某集团公司年度人力资源规划.docx

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1、人力资源规划主报告20052020年人力资源规划（讨论稿）某集团公司人事处二零零五年六月目 录第一部分 人力资源及管理现状分析1一、公司内外部环境分析1（一）外部环境分析11、世界油气资源发展分析12、中国油气资源发展分析2（二）内部环境分析41、某在中国能源战略中的定位42、某集团公司2004年的生产经营情况4（三）内外部环境对公司人力资源的要求5（四）“十一五”发展战略对人力资源的要求51、“1521”目标对员工队伍总量的要求52、“1521”目标对员工队伍专业的要求63、“1521”目标对员工队伍综合素质的要求6二、新体制下公司用工机制优越性分析7（一）“两新两高”的工作方针7（二）甲乙

2、方管理体制7（三）“多位一体”的用工制度8三、员工队伍现状分析9（一）员工总量分析91、创业成长期（1989年1998年）92、重组发展期（1999年2003年）103、整合起飞期（2004年以后）11（二）员工总体结构分析111、本部机关人员占全体员工比例112、管理幅度123、年龄结构144、性别结构155、学历结构16（三）三支队伍分析191、公司本部192、塔西南223、塔石化244、塔指25（四）人力资源成本分析28（五）人力资源效益分析29四、人力资源及管理问题总结30（一）人力资源面临的主要问题301、员工队伍总量302、员工队伍结构30（二）人力资源管理面临的主要问题32第二部

3、分 员工队伍建设目标35一、指导思想和原则35（一）指导思想351、确保公司业务持续发展352、形成行业人才竞争优势353、人力资源管理向战略性人力资源管理迈进35（二）指导原则361、整体效益原则362、经济规模原则363、弹性运用原则364、效率导向原则365、整合协调原则366、弹性发展原则36二、员工队伍总体目标总量适宜，严守高效精干的指导思想37（一）20052010年总量目标371、公司总体372、其他各组织板块37（二）20102020年总量目标38三、员工结构素质目标梯队储备，打造核心人才的中流砥柱39（一）从业结构目标391、公司总体392、其他各组织板块39（二）年龄结构目

4、标391、公司本部392、塔西南403、塔石化404、存续业务40（三）学历结构目标411、公司本部412、塔西南413、塔石化414、存续业务41四、三支队伍建设目标持续优化，夯实健康宽阔的职业序列42（一）经营管理队伍建设目标421、年龄结构目标422、学历结构目标423、后备干部队伍建设目标42（二）专业技术队伍建设目标431、职称结构目标432、专家队伍建设目标43（三）操作技能队伍建设目标43五、核心人才建设目标重点培养，着力打造各级的领军人物44（一）培养出10名高级经营管理人才44（二）培养出10名高级技术创新人才44（三）培养出20名高级商务人才。45（四）培养出10名高级技能

5、人才。45六、人力资源管理目标持续提高，创造以人为本的和谐环境45（一）人力资源工作目标45（二）人力资源管理体系建设目标461、人力资源管理阶段462、战略性人力资源管理阶段47第三部分 需求差距与执行措施48一、需求差距48（一）员工流动481、员工退休482、员工辞职483、员工淘汰49（二）员工总量净需求491、结构调整对员工净需求的影响492、员工数量净需求50二、调整规划52（一）加强劳动用工管理，控制总量增长，妥善解决各类用工矛盾521、员工队伍总体调整思路522、员工队伍结构调整思路523、员工队伍结构调整措施53（二）细分人才素质标准，建立健全专业标准，务实打造三支队伍541

6、、经营管理人员队伍建设542、专业技术人员队伍建设553、操作服务人员队伍建设56第四部分 人力资源开发与管理策略57一、员工潜能开发57二、外部人才引进58三、人力资源管理策略58（一）系统提炼公司人力资源理念58（二）加强公司人力资源管理体制建设591、公司本部人事处主要职责592、直属单位（分公司）人事部门主要职责59（三）提升公司人力资源管理职能59第一部分 人力资源及管理现状分析一、公司内外部环境分析（一） 外部环境分析1、世界油气资源发展分析（1）世界能源战略已涉及到各个国家的重大安全战略能源是国家战略性资源，是一个国家经济增长和社会发展的重要物质基础。能源安全是实现国民经济持续发

7、展和社会进步所必需的保障。能源供应不足或供应来源受到威胁都将直接影响国民经济发展和国家安全。因此，能源安全问题已是关系国民经济发展和国家安全的重大战略问题，世界各国都已从战略全局的高度，加快制定新的能源发展战略。积极推进能源多样化和进口多元化，加快建立国家石油战略储备。通过采取各种有效措施，确保国家能源安全。（2）全球油气资源分布不平衡，使各国能源争夺越来越激烈在全球范围内，油气资源地理分布不平衡，这是由漫长的地质时期所形成，是自然规律，不可能按人的意志改变。资源分布不均衡，使能源生产与消费之间存在很大的地理差异，加上政治、经济等因素的影响，导致能源供求关系的平衡日益复杂，世界各国围绕能源的争

8、夺越来越激烈。从目前的勘探分析来看油气资源分布不平衡的特点十分明显，全球80以上的油气资源分布在中东、中亚、俄罗斯、北美、拉美、西非、南非等国家。根据2003年6月英国石油公司的世界能源统计回顾的资料显示：在技术与成本的限制下，至2002年底，预估世界石油蕴藏量约为1兆477亿桶，而2002年度世界石油生产量每日739.35亿桶，估计全球石油蕴藏量和年生产量的比值（Reserves/ProductionRatio，R/Pratio，或称可采年数）为40.6年。在天然气方面，至2002年底，预估世界天然气蕴藏量为155兆7800亿立方，2002年度世界天然气生产量每日25亿2760万立方，估计全

9、球天然气的蕴藏量和年生产量的比值（R/P）为60.7年。（3）石油及天然气仍将是世界未来25年消耗增长最快的能源全世界依赖最强的主要传统能源仍集中于石油，以及分别占第二位及第三位的煤炭和天然气。其中，石油、天然气的蕴藏量较为有限，可能会在本世纪中叶日趋枯竭。但同时世界未来20余年的经济发展，还是高度依赖石油及天然气，美国能源信息署在2004年4月的国际能源展望中，预测石油及天然气仍是未来25年消耗增长最快的能源。国际能源机构预测，2010年，全球石油需求量将达到43.08亿吨，2030年将达到57.66亿吨。2、中国油气资源发展分析（1）中国油气资源需求持续膨胀中国是世界上人口最多的国家，也是

10、世界上能源生产和能源消费大国之一。据统计，2001年中国能源生产量为8.397亿吨标准油，占世界总量的21.6，居世界第三位，排在美国、俄罗斯之后。同年中国能源消耗量占世界总量的9.3，居世界第二位。中国石油产量居世界第六位，占世界总量的4.6。2002年我国人均消费石油约为0.177吨（美国为3.077吨，日本是2.2265吨），分别是美国的1/17和日本的1/12。特别是2003年，我国GDP总量达到1.4万亿元，人均GDP已经突破1000美元。国际经验表明，人均GDP登上1000美元台阶后，人们的消费结构加快升级，使能源消费与供给的矛盾会更加突出。2003年中国消费石油2.6亿吨，其中净

11、进口原油超过9112万吨，到2004年3季度，中国已经取代日本成为仅次于美国的世界第二大石油消费国。科技部“中国后续能源发展战略研究”对中国2010年和2020年的石油需求做了预测，分别为2.80亿吨和3.60亿吨；中石油研究报告预测，2005年、2010年、2015年和2020年中国原油需求分别为2.7亿吨、3.10亿吨、3.5亿吨和4.0亿吨。20世纪90年代以来，中国国民经济年均增长9.79%，原油消费年均增加5.77%，而同期国内原油供应增长速度仅为1.67%。1993年中国成为石油净进口国，此后原油进口量逐年增大，由1996年的2622万吨增加到2002年的6941万吨，2003年中

12、国原油净进口超过9112万吨。在十年左右的时间里，石油净进口量增加了7倍，外贸依存度已经逼近30%。预计在2005年，中国的石油进口规模就将突破1亿吨大关。国际能源机构(IEA)在其石油市场报告中称，“目前中国已经成为世界石油需求增长的引擎，并且中国的工业和交通领域还存在巨大的增长空间”。经济发展趋势方面的资深研究人士分析称，随着中国汽车产业的高速发展，交通运输业对原油消费需求自然也会增加。中国的石油用量，已由2002年的每日495万桶，增至2004年增至每日570多万桶。据总部位于巴黎的国际能源署公布的最新数据和预测显示，中国石油需求增长将占近两年世界石油需求增长的1/3。（2）中国油气资源

13、供求矛盾日益显著与持续膨胀的石油需求相比，中国的原油自给能力亟待提高。目前中国剩余可采储量为23.8亿吨，储采比仅为14.8，已开发油区的储采比只有10.9。在这样的储采比配置下，中国原油稳产已处于临界状态，目前年产油在1.8亿吨，到2020年预计能达到2.0亿吨。据此保守估计，在2005年、2010年和2020年，中国需要进口原油大致为1.0亿吨、1.5亿吨和2.0亿吨。2003年全球能源统计，中国石油探明储量居世界第12位，2003年探明石油储量25亿吨。2003年中国石油生产量占世界第5位，按目前的开采速度，中国将在14年后出现石油枯竭的局面，油气后备资源严重不足。中国未来15年的经济增

14、长将维持在7%以上，原油需求将至少以4%左右的速度增加，但同期国内原油产量增长速度难以超过9%，国内原油供需缺口逐年加大，中国原油的生命线将越来越脆弱。由于在全球石油需求中所占的比例持续增长，中国已成为驱动全球石油需求增长的主要动力来源。中国的石油开采量已不能满足自身的需求，因此中国石油需求的波动在很大程度上将影响全球石油市场的贸易格局，对世界石油市场的稳定以及石油供给安全也将产生一定的影响。总之，21世纪能源问题，特别是油气资源问题，将成为中国经济腾飞的重要影响因素。国际经验表明，任何发展中国家向发达国家迈进过程中，能源（尤其是石油）将成为关键瓶颈。某作为西部的重要产油基地具有不可替代的战略

15、地位，如何结合国家的能源战略和中石油集团的整体战略使某集团成为重要的战略接替区，是整个某集团需要认真思考和研究的课题。（二） 内部环境分析1、某在中国能源战略中的定位中国石油工业十五规划中，国家明确提出：21世纪，中国要加快西部石油资源勘探开发，早日实现油气战略接替。某集团矿权区内石油地质资源量和剩余资源量在中石油分别排第三位和第二位，天然气地质资源量和剩余资源量在中石油均排第一位，勘探潜力巨大，前景广阔。因此，某盆地是我国油气资源最重要战略接替区，是中国石油21世纪的希望。某集团在中国石油和国家的油气资源发展战略中占有举足轻重的地位，要理所当然地在保障国家能源战略安全中发挥主力军作用。某盆地

16、石油地质条件非常复杂，构造运动改造期次多、烃源岩多、储集层多、聚集区多、圈闭类型多、油气藏类型多。某盆地可以划分为“三隆四凹”七个一级构造单元：塔北隆起、中央隆起、塔南隆起、库车坳陷、北部坳陷、西南坳陷和东南坳陷，沉积岩最大厚度超过10000米。2、某集团公司2004年的生产经营情况2004年油气产能规模上大台阶。新建原油生产能力75万吨、天然气生产能力66亿立方米。西气东输气源地建设取得重大成果，克拉2气田正式投产并向上海供气，中国石油的承诺如期实现。原油生产再创历史新高，开发效果得到改善，保持较高的采油速度和采收率。全年共生产原油550万吨，创出历年最高水平。油田综合含水为51.38%，综

17、合递减控制为5.3%，开发效果得到持续改善。主要产品产销两旺，市场份额稳步提高，销售收入突破百亿大关。全年实现主营业务收入117.05亿元, 比预算增加43.37亿元，比上年增加27.61亿元。指挥部主营业务收入15.64亿元, 比上年增加1.33亿元。社会服务收入1.85亿元，比上年增加0.07亿元。主营业务成本11.01亿元，比上年基本持平。财务费用支出-0.21亿元，与上年基本持平。油气单位操作费成本2.79美元/桶，比预算增加0.14美元/桶。剔除人员费用增长因素后，与预算和上年实际基本持平。炼油现金单位加工费用284元/吨，比预算增加44元/吨。化工现金单位成本860元/吨，比预算增

18、加10元/吨，比上年降低95元/吨。（三） 内外部环境对公司人力资源的要求以上的内外部环境分析表明，某集团公司在未来面对的竞争无疑是艰巨而激烈的。从外部竞争环境来看，面对的是世界范围内整个石油资源的争夺，已经涉及到了国家竞争战略的层面；从内部发展环境看，面对的是参与中石油内部各油田的竞争和来自中石化的行业竞争。在这样的背景下，人的影响因素对整个公司的发展将显现出日益重要的作用，对某集团公司的人力资源要求无疑是更好、更高、更强。某集团公司为实现油气资源战略接替的宏伟目标，应该牢牢把握核心业务，按照“主辅分离、精干主业、改制辅业”的总思路，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事

19、管理配套制度，把员工个人发展与公司发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化公司的人力资源结构，增强公司的综合竞争力，加快某集团分公司的大发展。（四） “十一五”发展战略对人力资源的要求1、“1521”目标对员工队伍总量的要求 “十一五”期间某集团公司油气产量仍将保持较大幅度增长，预测到2010年再新增石油探明加控制储量2.5亿吨；再新增天然气探明加控制储量2500亿立方米。油年产量达到1000万吨，天然气年产量达到200亿立方米，年产油气当量达到2600万吨，销售收入达到210亿元，利润达到60亿元。某盆地复杂的石油地质条件，既孕育着发现大油气田的希望，给我们提供了不断发现大油气田的机会，也决

20、定了油气勘探的长期性、曲折性和艰巨性。在如此复杂的盆地开展油气勘探工作，就需要先进的管理、一流的技术和高素质的人才。结合集团公司领导干部会议精神，为认真落实“1521”发展目标，油田党工委提出近期和更长一段时期的指导思想和工作目标：坚持“油气并重，加快发展”的方针，坚持科学的发展观，大力实施“15勘探工程、原油上产工程、天然气开发工程、HSE工程、科学管理工程、人才素质工程”等六大工程，确保进一步加快发展。对员工队伍总量要按照“控制总量、优化结构、提升素质”的要求，使油田公司的劳动生产率和人均创利居于股份公司前列。2、“1521”目标对员工队伍专业的要求“1521”发展目标和六大工程为某集团公

21、司的人力资源规划提出了战略要求。作为战略实施的关键一环，“15勘探工程”“天然气开发工程”对勘探研究人才提出了高标准要求由于油藏疆域宽阔，地质结构的复杂，“原油上产工程”对开发员工的地域分布提出了要求。3、“1521”目标对员工队伍综合素质的要求一名合格的石油工作者应该具备多方面的素质，主要包括政治素质、勘探理论水平、勘探经验、文化道德修养等。具体表现为以下六个方面：冒险精神，创新能力，实践经验，团队协作意识，大局观念，闻油而动的作风。总之，从发展的角度的看，未来员工的总量规模必然是与公司的发展战略目标紧密结合并且为之服务。不管通过什么样的控制方式和手段，员工队伍发展的根本目标必然是控制总量、

22、优化结构、提升素质。二、新体制下公司用工机制优越性分析（一） “两新两高”的工作方针某石油会战以来，油田党工委借鉴国际油公司的成功经验，确定了“采用新的管理体制和新的工艺技术，实现某石油会战的高水平和高效益”的两新两高工作方针。新的体制指出：采用甲乙方合同制管理，实行市场化运行、合同化管理、专业化服务、社会化依托，最大化的减少油田的运营成本，全面地提高油田的竞争能力。新的工艺指出：采取各种国际最新的技术并运用到勘探、开发等核心业务流程，有效地提高油田的核心竞争力。“两新两高”的工作指导方针的表现形式为：在业务上采取“甲乙方”的项目运作机制；在人力资源方面，整个油田公司采取“多位一体”的用工制度

23、。这样大大提高人力资源的使用效率，有力支持了公司的整体战略。“两新”和“两高”是紧密的逻辑关系：两新是手段，两高是目的。“两新两高”对人才的要求和对人才的使用都与传统石油企业不同。一是不沿袭传统的大而全、小而全。二是对人才的要求必然是“精”专业精、技术精、数量精。专业精是只需勘探、开发、地质等核心专业人员；技术精是需要技术过硬，在某方面有突出专长的员工；数量精是新制度下不需要传统油田那么广泛的专业和岗位覆盖，在人员数量上就必然需求下降。（二） 甲乙方管理体制甲乙方管理体制的特点是，勘探、开发、施工作业均采取甲乙方合同方式管理。甲方是指某集团公司，乙方主要是指通过投标等办法承揽某集团施工作业项目

24、的各施工单位，这些单位行政上仍隶属原各大油田。某集团公司只保留精干的机关和勘探、开发、销售、科研、（钻井、地质、试油）监督队伍，以及极少部分的生活后勤队伍。同时，在甲方直接管理和运作的业务中，部分工作也实行乙方管理，如整套装置、一项独立的任务和服务，以劳务承包方式，给其他单位管理，也通过劳务合同来管理和约束双方的行为。甲乙方管理体制是与某集团“两新两高”方针相适应的新型的劳动用工制度，是某新体制的有机组成部分和重要内容，并随着油田的改革和发展，在不断的完善和充实，这也是某会战能够取得较好经济效益的重要原因之一，特别是在石油行业各大油田大力推行减员增效的今天，某集团“用人少”这一特点，成为新形势

25、下公司相对的竞争优势。这种体制在人力资源上的直接效果是用人精简，降低成本。（三） “多位一体”的用工制度“多位一体”的用工制度是“两新两高”的工作方针的必然产物，是指混合多种用工制度，以最大化的提高人力资源的使用效率，进而提高整个油田的效益。其主要内容是：固定、借聘、临时合同工、劳务合同工，多种用工方式混合使用的新型劳动用工制度。范围上，“多位一体”的用工制度从油田机关到各个业务部门都有灵活的使用；从用工风险上，“多位一体”的用工制度极大降低固定人员数量，使计划内用工规模大大小于同等规模的老油田企业，降低了整个公司的用人风险。以某集团的生产规模，用传统的用工体制大约需要5万以上员工，而截止20

26、04年12月末，油田公司计划内用工总量为10533人（其中：股份业务8495人，存续业务2038人，不含塔石化363人）。从经营效益上，“多位一体”的用工制度降低了整个油田公司的平均用人成本，提高经营效益。2002年油田公司实现利润18亿元，2003年实现利润35亿元，2004年实现利润49亿元。油田公司2000年、2001、2002年员工年人均实现利润分别为21万、42万、59万元以上，效益十分显著，在股份公司各分公司中名列前茅。这些成果在很大程度上是不断坚持和完善新体制的结果，其中采用新型的劳动用工制度，功不可没。三、员工队伍现状分析（一） 员工总量分析自1989年成立以来，经过16年的发

27、展，某集团公司已从年产油气当量3.4万吨纯勘探开发的小型油田公司，发展成为年产油气当量636.1万吨，年炼油能力50万吨、年化工产能50万吨，集勘探开发、炼油化工为一体的大型综合油田公司。公司的员工规模也由最初的810人，发展到2004年的10951人，员工规模增长了12.5倍。公司成立之初，员工规模迅速膨胀，其中90、91、92三年公司引进了大量员工，之后员工总量趋于稳定，但1999年的业务重组和2004年的“四塔合一”，均使公司员工总量发生突变，归纳起来，以1999年和2004年为标志，可将公司分为三个阶段：创业成长期、重组发展期和整合起飞期，每个阶段公司员工的结构与总量均发生较大变化。1

28、、创业成长期（1989年1998年）创业成长期（1989年1998年），公司的油气当量从1989年的3.4万吨增长到1998年的405.9万吨，销售收入从493.8万元增长到28.0亿元，公司固定员工规模从225人发展到3896人。（1）成长初期，公司员工总量急剧增加，但92年以后总量规模相对稳定，保持在4400人左右。在1989年1992年之间，因公司固定员工和借聘员工均急剧增长，而使员工总量由810人增长到4578人，增加了4.7倍。1992年以后，公司员工总量保持在4400人左右，变动幅度在1.3左右。这主要因为公司在创始之初，按照“两新两高”的工作方针，坚持固定、借聘与临时合同工的“三

29、位一体”的用工机制，在使用固定员工作为公司业务发展主导力量的同时，大力引进借聘员工作为公司业务主导力量的重要补充，同时临时与劳务合同工的运用，解决了公司阶段性用人和低价值、低技能岗位用人的问题。“三位一体”用工机制的推行，既解决了公司快速发展，工作量增加而造成的人员紧张问题，又避免了公司固定员工规模的扩大，降低了用人成本，减少了用人风险。（2）固定员工“急增后稳”，借聘员工“急增急减”，固定和借聘结构变化巨大。公司固定员工在1989年1998年的10年之间增长了16.3倍，其中90、91和92三年之中，固定员工的增长率分别为394.2、116.5和29.1，这主要是因为公司大中专毕业生集中增加

30、与借聘人员转成固定形成的。93年后，公司固定员工的增长相对趋于稳定，年平均增长率为1.3。公司借聘员工于90、91两年急剧增长，在1991年达到顶峰，总量为1821人。91年以后借聘员工逐年递减，到1998年为456人，年平均递减率为17.9。固定员工占员工总量（固定和借聘员工）的比例从公司成立之初逐年上升，从1989年的27.8上升到1998年的89.5，借聘员工比例逐年逐减，到1998年仅为10.5。2、重组发展期（1999年2003年）1999年，因中国石油集团业务重组，原某石油勘探开发指挥部分离了存续业务（仍称某石油勘探开发指挥部，简称塔指），成立中国石油某集团分公司（简称油田公司），

31、分离员工（固定和借聘员工）2235人，油田公司本部余下1891人该数据提取时期1999年12月31日，包括固定员工和借聘员工。以下涉及年度的数据，若无特殊说明均指12月31日数据。同时，油田公司整体接管了原新疆石油局所辖塔西南勘探开发公司，接管固定员工8302人，到1999年末，公司员工总量突增到10193人。重组发展期，员工总量变化呈现“两稳两减”的特征，即公司本部和指挥部人员相对稳定，塔西南和借聘人员减少幅度较大。（1）公司本部员工规模相对稳定，总量保持在2100人左右。因重组，公司本部固定员工1999年末调整为1825人，后4年，固定员工总略有增长，到2003年达2088人，但幅度较小，

32、年均增长率为3.4，若排除1999年因机构调整对于员工数量波动的影响，2000年后，公司本部固定员工的年均增长率仅为0.9。借聘员工由1999年的66人减少到2003年的50人。1999年2003年，公司本部员工总量保持在2100人左右，变动幅度在2.0以内。（2）指挥部员工规模趋于稳定，总量保持在2130人左右。1999年底，分离的塔指有固定员工2113人，借聘员工122人，经过4年的发展，2003年塔指固定员工2107人，借聘员工减到13人。从1999年2003年，塔指员工总量保持在2130人左右，变动幅度仅在3.0以内。（3）塔西南员工规模大幅度减小，总量精简24.6。1999年7月1日

33、，塔西南公司整体划归油田公司，员工总量为8338人，当年末员工总量为8302人。99年以后塔西南公司经过有偿解除劳动关系等一系列措施，到2003年，公司员工总量精简到6284人，相对重组时减少了24.6，年均递减率为6.7。（4）借聘员工规模急剧缩小，总量仅余63人。1999年油田公司的借聘员工急剧减少，仅为66人，相对1998年减少了85.5。2000年借聘员工略有增加，但2000年之后借聘员工总体趋势递减，到2003年仅为50人，占公司本部员工总量的2.3。与油田公司本部雷同，因业务重组，塔指的借聘员工减少幅度较大，99年借聘员工为122人，为原指挥部借聘人员的26.8，随后4年，塔指的借

34、聘员工呈递减趋势，到2003年仅13人，仅占塔指员工（固定员工和借聘员工）总量的0.6。3、整合起飞期（2004年以后）四塔合一，员工结构呈现多元化，员工规模再度扩大，总量达10951人。2004年油田公司根据中国石油集团公司的要求，进行了“四塔合一”的整合，即在2003年拥有油田公司本部和塔西南的基础上，合并了塔指（存续业务）和塔石化业务，业务链加长，员工结构呈现多元化，员工总量（固定与借聘）扩大到10951人，其中股份业务员工总量有8901人，占81.3；存续业务2050人，占18.7。股份业务中，公司本部员工2233人，占员工总量的20.4；塔西南公司6305人（含内退员工1094人，在

35、岗位员工5211人），占57.6；塔石化363人，占3.3。（二） 员工总体结构分析说明：为保持员工队伍结构分析的整体性和连贯性，以及数据的有效性，本报告取1999年2004年的历史数据进行分析。数据范围包括油田公司本部、塔西南、塔石化和塔指。员工类型含固定和借聘员工。1、本部机关人员占全体员工比例本部机关人员占全体员工比例“先增后减”，该比例应控制在3.1以内。2003年以前，本部机关人员占全体员工比例逐年递增，由2.5到3.6，这主要是因为塔西南公司于01年、02年进行改革，通过有偿解除劳动关系等分流了一大批员工使得员工总量减少所致。2004年这一比例下降，为3.2，主要是因为：（1）油田

36、公司本部与原塔指合并，机关在整合的同时分流了部分员工；（2）04年“四塔合一”增加了塔石化360多人，使员工总量略有增长。1999年2004年的6年中，本部机关人员占全体员工的平均比例为3.1。该比例主要是结合油田公司的组织结构状况，反映公司本部机关人员的职能管理与服务的幅度。根据企业发展的通常规律：随着公司规模的增长，本部机关人员占全体员工的比例呈递减趋势。因此结合比例控制的自优化原则，配置油田公司本部机关人员时，其占全体员工的比例应控制在3.1之内。2、管理幅度（1）总体管理幅度分析公司总体管理幅度由到1999年的10人降低到2004年的7人，呈递减趋势，但控制幅度相对较为合理。公司总体管

37、理幅度减小，一方面表明管理人员的平均管理控制幅度减小，这主要是因为员工总量五年之内减少了11.9。另一方面也表明公司有过多员工发展到管理通路上来，因为从19999年到2004年，在员工总量减少的同时，管理人员的总量却增长了，增长率为25.6。由此说明公司管理人员的管理控制能力有较大提升的空间。公司本部管理控制能力相对稳定，管理幅度均值为4.3人，相对偏低。公司本部的管理幅度变动的标准偏差为0.50，说明本部管理人员的管理控制能力相对较为稳定，平均在4.3左右。相对传统认为的78人，公司本部的管理控制幅度有待进一步提高。塔西南管理控制能力变化较大，管理幅度均值为13.2人，相对合理。塔西南的管理

38、幅度变动的标准偏差为2.00，说明塔西南管理人员的管理控制能力变动较大，由16.7下降为11.5，从绝对数值上看塔西南管理人员的管理幅度较大，超过了传统认为的78人，但是考虑到塔西南的工人较多，工人平均占到员工总量的65.6，表明这一管理幅度相对合理，结合塔西南的历史数据分析，塔西南管理人员的管理控制能力有很大的提升空间。塔石化管理幅度为7.9人，相对较为合理；塔指管理控制能力相对稳定，管理幅度均值为7.0人，相对合理。塔指的管理幅度变动的标准偏差为0.47，说明塔指管理人员的管理控制能力相对较为稳定，平均在7.0左右，这一控制幅度相对较为合理。（2）各层级管理幅度对比分析股份板块与存续板块对

39、无管理级别的同级管理幅度差距随时间呈逐渐缩小的趋势，而本部与塔指对无管理级别的同级管理幅度差距呈扩大趋势。股份板块与存续板块在“对无管理级别的管理幅度”的比值几乎都在1之上，即在同一级别的管理人员层面，股份板块的管理幅度要比存续板块宽。主要原因是由于股份板块中含有塔西南，而塔西南有大量工人造成的。本部与塔指在“对无管理级别的管理幅度”的比值，可以发现几乎都在1之下，即在同一级别的管理人员层面，塔指的管理幅度要比本部宽。而且级别越高，在此项的管理幅度差距越大。主要是因为本部的业务类型为资金和技术密集型，对管理人员和技术人员要求高，而塔指的业务多为劳动密集型。股份板块与存续板块对副科级的同级管理幅

40、度差距较少，且较稳定。但本部与塔指对副科级的同级管理幅度差距较大，且副处级对副科级的管理幅度差距呈增大趋势。股份板块与存续板块在“对副科级的管理幅度”的比值自99年后差距缩减，维持在1上下，即同级别的管理人员的管理幅度相差不大。对比本部与塔指的管理幅度比几乎都在1之下，尤其是处级所辖副科级，本部几乎只有塔指的一半。而副处级下辖副科级，比值随时间曲线呈下降趋势，主要原因是塔指此项的幅度变宽。股份板块与存续板块在“对科级副处级的管理幅度”比值在1上下浮动，但副处级所辖科级差距随时间呈扩大趋势，主要是由于存续的副处级所辖科级近两年扩大了。对比本部与塔指此项的管理幅度比值都在1之下，尤其是处级所辖科级

41、，本部几乎只有塔指的一半，且其比值随时间曲线呈下降趋势，主要原因是塔指此项的幅度变宽。存续板块在处级所辖的科级、副科级上的平均绝对值上，近几年呈上升趋势。（3）管理人员绝对值分析正处级的管理队伍总体呈增长趋势，年均增长率是6.5。正处级管理人员由1999年的59人增长到2004年的86人，从细分数据看，本部正处级管理人员上升趋势很明显，存续业务板块和股份板块中的塔西南呈略微减少的趋势。正处级的年均增长率分别为：股份业务是10.5、存续业务是-1.3、本部是11.0、塔西南是-1.9。副处级的管理队伍总体呈增长趋势，年均增长率是3.7。副处级管理人员由1999年的188人增长到2004年的225

42、人，从细分数据上看，存续业务与塔西南的正处级管理人员呈平缓下降，只有本部呈上升趋势，且其增减的趋势幅度与正处级的很相似。副处级的年均增长率分别为：股份业务是6.4、存续业务是-5.0、本部是9.9、塔西南是-4.0。正科级的管理队伍总体的年均增长率是6.8，呈增长趋势。从细分数据上看，存续业务在2003之前五年之中正科级人员从101缓步降至87人，但在2004年突然有一个增长至138人。股份板块和存续业务的正科级均呈增长趋势。正科级的年均增长率分别是：股份业务是7.0、存续业务是6.4、本部是10.7、塔西南是2.2。副科级的管理队伍总体的年均增长率是3.3，呈增长趋势。从细分数据上看，存续业

43、务基本保持平稳，而股份业务却在上升，因为塔西南和本部的副科级都处于上升趋势。副科级的年均增长率分别是：股份业务是4.4、存续业务是-0.7、本部是5.0、塔西南是3.4。3、年龄结构公司员工总体平均年龄为37.7岁，高于股份公司33岁的平均年龄，员工年龄段较为集中，且呈现老龄化趋势。总体员工分布于3140岁之间的占55.6，员工年龄段较为集中，没有形成合理的年龄梯队，不利于员工的新老交替。若保持现有员工总量规模，5年后，公司40岁以上员工将占54.7；10年后，40岁以上员工将占78.5，公司员工出现老龄化趋势。（1）公司本部公司本部员工平均年龄为36.1岁，略低于公司总体水平，员工年龄段集中

44、问题较为突出。公司本部员工中固定员工的平均年龄为35.9岁，借聘员工为45.2岁。借聘员工平均年龄偏大符合公司以借聘具有丰富工作经验、掌握较高技能的成熟人员为主的现状。公司本部3140岁之间的员工占59.7，员工年龄段集中较为突出。若保持现有员工总量规模，5年后，公司本部40岁以上员工将占45.0；10年后，40岁以上员工将占74.0，公司本部员工将出现老龄化趋势。（2）塔西南塔西南员工平均年龄为37.9岁，略高于公司总体平均年龄，员工老龄问题较为突出。塔西南员工中3140岁之间的占53.6。另外，塔西南有1064人离岗内部退休。在岗员工平均年龄为35.7岁，3140岁之间的员工占到64.0，

45、年龄段较为集中，内退员工平均年龄为48.5岁，该部分员工将随时间转为正式退休。若保持现有员工总量规模，5年后，塔西南40岁以上员工将占57.6；10年后，40岁以上员工将占79.5，员工队伍老龄化趋势。（3）塔石化塔石化员工平均年龄为35.0岁，略低于公司总体平均年龄，员工年龄段集中问题较为突出。塔石化有71.0的员工集中在3140岁之间，这主要是因为塔石化在90年代中期第一次筹建时，招聘了大量的学生。（4）塔指（存续业务）塔指员工平均年龄为39.1岁，平均年龄偏大，员工老龄问题较为严重。塔指有54.6的员工集中在3140岁之间，若保持现有员工总量规模，5年后，塔指40岁以上员工将占62.2；

46、10年后，40岁以上员工将占80.3，员工老龄化趋势较为严重。这主要是因为原部分存续业务有分流安置职工功能，分流安置职工一般年龄偏大，且近几年塔指几乎没有引进的年轻的员工。4、性别结构公司总体的男女比为2.10，在岗员工总体的男女比为2.15。（1）公司本部公司本部的男女比4.05，在公司各单位中最高，这主要是因为：（1）公司近几年引进人才总量较少，且引进的员工男女比均保持在8：1左右；（2）公司处于资源采掘行业的特点，决定了公司员工队伍男性比重大，特别是由于公司实行“两新两高”的工作方针，适合女性从业的辅助生产、生活后勤工作较少。（2）塔西南塔西南员工的男女比为1.90，其中在岗员工的男女比

47、为1.94，内退员工的男女比为1.74，塔西南的女性员工较多，主要是因为塔西南是传统的石油企业，整个企业“大而全”，有大量的辅助生产、生产后勤工作岗位需要女性职工从事。（3）塔石化塔石化员工的男女比为2.99，这主要是因为化工行业的特点，决定了塔石化男性员工的比重较大。（4）塔指（存续业务）塔指员工的男女比为1.48，这主要是因为的业务主要是辅助生产、生产后勤，且塔指的有些单位具有安置功能，公司本部部分员工的家属均被安置在塔指工作，这些家属以女性偏多，因此塔指的女性员工的比重相对较大。5、学历结构1999年到2004年，公司总体的学历结构呈现的主要特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年减，大专及以上的高学历逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，公司整体学历水平较低。硕士及以上高学历员工增长缓慢，1999年有硕士及以上员工37人，到2