪酬水平要有定期考评制度，使薪酬水平始终处在合理的范围之内。 薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，切实做到：“能上能下、能进能出、公平公开、竞争择优、充满活力”的激励制度，这样才能做到人才稳定的效果，特别是企业发展所需的核心人才。 4、培训 在激烈的市场竞争环境下，一个企业要想有长足的发展，就必须有人才、技术、信息、资源作支撑，其中人才素质高低对企业的发展发挥着不可估量的作用。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，使企业

36、价值观、企业宗旨、企业精神、企业制度得以广泛传播和执行，由此提高企业效益，获得竞争优势。企业应当根据员工的岗位要求、本人特长和成长意愿有目的的组织，符合企业发展要求、满足员工成长和职业生涯发展的需要。 中小企业甚至一些大型企业在培训方面存在困惑。花费相当的人力、物力、财力在培训上，结果培训的人才在技能学到手后就另谋高就，真是“赔了夫人又折兵”，因此，有的企业对员工不进行任何培训。缺少培训，员工的能力得不到有效提升，不能满足新任务要求和适应社会发展要求，企业的发展会受到制约，员工的培训需求得不到满足，满意度下降，人心就不稳，造成人才流失，如果持续得不到改善，就会形成恶性循环。 企业要发展就必须安

37、排合理的培训，培训是人力资源管理的一个重要组成部分。但是培训前一定要做好培训的需求调查和分析，只有基于实际需求（包括企业业务需求和员工的个人发展需求）的培训才会有切实的效果。员工培训还要将提高员工的能力和改善员工的态度并举，注重提高其工作能力，又必须兼顾企业文化培训，加快新员工对企业已有的文化价值观念的认同，克服老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，巩固和加强企业价值观共享，传承企业文化，增强企业凝聚力。基于企业文化的培训，所培养的人才是具有企业个性色彩的，也是有高度忠诚度的，不会被轻易挖走。就如家乐福敢于说：我的员工挖不走。 四、总结 中小企业应从从薪酬、文化、事业和培训等方面建立有效的人力资源

38、管理制度，从战略发展的角度重视人才的流失问题，建立人才继任机制，当人才流失时，特别是核心人才流失时，能够迅速填补空缺，避免工作脱节，将人才流失的破坏性降到最低，为企业发展创造坚实的基础。 中小企业管理中存在的问题及对策王新萍 对中小企业薪酬管理有关问题的探讨邓育军核心人才流失的主要原因与关键对策赵光辉.我国中小企业发展中的问题与对策研究李福学 中小企业薪酬管理探析张晞刘洁刘芳中国中小企业发展现状及对策研究钱小利 第四篇：中小企业人才流失的原因及对策一、中小企业人才流失的原因 人才流失，总体来说存在于以下四方面因素： 其一，薪酬体系因素；其二，激励体系因素；其三，企业文化因素；其四，执行模式因素

39、。 1、关键因素，即企业本身与员工个人期望的差异性。 1）薪酬。表现为薪酬比同行业低；收入与绩效不挂钩；收入分配不公平。 2）晋升：晋升机会太少，没有发展的空间；企业的职位有限，没有晋升余地； 3）福利：没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会； 4）管理制度：管理制度松散，没有工作激情；管理结构不稳定，工作任务混乱；企业内部缺乏沟通，员工没有归属感； 5）成就感。员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；不能充分发挥个人力量；工作过于枯燥，没有成就感；技术没长进，原地踏步。 6）中小企业尽管员工数量少，但缺乏规章制度的协调与限制，容易形成小团体，新进个体在企业中无法及早适应。 2、

40、外因，即社会环境的变化对员工的影响 1）台州市的中小企业因缺乏自主开发能力，绝大多数企业挤在传统的、技术含量不高的中低端层面，一种产品，几十家，甚至上百家企业同时生产的比比皆是。由于产品雷同，互挖人才的现象也是屡见不鲜。同时，也增加了员工的自主选择企业的概率。 2）随着劳动合同法的实施，劳动者的权益得到了极大的提升，劳动者的维权意识增强。由于没有违约金的约束，劳动者在个人需求得不到满足时，离职成为最佳选择。 二、中小企业员工流失的严重影响 1、导致企业核心技术和商业机密的流失 如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展，因为当他跳槽到其他企业，特别是竞争对手的企业时，企业的重要信

41、息和高新技术将有外泄的危险，这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。 2、影响企业的工作效率 特别是基层管理干部的离职可能导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。 3、增加了企业的用工成本 根据美国人力资源管理协会的研究显示，选人错误（换人）的代价为：实际产生的总费用相对于一个不需调动岗位人员的平均工资的1.58倍。这些费用包括因新员工不足而导致的费用，同事帮助新员工的费用，职位空缺或找人临时替补的费用等等。 三、中小企业防止人才外流的策略分析 1、开展合理有效招聘，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，合理选人。 企业要做到有效招聘，需要注

42、意以下几个方面： 1）首先要明确企业新职位要求，拟订好新的工作说明书。 2）筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作。 3）全面考核应聘者，做好选拔工作，注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。 4）对选取的中高层人员或技术人才候选人，须进行背景调查分析。 这里，笔者想以笔者所在企业的招聘模式为例说明这一问题。 在人员出现空缺时，公司鼓励首先进行内部竞聘，实行内部提升，这种做法为员工提供了升职的机会，使员工看到发展的希望，并激发他们对工作的热情和积极性。另外，公司内部的人员对公司的业务工作比较熟悉，能较快地的适应新的工作，更有利于工作的完成，有利于工作的稳定性。特别是

43、一些技术、业务职位，其招聘过程为： （1）由人力资源部和用人部门沟通，重新确认新的岗位说明书并公告公司员工； （2）由总经理室、人力资源部、用人部门联合组成招聘团队对自荐简历进行初步筛选； （3）对符合岗位要求的人员，由用人部门对其进行专业知识及能力的测量，由人力资源部相关人员对其进行个人素质的测评，从中筛选出候选人n人； （4）由招聘团队对入选的n名候选人进行分别联合面试，采取群体决策法进行最终决策后发放录取通知书。 （5）人力资源部对其进行了转岗培训并及时调整了薪资。 在内部没有合适人选可以选拔时，才考虑采取外部招聘。公司的外部招聘方式主要包括熟人介绍外部人员、求职者自己主动来应聘、职业介

44、绍机构介绍、合作机构及学校推荐等。主要根据招聘对象不同选择不同的招聘渠道： 一为操作工，一般渠道为在人员聚集地张贴招聘广告、劳动局的人才市场。对有些稀缺岗位的一线操作工，鼓励内部员工推荐，并对推荐人给予一定的物质奖励。实践证明老员工带来的新员工稳定性相较于求职者自己主动来应聘的好得多。 二为普通职员，一般渠道为网络，就近的人才网等，将不同的网络与我们的内部网络连为一体。 三为中高层管理人员，一般渠道有两种，一种为透过猎头公司进行人才的搜寻。另一种即透过hr联盟关系群引荐人才。这样引进的人才不但适应本土化操作模式，而且一般都能和企业原有高层保持良好关系。 2、从完善制度及对员工进行情感管理两方面

45、着手对在职员工进行有效管理，以制度用人。 1）制度完善： （1）采取多元化的薪酬体系；完善绩效考核体系与奖金制度。属于员工的利益一定要给，企业家多大的胸怀就成就多大的事业。 （2）合理的工作配给；包括岗位要求与个人能力匹配以及工作报酬与个人能力的匹配。只有这样，员工才能充分发挥其主观能动性。 （3）提供更多的内部晋升的机会，推行人才本土化政策；大量吸纳企业内部有潜力的员工进入管理层。 （4）提供再教育的机会，加强员工培训；建立一个可持续操作的培训体系，包括网络课程培训，委外培训、企业内训、员工自学、小组讨论等等形式来拓展员工知识与能力。 （5）重视员工的职业规划设计等等。 2）情感管理： 所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。 主