浙江义乌宾王市场公司薪酬管理研究(doc 53页).docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第56页 共56页浙江义乌宾王市场公司薪酬管理研究洪东灵 作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生【摘要】在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取发展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理和薪酬管理。面对日趋激烈的竞争环境，特别是人才的竞争，如何吸引并留住人才，已成为企业关注的焦点。设计公平合理的薪酬系统仍不失为最重要和最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下

2、，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。本论文首先介绍薪酬的概念，包括薪酬的涵义、分类和功能，重点指出薪酬中的内在薪酬因素和外在薪酬因素；并通过对薪酬管理演变的历史和薪酬体系设计的新发展，引出全面薪酬体系的概念。然后结合Y理论及相关的激励理论对全面薪酬体系进行概述，并对组成全面薪酬体系的各组成部分的主要内容进行了详细阐述，包括：基本工资、可变薪酬、间接薪酬、非货币性外在薪酬、内在薪酬。本论文以宾王市场公司薪酬体系设计为研究案例，在介绍宾王市场公司概况和原有薪酬体系的基础上

3、，着重对公司薪酬体系进行调查分析，针对原来薪酬体系存在的问题，确定薪酬体系的调整思路，并制定薪酬体系调整方案。方案详细介绍了此次薪酬调整中的工作分析与职群划分、岗位价值评估、薪酬层级设计、员工能力评估与定位、薪酬结构设计和弹性福利，使公司薪酬体系向科学性和有效性的转变，实现全面薪酬体系对公司发展的配套和支持。【关键词】宾王市场公司、薪酬管理、设计第一章：绪 论1.1 研究背景目前，我国改革开放不断深入，并正在逐步纳入国际发展的轨道，由此带来不同的生产方式、生存方式、生活方式正全面冲击着我们已经习惯了的旧的游戏规则和思维模式。与此同时也给我国企业的人力资源管理工作产生了革命性的影响。企业的管理过

4、程，就是企业各类资源的开发和配置的过程，任何企业的资源都可以分为物质资源、财力资源和人力资源三大类，其中人力资源是企业生存和发展的核心资源。在人力资源管理的过程中，薪酬管理又是不可或缺的重要方面，成功的薪酬管理是企业发展的动力所在。现代薪酬管理已经把物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密地结合起来，成为一个有机的激励系统。它不但强调公平、效率及人本主义观念，更强调个人报酬与企业效益的紧密结合，它把影响员工工作积极性的物质动力、精神动力及团队动力融合在一起，从而弱化了员工报酬的个人行为特征，强化了团队精神，使员工明白，只有好的敬业和合作精神，才能实现个人的价值。1.2 本论文研究的目的意义 宾王市

5、场公司经营批发市场的开发与管理，随着市场的不断发展及我国加入WTO后，批发市场面临着市场之间、渠道之间、形态之间的激烈竞争。企业竞争归根到底是人才的竞争，吸引人才最直接的手段就是提高薪酬待遇。而公司原来的薪酬体系已经不适应市场的竞争和企业的长远发展。因此，从企业整体运营和发展的角度对薪酬体系做战略思考，设计和构建科学合理、适应企业发展阶段和与企业文化相匹配的基于战略的薪酬体系及其管理流程(而不是仅仅停留在薪酬体系设计的技巧上面)，以此吸引与留住、有效激励企业发展的人才，并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心能力，这是关系企业长远发展的关键工作，是值得我们关注和探讨的企业人力资源管

6、理研究的一个十分有意义的课题。1.3 待答问题面对激烈的竞争，宾王市场公司如何构建合适的薪酬管理体系。本文试图从全面薪酬体系设计角度出发提出相关思路和解决问题的方法，具体目标内容有：宾王市场公司薪酬管理体系的现状与存在的主要问题；宾王市场公司薪酬系统的调整思路；宾王市场公司薪酬体系调整的主要内容。1.4 研究的范围与限制本论文的研究范围是浙江义乌宾王市场公司薪酬管理现状分析和薪酬调整思路以及薪酬调整方案。它反映当前薪酬管理理论研究结果及其在实际管理工作中的运用。它是人力资源的薪酬福利管理范畴。在本论文的研究中，客观上存在着一些限制因素：一是由于介绍我国企业薪酬管理成果和经验的著作不多，给本人的

7、论文写作带来了难度；二是本论文仅仅选择浙江义乌宾王市场公司一个样本作为研究对象，同时由于该公司所经营批发市场这个比较有特点的行业，使得本论文最终得出的在理论和实践方面的结论具有一定的局限性；三是在论文写作过程中，本人还要顾及本身的日常工作，受到时间和精力的限制，因此对资料收集和数据的处理存在一定的局限性。第二章：文献评论2.1 薪酬的内涵与外延2.1.1 薪酬的概念2.1.1.1 薪酬的涵义传统的薪酬理论只对货币性薪酬感兴趣，随着薪酬理论与管理实践的不断相互推动与发展，薪酬的内涵和外延发生了很大变化。本文中所指的薪酬(C0mpensation)是广义上的薪酬，是指员工因对组织(我们这里主要是指

8、企业)提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)。 2.1.1.2 薪酬的分类 外在薪酬(extdnsic rewards)包括工资薪水、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。外在薪酬可进一步划分为：直接薪酬(或称为货币性薪酬)、间接薪酬(或称为福利性薪酬)和非货币性薪酬(或称为非财务性薪酬)。直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬，包括基本工资、加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励(如利润分红、公司股票购买权或股票期权)等。一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧

9、密相关。间接薪酬通常指的是组织为员工提供的福利性薪酬，它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：养老金、医疗保险、带薪休假、各种服务(如员工餐厅)、额外津贴(如住房津贴、交通津贴)等。一般来说，福利性薪酬与员工的职位等级有关，而与绩效无关，因此它不是激励性报酬；但如果福利性薪酬是由管理人员来控制的，并用来奖励绩效，则它将转化为激励性报酬。非货币性报酬通常是员工所渴望的“东西”的大杂烩，一般由组织控制，如：满意的工作设备、引人注目的头衔、生活质量等。 内在薪酬(intrinsic rewards)是指由于工作者自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成

10、就感、责任感，是员工从自身工作中得到的报酬。即内在薪酬产生于工作本身，劳动者把工作本身当作是一种商品或消费品。内在薪酬的存在体现了员工在工作中所获得的个人价值感。2.1.1.3 薪酬的功能(1)补偿功能劳动是员工脑力与体力的支出，员工在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，劳动才能得以继续。 (2)激励功能薪酬是一项影响员工工作态度、工作方式和组织业绩的重要因素，企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量、对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性。 (3)调节功能薪酬的调节功能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。 (4)效益功能薪酬对企业来说首先是一

11、项费用，它更是资本金投入的特定形式，可以为企业带来预期大于成本的收益。 2.1.2 薪酬管理的演变与薪酬体系设计的新发展2.1.2.1 薪酬管理的历史演变薪酬管理的历史演变大致可划分为以下四个阶段： (1)第一阶段：专制阶段从世界范围来看，对薪酬及对企业的其他方面的专制管理发生在市场经济初始阶段。其主要特点是企业所有者即企业管理者，此时管理者对激励的作用知之甚少，劳动者没有形成有效的抗衡力量，员工的外在薪酬被压低到最低限度，而雇主对内在薪酬更是几乎毫无认识。 (2)第二阶段：“温情主义”阶段 在古典市场经济时期，随着社会经济的发展，劳动者队伍的日益庞大和抗衡力量的逐步强大，管理者对薪酬管理的基

12、本理念、管理方式和方法等都随之做了更为理性的调整，推出了一些较为优惠的薪酬政策和措施，如：工作条件改善和工作时间减少等，劳动者的外在薪酬得以渐次提高。 (3)第三阶段：科学管理阶段在此阶段，泰勒(Frederick Taylor)的科学管理理论产生并迅速推广，企业所有权和经营权开始分离，劳动者形成了更加强大的抗衡力量。20世纪50年代，怀延威廉斯最先提出工资权益理论，他认为从工人的角度看，工资是相对的，也就是说重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特雅克激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正至少基于两种比率：所得工资相对于他人工资的比率；其

13、“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”（薪资）的比率。至此，管理者开始较为深切的认识到薪酬是激发员工潜力的杠杆，企业在管理实践中也逐步建立起员工薪酬与企业发展之间的良性互动机制，员工的外在薪酬和内在的薪酬都有了一定程度的增长。(4)第四阶段：现代管理阶段随着行为科学、人力资源管理等理论的产生，薪酬(尤其是内在薪酬)的激励作用更为学者和管理者所关注；随着社会生产力的发展和社会生活的多元化，劳动者需求的多层次性也有了更明显的表现；同时，智力资本作为独特的生产要素，其重要性已超过实物资本和金融资本。所有这些变化将促使企业薪酬管理发生重大变革：现代薪酬管理更加强调员工

14、的主动性、协作性和创新性的发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束，薪酬管理演变的基本趋势是薪酬的激励作用在薪酬体系设计时被越来越多地考虑到，薪酬体系设计与激励理论更紧密地结合起来，也就是以员工为导向的薪酬体系正在成为企业以人为本的人力资源管理理念的具体表现；同时，薪酬已不再是简单地对员工贡献的承认和回报，更应该成为支持员工实施这些行动的管理流程。2.1.2.2 薪酬体系设计的新发展(1)绩效薪酬体系绩效薪酬体系即薪资按照既定的个人或组织标准进行衡量，并随绩效的变动而变动。企业采用个人绩效与团队绩效、长期激励与短期激励紧密挂钩的灵活的薪酬体系，薪酬与绩效紧密结合。 (2)技能薪酬体系由于组织结构

15、扁平化趋势，管理职位相对减少，员工的提升计划也相应减少，技能薪酬体系成为一种新的员工激励机制，即企业采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识、提高适应能力。 (3)全面薪酬体系在当今社会中，任何一个企业所面对的都是变化的、充满挑战的动态环境经济和科技高度发展，市场竞争日益激烈，全球经济一体化和企业并购风起云涌,劳动力结构和员工心态发生了很大的变化，企业在这样的环境中求生存、谋发展，必须具有极强的人力资源整合能力。对于人力资源管理的重要环节薪酬来说，企业必须重新考虑传统的薪酬体系，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，强化薪酬的整合能力，于是出

16、现了全面薪酬体系。该体系包括一个整体薪酬项目的所有内容：内在薪酬和外在薪酬，而外在薪酬中既包括了直接的经济报酬(货币性薪酬)和间接的经济报酬(福利性薪酬)，又包含了非经济性报酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。 2.2 全面薪酬体系2.2.1 全面薪酬体系的理论基础2.2.1.1 重要的前提与假设:Y理论在扁平化组织结构及授权管理大行其道的今天，企业的结构是日趋精简，企业的管理更趋于制度管理和员工的自我管理，企业更趋向于用“交流”取代“控制”。也就是说，“我们生存在一个Y理论的环境中”。全面薪酬体系设计的重要前提和假设正是道格拉斯麦格里格(Douglas McGregor)提出的Y理

17、论，即基于以下四个基本的人性假设：(1)员工是愿意工作的，并期望自己干得出色；(2)如果员工对工作做出承诺，他能自我表现引导和自我控制；(3)员工愿意承担责任，并能够从工作中获得满足感；(4)员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这样的能力。2.2.1.2 基于激励理论基础上的全面薪酬体系设计(1)全面薪酬体系概述 全面薪酬(Total Compensation)体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为：从激励的角度来看，薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的。因此，全面薪酬体系通过将

18、几个主要的薪酬部分汇拢在一起，从基本工资到反映员工个人需求的私人因素一一俱全，既包含了外在薪酬又包含了内在薪酬，而外在薪酬又包含了货币性薪酬和非货币性薪酬，是薪酬体系能够成为组织绩效期望的信号。全面薪酬体系可以用一个等式表达出来，即：全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬=货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=(基本工资+可变薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬 (2)需求层次理论 传统的薪酬过分关注货币性薪酬，而忽略了内在薪酬和其他非货币性的外在薪酬，全面薪酬体系则是在员工的真实需求上，以需求层次理论和双因素理论为主要理论依据，

19、注重对整体薪酬的各个组成部分的设计，从而更有效地发挥各薪酬组成部分的整体激励作用。 需求层次理论 a马斯洛的需求层次理论b阿德弗的ERG理论 c麦克里兰的需求层次论综合以上三个需求层次方面的理论，我们知道不同的人其偏好和偏好结构不同，具体的需要层次结构也是多样的，会随着所处的社会环境、文化背景、教育背景、知识结构、家庭背景、人生阶段的不同(或变化)而变化的，并且多种需要可以同时作为激励因素发挥作用。全面薪酬体系正是基于上述理论，通过识别员工的个体差异及阶段性差异，即在薪酬设计时既考虑不同员工的不同需求，又考虑随着时间的推移，同一员工在不同阶段的主导需求的变化，构建以员工为中心的薪酬体系。全面薪

20、酬体系通过与员工的互动与交流，将企业的需求与员工的需求结合起来，设计具有很强弹性(或者称之为定制性、多样性和灵活性)的薪酬体系，即员工可以根据个人的需求、兴趣和家庭的具体情况，在企业给定的框架内参与制定和修改他们个人的一揽子薪酬方案。实际上，全面薪酬战略的核心和本质也就是建立起一套符合企业和个人利益的能产生最大化激励效果的综合体系，这一体系能使员工有更多地参与，有更大的选择余地，度身定制自己的薪酬方案。 双因素理论美国的行为科学家赫兹伯格提出的双因素理论认为，员工受到保健因素和激励因素两种因素所激励。 实际上，吸引并留住人才、激励员工产出高绩效，高薪是一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是公

21、司的整体薪酬。例如，摩托罗拉、IBM公司所支付的薪酬在同行业中并不是最高的，但却吸引到了公司所需要的优秀人才，这靠的就是企业的整体薪酬效能公司的企业文化、公司的名誉、公司的经营业绩、工作的自主权及其员工在公司的发展机会，这也是一个有一定成熟度的企业应当展示出来的气质。（3）、薪酬的公平理论 由于薪资与福利极大地影响招聘、组织士气和人员流动，因而求职者与雇员是否采取有利的态度评价薪资与福利是非常重要的，这就要求组织力争薪酬公平。 公平是指人们被公平对待的感觉。史坦斯亚当斯(J.Stancy Adams)认为：人们以两个因素为基础形成公平的信念，即投入和产出。投入是指人们关于他们对工作所作贡献的知

22、觉(如技能和努力)；产出是指人们对他们所做工作中得到的回报的知觉(如薪资)。人们通过将他们的产出和投入比(I)与参照性的他人的产出和投入比进行比较，来判断是否公平。这个被比较的人被称为参照性的他人。当某个人和其参照性的他人的I比率被认为相等时，这个人就认为处于公平状态；当两个比率被认为不相等时，就产生不公平感。 2.2.2 全面薪酬体系的主要内容2.2.2.1 基本工资 基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定。也就是说，员工只要在岗就可以持续得到的部分。企业通常是基于组织中岗位的相对价值来为特定职位确定相对价值，并根据工作或员工的技术水平、付出的努力程度、工作

23、的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。它具有定期性和保障性的特点，可以为员工提供一个较为稳定的收入来源，用来维持员工的基本生活需求；同时也为企业薪酬体系符合国家或当地政府现行的最低工资保障法规提供了制度保障。基本工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式。它反映了整个组织的文化和氛围，是员工对工资制度的公平性、合理性的衡量基础。2.2.2.2 可变薪酬可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整。不稳定性是

24、可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。对企业而言，由于可变薪酬的存在而使薪酬成本变得有弹性，可以根据企业面临的竞争压力和经济状况进行调整。当企业状况不佳时，公司可以调整可变薪酬以获得成本削减，从而提高企业的生存能力；但如果所有的薪酬都是固定的，企业降低劳动成本以适应竞争压力的唯一办法就是裁员。从这个角度来看，可变薪酬方案的施行减轻了企业裁员压力，提高了员工的职业稳定性。可变薪酬，有时我们也称之为激励薪酬(incenrive pay)，它是全面薪酬体系的核心部分之一。如果可变薪酬目标明确、方法运用得当、支付及时的话，它将取得圆满的效果。可变薪酬根据时间定位可分为短期激励计划和长期激励计

25、划。短期激励计划是通过奖金或其他利润分享的形式(如：业绩工资、利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等)，基于过去一定时期内员工的工作成绩或绩效，而额外支付的奖励性报酬；相对于短期激励计划而言，长期激励计划主要是通过股权将员工与企业结成命运共同体，吸引员工更多地参与企业的决策过程，更多地关注企业的长期业绩和整体成功，并激发员工的创造热情，其主要形式有：员工持股计划（ESOPS）、股票期权计划等。 2.2.2.3 间接薪酬(1)概述 间接薪酬(或称之福利薪酬)是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业

26、承担。福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利，如：失业保险、社会保险等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充，如：各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。福利薪酬通常与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关，企业福利薪酬计划的直接目标不是提高员工个人的工作绩效。而是希望以此为手段达到吸引、保留和凝聚员工，从而提高企业整体和长期绩效水平的目的。目前已有越来越多的企业在非固定福利部分增加员工的福利选择权，即采用弹性福利计划或自助式福利计划(Flexible benefits or Cafeteria plans)。一般而言，弹性福利

27、制分为三种形式：第一，“附加型”，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的范围，让员工去选择；第二，“核心加选择型”的弹性福利计划由“核心福利”和“弹性选择福利”所组成，“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，可由员工随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中；第三，“套餐型”，即企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”，每个员工从中择其一。在给定的福利预算总额前提下，员工在企业所提供的福利项目范围内自行决定其福利结构，一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。例如，单身汉可以不选择儿童保健，但可选择附加养老金福利；夫妻双方可

28、以选择不同的福利项目，比如一方选择子女保健；一方选择住房或休假。弹性福利方案是全面薪酬体系中非常重要的一个组成部分，有竞争力的福利计划无疑将增加企业的吸引力。(2)福利薪酬的内容 法定福利 法定福利是指政府颁布的法律法规规定的企业必须为员工提供的具体的配套福利，用以保障和改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭渡过难关。法定福利适用于所有企业，它不会直接使一个公司的竞争优势高于其他公司。非固定福利大型企业一般都额外提供一套符合自己实际的非固定福利方案，作为对国家社会福利保障项目的必要补充。保障计划：包括补充的退休金计划、健康保障计划等。非工作时间报酬：指企业为员工提供带薪假期，休假、病假、

29、事假、其他假期等。服务：指的是企业为员工及其家庭提供补助或帮助。包括：报销学费(非公司培训项目)、交通服务(支付交通费用或提供班车)、住房福利(提供宿舍或住房补贴或公积金计划)、饮食福利(免费午餐、午餐补贴)、健康防护计划(例如体检、资助员工运动健身活动的举办等)、家庭援助计划、灵活的工作时间和请假制度(如弹性工作制)等。企业所提供的服务实际上是为了帮助员工更好地平衡工作和生活质量之间的关系。2.2.2.4 非货币性外在薪酬非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品。这些工作设施包罗

30、万象，大到整个企业的整体环境，小到工作区域内的设施，如复印机、会议通讯设备、办公桌椅、个人工作用品等。工作环境着重关注的是安全性、舒适感和高效性及员工在这样的环境下是否会产生压抑感等。而企业塑造良好的工作氛围、工作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括：通过社交(如：员工的交谈、组织员工业余活动等)增进感情、旅游奖励、象征性奖励(如：勋章、奖杯、照片、纪念品、T恤衫)等。2.2.2.5 内在薪酬内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工

31、从工作本身中得到最大的满足。例如：(1)使工作更富吸引力：通过工作丰富化、岗位轮调、工作扩大化等工作设计的手段使工作更具有趣味，从而满足员工的成就感需求。(2)提供员工个人成长的机会：一是为员工提供在职培训和学习的机会，使员工能够掌握新技术、新知识，并保持较高的“就业能力”；二是提供双轨制的晋升机会，随着组织结构的扁平化，企业管理层级逐渐减少，员工的晋升机会也相应变少，企业可以将纵向晋升的机会转向横向的发展机会。对员工来说，有些人可能以职业晋升作为自己成功的标准，但另一些人则可能只想成为本领域内的专家或权威人士，因此双轨制的晋升制度为员工的多元化职业生涯发展提供了多种渠道和可能。(3)扩大工作

32、自主权：组织在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，让员工承担更重要的工作。对于高层次的人才，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。这样，企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工、加薪、再加薪的循环中摆脱出来。第三章：研究方法与设计3.1 研究对象本论文以义乌宾王市场公司为研究对象。3.2 资料收集方法与过程本课题研究资料的收集方法主要有问卷调查、查阅公司历年资料以及网上和图书馆的资料，其过程是查阅收集相

33、关文献查阅公司历年有关薪酬资料发放、收集调查问卷访谈外围有关单位收集薪酬管理情况以及公司员工的有关信息。3.2.1 调查问卷说明调查问卷是本次研究收集数据的主要方法之一。它是在综合（文献部分）所述影响员工薪酬管理的因素基础上，结合宾王市场公司实际情况而形成的（调查问卷详见附表一）。问卷调查收集的资料主要包括三个方面：薪酬体系问题、考核体系问题和文化体系问题。3.2.2 问卷发放和收集问卷发放和回收时间为2005年5月8日至2005年5月17日。本次调查共发放问卷143份，调查员工覆盖率100%。由于员工比较配合，问卷基本上成功回收，共回收143份，并且质量符合预期的效果，全部有效，回收率和有效

34、率均为100%。3.3 论文的研究方法通过对战略性薪酬分配的根本目的的阐述，以及对广义薪酬所包含的内在薪酬因素和外在薪酬因素的分析，并依据激励理论等基本理论，运用薪酬体系设计的方法，研究如何在企业经营战略的指引下运用全面薪酬体系并发挥薪酬体系的整体效能，以支持企业战略目标的实现和满足知识经济时代员工多元化的需求。本文在案例中重点介绍了义乌宾王市场公司的基于职群的薪酬管理和弹性福利计划的全面薪酬体系，说明其全面薪酬体系如何支持该公司经营战略的转变。本论文的研究思路和基本框架是：研究的背景和目的薪酬的概念薪酬管理的演变与薪酬体系的发展全面薪酬体系的理论基础及主要内容宾王市场公司现有薪酬体系存在问题

35、的分析宾王市场公司薪酬体系的调整思路薪酬体系的调整方案结论与建议。3.4 资料处理及统计方法本论文的资料处理和统计方法采用描述性统计方法，是定性与定量相结合的办法。3.5 论文研究实施程序文献审阅研究问题界定选择研究方法方法运用论文初稿形成修改论文论文定稿第四章：义乌宾王市场公司薪酬管理现状分析4.1 公司概况义乌宾王市场分公司主要承担中国小商品城宾王市场群的物业管理和开发经营工作。该公司所辖的中国小商品城宾王市场于1995年11月29日建成开业，为中国小商品城的三大主体市场群之一。市场占地面积约209亩，建筑面积32万平方米，拥有9000余个商位，从业人员2万余人，主要经营服装、针织内衣、领

36、带、毛线、毛巾、皮革、纺织品、花边、床上用品、副食、干果、糖果、炒货、杂货、化妆品、家俱等17个行业，商品辐射国内外。4.1.1 公司近期目标公司的工作方针是“关注顾客，务实创新，稳定提高，繁荣发展”。公司的工作目标是建立完善的安全管理体系，提高市场安全防范和应急处置能力，维护消防设施完好率，确保市场安全运行；积极实施ISO9001质量管理体系，加强市场基础管理，提升市场经营环境和形象；加强市场开发经营工作，做好商位转租转让的规范化管理，商位出租率100%，租金收取率100%,物业管理费收取率99%以上；积极做好市场服务功能创新，在市场安全性、方便性、及时性、规范性配套性上进行改进提升。 公司

37、的经济效益目标是2005年收入总额4088万元，并保持每年5%的增长。4.1.2 公司现行组织结构和薪酬体系公司下设办公室、财务部、业务信息部、安保部、工程部和管理部，部门下设班组，共有员工143人（组织结构图见附录二）。公司的职位管理体系将岗位分为23种（岗位分类表见附录），将职位等级分为二年期以上员工的7级，其中一般员工又分8档，一年期员工分为6级。没有进行职位族的具体划分。二年期员工的薪酬结构由基础工资、岗位工资、季度奖、年终奖和劳保福利组成（见表1-4-1）。表1-4-1 二年期员工的岗位管理等级与工资表岗位基础工资岗位工资总经理3801300副总经理3801000部门经理380800

38、部门副经理380700主管正380600主管副380500员工一380600员工二380500员工三380400员工四380300员工五380250员工六380200员工七380150员工八380100资料来源：宾王市场公司（1999）23号文件一年期员工薪酬结构由基础工资、岗位工资、工龄工资、补贴和奖金等五个部分组成。按照等级考核制度，对一年期员工分成六级员工，其中设值勤班长、值勤副班长，值勤班长补贴仅50元/月，其待遇不变（见表1-4-2）。一年期员工岗位等级与工资表如下：表1-4-2 一年期员工岗位等级与工资表岗位基础工资岗位工资一级300350二级300300三级300280四级300

39、260五级300240六级300200资料来源：宾王市场公司（1999）23号文件没有建立实施员工绩效考核与评估的机制二年期以上员工和一年期员工分别实施各自的薪酬体系。4.2 公司薪酬管理现状分析4.2.1 薪酬体系4.2.1.1 年收入水平的满意程度、总体描述分析图2-4-1 年收入水平满意度分析资料来源：调查问卷整理结果上图表明，多数员工（26不太满意，33不满意）对目前的年收入水平不太满意，仅11的员工对目前的年收入水平比较认可。以五分评价法对员工的薪酬满意度进行量化分析（将“满意”赋值为5分，“不满意”赋值为1分，中间各级依次类推），计算得出员工整体薪酬满意度2.2，相比其他企业(通常

40、不满意度在10%以内是可以接受的)，水平非常低。导致低满意度的原因很多，下面将从不同角度进行深入分析。（2）、分类分析 表1-4-3 员工整体薪酬满意度表员工整体薪酬满意度 高层领导中层干部一般员工4.02.72.0二年期一年期2.81.8资料来源：调查问卷整理结果通过上表分类分析，我们可以发现满意度较高的主要是高层领导，而一年期员工的年收入水平满意度最低（1.8），说明一年期员工的收入水平与员工期望差距很大，导致其满意度远远低于正常水平。下面将从员工不同角度的期望入手，深入分析这个问题的根源。（3）、相关分析 表1-4-4 员工满意度相关分析表相关项目外部公平性（第题）个人努力在收入方面是否

41、得到体现（第7题）分配制度改进方面（第10题）得到明显体现有所体现，但不明显没有得到体现合理，无须改变增加分配程序透明度增加收入水平透明度与业绩挂钩拉开差距缩小差距改变一年期、二年期的划分制度，实行岗位工资制其他不太满意1.85%68%27%2%59%63%61%6%34%43%1%不满意1.24%32%63%3%58%68%37%3%50%56%4%平均1.910%56%33%3%58%61%54%7%35%43%3%资料来源：调查问卷整理结果通过上述对不同问题的相关分析，可以深入挖掘引起员工对收入水平感到不满的原因。员工认为收入与当地同类岗位平均收入存在差距、与个人的努力不相称是最重要的原

42、因，另外对收入感到不满的员工对内部公平性也不满，具体表现在对缩小内部分配差距和改变一年期、二年期划分制度上的要求较突出。4.2.1.2 整体收入与当地同类工作的平均收入水平对比（1）、总体描述分析图2-4-2 与当地同类岗位平均收入水平相比 资料来源：调查问卷整理结果上图显示，员工所反映的平均收入在当地处于中下水平，得分1.9（略低38，较低38）。可见，宾王市场公司员工的平均收入水平在整个义乌市不具竞争力。对员工来说，工资比较的外部公平性（即企业工资率不大幅度偏离市场工资率）对吸引、保留员工是一项起码的要求。由于员工对薪酬水平的满意度在很大程度上取决于社会平均比较（员工将自己的薪酬水平与同等

43、行业同等岗位的薪酬进行比较），所以如果一个企业在劳动力市场上不具有竞争力，它不但对求职者缺乏吸引力，也会对在职者产生负面影响。（2）、分类分析 表1-4-5 员工整体收入外部公平分析表员工整体收入的外部公平度高层领导中层干部一般员工二年期一年期3.62.51.72.41.5资料来源：调查问卷整理结果从分类分析的结果来看，一般员工的收入与当地同类工作相比偏低，特别是一年期员工的薪酬与市场水平不接轨，这也是导致一年期薪酬满意度较低的重要原因。4.2.1.3 自己的努力是否在收入方面得到了体现（1）、总体描述分析图2-4-3 员工努力在收入方面得到体现分析资料来源：调查问卷整理结果从上图可以看出，员

44、工普遍认为其努力未能在收入方面得到明显体现，其中56认为有所体现但不明显，33认为没有得到体现。这揭示出员工的一种不平衡心理，根据亚当斯公平理论，当员工产生这种不平衡心理时，倾向于降低努力付出的程度以获取心理平衡，这将导致整体工作效率下降，使公司陷入非正常运转状态。（2）分类分析 表1-4-6 员工努力分类分析项目得到明显体现有所体现，但不明显没有得到体现二年期15%59%27%一年期6%52%41%平均105633%资料来源：调查问卷整理结果分类分析结果显示，认为个人努力在收入方面没有得到体现的一年期员工居多，认为体现不明显的临时工（计时工）居多，而二年期员工的反映也不尽人意。可见公司各类普

45、通员工的报酬与工作努力之间未能达成有机联系。据访谈了解，缺乏公正客观的考核指标致使员工对考核结果、乃至最终报酬的影响力较弱，是这个问题的重要原因之一。4.2.1.4 公司将员工划分为一年期、二年期是否合理（1）、总体描述分析 图2-4-4 员工身份划分是否合理 资料来源：调查问卷整理结果关于一年期、二年期的员工划分制度，经科学测算得分为2.5。从上图看来，意见不统一，也没有很明显的态度倾向。相对而言，持反对意见的较多，21认为不太合理，25认为不合理，但也未过半数。可见，这是一个颇具争议性的问题。（2）、分类分析 表1-4-7 员工身份划分合理程度一年期、二年期的员工划分制度合理程度高层领导中

46、层干部一般员工2.93.32.4二年期一年期3.22.0 资料来源：调查问卷整理结从分类分析的结果来看，一年期员工对一年期、二年期划分制度的合理性评分最低，据访谈了解，一年期、二年期员工的薪酬分配与该划分制度密切相关，由此引发的不公平感使一年期员工对该制度的合理性提出质疑。高层领导对该制度的合理性评价高一些，可见领导层对这项众说纷纭的制度也存在异议，通过访谈我们也了解到一些领导希望尽快改革这项制度。（3）、相关分析 表1-4-8 不同身份之间员工收入差距合理性相关项目一年期、二年期员工之间的收入差距（第9题）合理基本合理不太合理，差别太大不太合理，差别太小不清楚不太合理0%7%80%7%6%不合理0%0%95%1%4%平均3%24%60%4%7%资料来源：调查问卷整理结果从相关分析的结果，我们发现，认为一年期、二年期划分制度欠合