浙大管院硕士入学考试管理学内部辅导材料.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第57页 共57页目录1.必须掌握的重点和难点问题22.管理中的几个热点问题62.1.变革与创新管理62.2.冲突管理62.3.现代企业制度62.4.团队组织与合作63.管理学命题常用的50个术语常识84.管理学答题要诀剖析问题的两条主线104.1.权变因素（情景因素）104.2.一般过程105.案例分析题解题方法与实例分析115.1.案例分析题特点分析115.2.案例分析题的解题步骤及注意事项115.3.以实例详解解答技巧与判分点评125.4.案例分析5例与参考答案146.2004年管理学院管理学期末考试试题及参考答案196.

2、1.之一（邢以群命题，研究生用）196.2.之二（徐金发命题，研究生用）236.3.之三（吴晓波命题，研究生用）287.2003年管理学院管理学期末考试试题及参考答案347.1.之一（邢以群命题，研究生用）347.2.之二（本科生统用）378.19982004年浙大硕士入学考试管理学试题及参考答案421. 必须掌握的重点和难点问题说明：1、 学院入学考试的参考书为斯蒂芬P罗宾斯的管理学，考虑到邢以群老师的管理学在学院的影响，建议大家掌握知识点以这两本参考书为准，当然具体的语言表述无需太拘泥课本，甚至某一个具体的版本。2、 每一本书都有很大的局限性和时效性，这里提到的知识点有些在这两本书里没有提

3、及（如管理二重性问题），建议大家还是认真关注一下。3、 划分重点难点目的在于指导复习侧重，不是猜题压重点，切勿因此产生错误思想。4、 表示重点，表示难点，表示既是重点又是难点编者补充说明：本部分补充了邢以群老师本学期在管理学最后一堂课所划的全部重点知识点，以黑体表示以示区别。第一章：1、什么是管理2、管理者是干什么的3、管理学的特点是什么为什么管理工作（管理者）是有别于作业工作（操作者）又高于作业工作并为作业工作提供服务的活动？如何理解管理工作的性质（科学性与艺术性，自然属性和社会属性）什么是组织？它有哪些基本特点？管理人员按其所处层次的不同可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，各层

4、次的主要职责是什么？管理人员应具备哪些管理技能？计划工作包括哪几方面的内容？组织职能的定义、作用、内容领导职能的定义、任务管理的四个职能之间有什么关系？第二章：1、 管理思想是怎样形成和发展的2、 不同科学管理思想的基本观点与特点3、 在管理思想上，主要人物的贡献关于泰罗和泰罗制法约尔的理论要点霍桑试验（谁，时间，目的，结果，结论） XY理论（理念不同，对员工的管理手段和方法不同，强制、惩罚、解雇X；宽容的、民主的Y）每一个系统都包括四个方面的内容：资源的输入；转化；输出；反馈权变管理第三章：1、 管理环境的构成2、 如何识别一个环境是什么环境因素3、 管理者与环境之间的关系什么是组织的外部环

5、境和内部环境？什么是宏观经济环境和微观经济环境？什么是技术环境？第四章1、 科学决策的基本观点2、 理性决策的思维过程3、 如何提高决策的正确性决策的主要类型战略和战术决策的区别什么是战略决策决策过程（程序，步骤）如何进行方案的比较和选择？评价和比较方案的主要内容是什么？影响决策的主要因素有哪些？如何进行方案的比较和选择？评价和比较方案的主要内容是什么？什么是SWOT分析？波士顿咨询集团战略决策图的要点确定性决策选择法风险性决策选择法第五章1、 组织目标及其特点2、 目标制定的基本原则3、 目标管理的基本思想什么是组织宗旨？什么是经营理念？什么是目标管理法？它的实质和过程怎么样？第六章1、 计

6、划工作的特点2、 计划的构成要素计划与决策的关系？计划的作用？决定不同类型计划有效性的因素有哪几种？计划工作的过程包括哪几个阶段？计划的前提条件有哪几个部分对于企业来说制订具体的分解目标有哪几个方面的作用？第七章1、 组织是干什么2、 掌握组织结构设计过程中的基本概念3、 组织结构设计的基本原则4、 常见组织结构的优缺点组织工作的重要性什么是组织设计，它的任务组织设计的原则是什么？什么是非正式组织非正式组织对组织目标起什么样的作用？区别直线机构与参谋结构的标准是什么？什么是直线制，它有什么优、缺点？什么是直线职能制组织，它有什么优、缺点？什么是矩阵制组织，它有什么优、缺点？什么是事业制组织，它

7、有什么优、缺点？企业采用事业部制组织形式需要有哪些条件？人员配备的原则是什么？管理人员的外部选聘和内部选聘各有什么优、缺点？管理人员选聘的标准是什么？管理人员选聘的程序和方法是什么？诱发组织变革并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有哪些？什么是组织变革的阻力组织变革的阻力主要来自哪几个方面？第八章1、 权力及其分类2、 为什么要授权3、 授权的基本原则4、 集权与分权之间的关系5、 三种权力之间的关系管理幅度，组织规模和管理层次三者之间的关系如何？什么是职权？什么是集权与分权？影响集权与分权的主要因素是什么？过分集权的弊端有哪些？什么是授权？什么是权力，根据权力来源和使用方式不同，可将权力

8、分为哪几种？领导正确用权要注意哪三个原则？第九章1、 沟通的重要性2、 有效沟通的条件3、 个体行为对沟通的影响信息沟通必须具备哪四个要素？人际间的信息沟通有哪些特点？人际沟通有哪几种方式？非正式沟通有什么优点和作用？第十章1、 需求、动机、行为、激励与目标之间的关系2、 “双因素理论”3、 “需求层次理论”4、 期望理论什么是经济人，它有哪些特点？什么是社会人，它有哪些特点？什么是激励？马斯洛需要层次理论有什么特点？什么是双因素理论？什么是期望理论？第十一章1、 领导者与管理者的区别2、 领导影响力的来源3、 勒温理论4、 费特勒模型5、 权变领导模式领导活动对组织绩效领导者素质包括哪几个方

9、面？领导行为能否产生预期效果取决于哪几个方面因素？什么是权变领导理论？管理方格图说明了哪五种类型的领导作风？第十二章1、 控制的重要性2、 控制的前提与原则3、 绩效考核的目的控制与计划存在怎么样的关系？控制有何特点？控制可分为哪三种类型？前馈控制与反馈控制相比有什么优点？有效的控制标准应满足哪些基本要求？控制标准一般分为哪两个大类，常用的控制标准有哪几种？管理者在衡量工作成效的过程中应注意哪几个问题？控制对信息有哪几个基本要求？既然有了计划或标准，为什么还要对其进行调整？有效控制的标准原则是什么？自我控制有哪些优点？2. 管理中的几个热点问题2.1. 变革与创新管理1、影响组织变革的外部力量

10、主要体现在哪几个方面？（市场变化，竞争加剧，全球化竞争，信息社会的变化等）2、影响组织变化的内部力量体现在哪几个方面？（员工队伍的变化，员工受教育成对的变化，技术设备的更新，中高层管理者的需求变化）3、变革型管理和事务型管理各有什么特点？（从管理的使命、四个管理职能以及适用的企业类型来区分）4、 为什么要创建学习型组织？5、 什么是学习型组织？6、 学习型组织的主要特点是什么？2.2. 冲突管理1、什么是冲突？2、对于组织中的冲突有哪三种不同的观点？（有害，无法回避的自然现象，需要鼓励有益的冲突）3、为什么说冲突太少、太多都不恰当？（太少，反映组织发应迟缓，缺乏革新观念；太多，造成混乱、无序、

11、分裂）4、缓解冲突有哪五种策略？（回避，冷处理；强制，支配，牺牲一方满足另一方；迁就，忍让，以“人赢己输”维持和谐；折中，妥协，各让一步；合作，协同）5、提升冲突有哪几种方法？（改变组织文化；运用沟通；引进外人或重用吹毛求疵者；重建组织）2.3. 现代企业制度（是现在的热点，但管院命题向来不重视，有兴趣的同学可以关注一下几个知识点：所有制类型、现代企业制度五大特征、公司制企业特点、公司治理结构等）2.4. 团队组织与合作（需要高度重视！以“团队”为核心的扁平化、过程化组织模式是当前流行模式也是未来的一个趋势）1、目的（创造团队精神；给高层战略思考时间；提高决策速度；促进员工多元化；提高绩效等）

12、2、形式（专家团队；工作团队）3、高效团队的特征4、 团队种类5、 团队队员的不同风格6、 领导人的团队建立策略3. 管理学命题常用的50个术语常识这些词汇或语句都是平时常见的，但在管理学中有其特定的含义，有其对应的管理学理论解释。可以帮助考生在考试中迅速解析命题人的考查点。1、 船小好掉头中小企业机制灵活，内部管理相对扁平，决策权力集中，人员调整简单，容易转型2、 马太效应强者愈强，弱者愈弱3、 以“赛马”代替“相马”注重从内部提拔人才，久而久之成为企业文化，形成按共识的公平规则去竞争晋升的机会。4、 空降兵企业从外部招聘人才5、 子弟兵企业从内部提拔人才6、 小狗经济分工产生规模效应，“规

13、模分工合作”7、 棍棒下面出孝子反映了“X理论”的片面性8、 “58岁现象”反映了经理职位工资和付出不符，产生的不平衡，想在退休前捞一把的心理和行为，符合公平理论9、 家长制、一言堂反映了专制式领导方式10、将在外，君命有所不受反映了集权和分权的一个正确观念11、有所为，有所不为指企业使命或经营范围的有限性12、有了成绩跑不了，年终算帐晚不了违反了激励的适时性原则13、三分治七分养反映了现场控制比事后控制更重要14、外行领导内行对管理者来说，概念技能比技术技能更重要15、指挥链指从组织的高层到基层的权力流16、无商不奸符合X理论17、上下同欲者胜激励的重要性18、蠢才是放错地方的人才应人尽其才

14、，因人设职与因事设职相平衡19、计划跟不上变化指计划缺乏灵活性、指导性20、以不变应万变指经验管理的片面性，应重视权变思想21、空心公司一个以某小公司为核心的网络组织结构22、走一步，看一步，摸着石头过河工作缺乏计划23、用人不疑，疑人不用大胆启用人才，又注意不给其犯错误的机会24、端起碗来吃肉，放下筷子骂娘可以用公平理论解释25、一分种管理激励的及时性26、一管就死，一放就乱权变理论中的领导生命周期理论可以合理解释27、只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵领导的指挥作用28、三个和尚没水喝基于X理论，反映了要素组合的低效方式29、仓廪实而知礼节需求层次理论30、杀鸡给猴看一种负强化31、重赏之下，

15、必有勇夫体现了激励工作的有效性，但过于简单化（期望理论）32、越俎代庖和袖手旁观参谋作用没有正常发挥的情况33、人往高处走需求层次理论34、112管理的协调作用35、近亲繁殖内部提拔人才的弊端36、马蝇效应有马蝇叮咬，再懒惰的马也会精神抖擞，分快奔跑。意为：正确的刺激带来正确的反应。37、鲶鱼效应外聘人才带来的效应38、全能型管理者直线制39、因势利导对非正式组织的处理态度40、乌合之众组织中没有统一指挥和层次结构的状态41、未来目标与现实位置的一座桥梁计划42、趋利避害研究环境的目的43、人走茶凉符合权威来自职位的观点44、磨洋工符合科学管理的特点45、吃休克鱼设备好、管理差的企业46、上头

16、多头多脑，下头昏头昏脑职能制造成的多头领导的弊端47、一技之长、才重一技，不熟不做，隔行如隔山管理人员的技术技能48、胡萝卜加大棒泰罗制49、机械式组织韦伯的行政组织50、众人拾柴火焰高指决策拟定方案时，应群力群策，形成尽可能多的可行方案4. 管理学答题要诀剖析问题的两条主线4.1. 权变因素（情景因素）任何一个管理学题目首先都要考虑该问题的情景因素，因此解答管理学问题一定要牢固树立权变管理、系统管理的观点。只有树立了这样的观点时，才能更好地理解和灵活运用管理学的基本概念和技能去解题。尤其是案例分析、论述题等主观题的回答。通常影响管理权变的因素是：组织规模、技术、人员、管理者所处的位置、下级个

17、人的成熟度、环境等，具体体现如下：1、 决策有效性：环境、组织文化、决策者对风险的态度、过去的决策、时间紧迫性2、 计划有效性的影响因素：组织规模、管理层次、环境的不确定性、所经营业务的产品寿命周期3、 集权或分权的有效性：产品结构及生产技术特点、企业的规模与组织形式、决策的重要性、环境条件、人员素质、工作性质（业务确定性、规则性、灵活性）4、 组织设计的有效性：环境、战略（组织结构服从它）、技术、人员素质、组织规模、组织所处的发展阶段5、 管理幅度的影响因素：人员素质、工作内容和性质（工作复杂性、变化性、下属工作的相似性、计划控制的明确性及难易程度、非管理性事务的多少）、工作条件（助手配备、

18、信息手段配备、下级人员工作地点的相似性）、组织环境6、 组织变革的因素：战略、环境、技术、组织规模、组织成长阶段7、 领导风格对情景的适应性：环境、人员个性、领导与被领导者的关系、工作任务的结构与工作性质、领导所处的位置、下属成熟度。8、 信息沟通的障碍：人员技能、技术知识、态度、社会文化9、 控制的权变因素：外部环境变化、组织内部的变化、组织成员的素质4.2. 一般过程管理本身就是一个过程。管理的每一个职能也都是由一系列的活动组成，并经过一定的过程得以实现的。所以，要善于将问题纳入某一个过程。任何一个问题纳入了某个管理过程，该问题必然纳入了我们已经掌握的管理知识框架，分析起来自然就有章可循，

19、有话可说。要善于总结我们学过的一些一般过程，以发现作为活动过程所必须的一些步骤，细化理论知识的坐标图。1、 组织变革过程：发现问题征兆，认识变革的必要性；诊断问题，将目标具体化；选择变革的方法（以人或以技术或以组织结构为主）；分析变革的限制条件；正确地选择推行变革的方法和策略（命令式、参与式、分权式、计划式、改良式、突破式、渐进式）；实施变革计划；及时收集可以衡量变革的指标信息，反馈。2、 决策的过程：略3、 计划的过程：略4、 管理人员考评的程序和方法：确定考评内容；确定考评方法；选择考评者，实施考评；分析考评结果；传达考评结果，及时反馈；根据结果，建立人才档案。5、 控制的过程：略5. 案

20、例分析题解题方法与实例分析5.1. 案例分析题特点分析案例分析题是2002年以后才开始出现的新题型。这是考试的一个方向，这是考察考生掌握综合管理知识和运用知识解决实际问题能力的一种有效题型，2005年有可能进一步加强这方面的考察。案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点

21、。由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。案例分析题的基本特点：1、 针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。2、 答

22、案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。3、 按一定的步骤解答。5.2. 案例分析题的解题步骤及注意事项1、 解题步骤（1）、先看案例要求解决的问题案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。（2）、认真阅读案例带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。（3）、确立答题的整体框

23、架 阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。（4）、问题解答 案例分析题的回答宜分为三部分：1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。3）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提

24、出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有主有次，不能平铺直叙。当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。2、 注意事项1）、不能仅对案例最后的要求进行回答如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。2）、层次不分、段落不明、主次不分要根据文章中心思想变化划分段落，并标记1、（1）、1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整

25、，便于识别。3）、控制字数过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。加纸回答非常没有必要。5.3. 以实例详解解答技巧与判分点评案例 王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重

26、的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点

27、不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？1、评分标准：一类卷 90以上分数 思路清晰，切中问题要害，有自己的见解二类卷 70以上分属 思路清晰，切中问题要害三类卷 3060%分数 基本切中问题四类卷 30以下 偏题，混乱，语句不通卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌情加12分。2、例题解答与判分点评（1）、回答一：这主要属于管理中领导的一项。要有好的激励机制，并要制订规章制度，明确目标。随着企业的不断扩大，要加大管理力度，要有新的机制。判分点评：3分（以满分10分计，下同） 不是一篇分析文章，内容比简答题的回答还

28、简单，对答题的一般规律还没有掌握或者没有时间了，无法完整回答。（2）、回答二：随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：1）、调整组织结构，并加以完善。例如老黄的工作是否能调，不能调是否能配一个助手，增加相关人员以适应组织发展。2）、建立完善的规章制度。加班时一定要有措施保证完成任务。但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大家每天工作满12小时，他应将更多的权力下放给下属。3）、建立企业的目标与计划、。公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。4）、企业内部沟通不够。老黄兼职，还有几个股东不在职，这多少会影响信息的交流。王鸣应该加强

29、内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。判分点评：7分 本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问题，列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原因进行分析，因对策提的比较全面，故最高得7分。（3）、回答三王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议：1）、制订公司战略。 分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。2）、制订公司的规

30、章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩

31、大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学管理，民主集中。判分点评：9分 本答案层次特别清楚，先有问题的共性分析：“王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到”，从而提升了案例分析的理论意义。列举对策要点完整，而跟简单题不一样，对每一个“点”，又进行了展开论述，充分阐述该“点”包含的内容。但对不同的“点”又没有平均用力，重要之“点”，如1点，4点进行了详细论述；一般之“点”，讲述清楚。最后改进建议：论述过程中应遵循“先重点后一般”的顺

32、序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。最后的对策略述不要。则此答案可以得到10分。5.4. 案例分析5例与参考答案1、 李刚的困惑 李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组

33、织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。1） 请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。2） 如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？参考答案：1） 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个

34、人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。2） 要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可

35、通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。2、 公司的组织设计公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电

36、动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的壁垒。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，

37、各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。 当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就

38、他该怎么办提出建议。1） 总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。2） 总裁的做法有哪些不合理之处？3） 如何解决面临的问题？ 参考答案：1） 总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。2） 总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死

39、。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。3） 解决问题的办法：A：正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一管理、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避

40、免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。C：组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。3、ABB公司的工作表现奖金制 ABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由ABB创建于60年前。目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。公司有23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工人。对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。 近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2年没有增加工资。为此

41、，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美元。 苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是： 1把工人数从现有的300人裁减到250人。 2把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。 在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容

42、：在把现在职工削至250人后，公司同意不再裁减工人。如果公司的年利润超过20万美元话，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。 工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。但工会可能会接受公司的建议。 工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。思考题：1） 试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。2） ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？3） 你预测该公司在未来工作中会在职工激励方面遇上什么麻烦？参考解答：1） 美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们

43、极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时，他们重复这种行为的可能性很小。而且他认为，奖励或惩罚必须紧随行为之后才最具效果。ABB公司对销售人员实行的定额销售报酬制以及对工人实行的计时工资制，就是利用了这种简单的强化理论。销售人员事先很清楚，只要自己完成定额就能拿到自己的工资，如果没有完成定额，其惩罚也是显而易见的。而对于工人来说，工作一定的时间，就能得到相应的报酬，没有工作就没有报酬，是否重复这种行为完全由你自己来定，这种工资制度恰好能做到公司希望员工重复出现的行为。2） ABB公司在对工人工资制度的改革中，出了继续保留强化理论的成功做法外（如工作表现好就进行奖励；对未

44、达成到生产指标者，则要从基本工资中扣除15），又引入了期望理论。期望理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体是具有吸引力的，个人才会采取这一特定行为，期望理论模型为：激励力效价期望率 ABB公司新工资制度的超产奖励制，就是基于这样一种假设：首先，超过基本生产标准10对相当一部分工人来说，经过努力是可以达到的，而且达到后所得到的一定数目的奖金对他们还是有很大吸引力的。如果假设这个估计是正确的话，就能对工人的优秀者起到很好的激励作用。 另外，苏珊在劳动合同中另外增加的两项新的内容：第一条，在把现有职工削至250人后，公司同意不再削减工人，是为了满足工人的安全需要，根据马

45、斯洛的需求层次理论，在整个社会就业困难的情况下，对工人也是有激励作用的；第二条，如果公司的年利润超过20万美元，将拿出10的利润分配给员工，也是根据期望理论制定的政策，即全体工人经过努力能达到20万美元的增收标准，而且2万美元的奖励对全体职工有吸引力。3） 假如上述措施达到预期效果的话，ABB公司可能遇到的麻烦是由于产量的大幅度增加而造成的积压，因为从案例来看，帽子市场日益萎缩，进而影响到公司预期利润的实现，使公司陷入新困境。4、新工作方法的采用爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长黄兵是一位苦干实干，讲信用,重义气的人，对下属照顾非常周到,对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要

46、，启用了一位刚从大学企业管理专业毕业的年轻人王强，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到PERT法(计划评审法)开展工作。王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体.连续几个晚上黄董事长有事到公司,见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知道王强到底在干什么 。一天晚上董事长实在忍不住了,他语气不太好地问到:你到底在干什么 王强闻此问话,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗 “但他什么也没说，只是继续着手中的事。第二天一早王强就去了工地,黄董事长想知道最近计划工作情况,便翻阅”计划表“查看，发现已经好久没有增加新内容。当