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1、大易咨询 半月刊 2008年第3期 总第92期2008年2月13日出版（领导力开发专刊） 战略 方法 解决方案 【资讯速递】1IBM全球人力资本调查：领导力危机迫近1调查显示：外包挑战CIO领导力1【1分钟管理】3不值得定律：动力源于价值肯定3【领导艺术】4基于心理分析的中层管理者激励体系的建立与实现4【名企实践】20领导力: 打造惠普核心竞争力的源泉20【成功领导人】25石油先生埃克森美孚石油的李雷蒙德25 详细信息，请浏览：人力资本咨询HR职能咨询e-HR甲方咨询HR业务外包l HR战略规划l HR指标模型l e-HR系统规划l e-HR外包l HR流程优化l HR标杆分析l e-HR 需

2、求分析l 薪酬外包l 岗位分析与评估l 人力资源审计l e-HR 辅助选型l 培训外包/e-Learningl 绩效管理体系l HR指标分析系统l e-HR 实施监理l 员工满意度调查l 薪酬激励体系l 劳动力规划系统l e-HR审计l HR资源库【资讯速递】IBM全球人力资本调查：领导力危机迫近IBM最新调查研究显示，领导力问题正在波及全球。受访的40多个国家的400多位人力资源主管中，超过75%的人对培养企业未来的领导人才表示重视。此次IBM全球人力资本调查报告定名为“解析高适应性人才团队的构建基因”，由IBM全球企业咨询服务部的人力资本管理实践和IBM商业价值研究院共同完成。IBM全球企

3、业咨询服务部人力资本管理全球领导人Tim Ringo表示：“高效的领导者不仅能在混乱的商业环境中对员工个人发展做出指导，而且能创造一种吸引和留住高绩效员工的氛围，而这类人才将来会在未来日益稀缺。”据调查，52%的人力资源主管表示其企业面临的一个挑战是不能迅速的培养以满足当前或未来业务发展需求的技能；还有超过三分之一（36%）的受访者表示其员工的现有技能无法与企业发展的优先级相匹配。在参与调查的企业中，47%的企业表示过去两年中员工流动率增加，而只有16%的企业表示该比率在减少。此次全球人力资本调查确定了高适应性员工的三个重要识别因素： 预测未来所需技能的能力。目前只有13%的企业明确表示了解他

4、们在未来三到五年发展中所需的技能。 技能定位能力。只有13%的调查者认为他们能够识别企业内部具有特定技能的员工。 促进协作的能力。只有8%的企业认为他们能够有效地促进整个企业的协作。只有28%的人认为缺乏技术是一个阻碍协作发展的重要因素。（来源：中国经营报）调查显示：外包挑战CIO领导力经信息周刊研究部2007年“中国CIO领导力调查”结果显示， 2007年，58%的企业增加了IT项目外包，选择减少的公司仅占7%，22%的企业坚持不变，还有13%的企业表示没有统计。而首席信息官(CIO)们对2008年的IT外包预期持乐观态度，选择增加外包的企业占56%。外包已经成为趋势，但是对CIO领导力而言

5、，外包是一柄双刃剑。“有效的外包，能让CIO更好地去扮演首席执行官（CEO）的战略合作伙伴，而不仅是一个技术专家或项目推动者。”西门子公司COM信息部首席信息执行官李福生表示。外包首先能够帮助CIO从纷繁的琐事中脱身而出。“我们现在只外包了桌面支持等基本业务，像服务器的管理和规划等，还是由IT部门自己完成。”思爱普（北京）软件系统有限公司（SAP）IT经理刘雅钊说道。尽管外包的只是一部分非核心的IT业务，但刘雅钊仍然觉得，外包让他有更加充裕的时间去推动IT和业务的融合。如何帮助企业降低成本，是CIO也是企业高层十分关心的事。借用外包的力量，CIO能够尽快地将成本降低，这让公司上下对CIO另眼相

6、看。以西门子公司（Siemens）为例，原先西门子公司在上海、北京、广州三地都拥有呼叫中心（Call Center），外包之后，将三地的呼叫中心汇集到一地，降低了人力成本和管理成本。成功的外包能够帮助CIO提高在企业的个人地位和影响力。但刘雅钊认为，如果外包效果不像预期中那么乐观，很有可能会削弱CIO的领导力。对CIO来说，外包会带来更加频繁的对内和对外沟通。“常见的问题是，由于CIO未能建立有效的沟通渠道，导致业务部门经常抱怨外包方不能及时有效地解决问题。”李福生说道。索尼中国有限公司信息系统部高级经理支佳琦也认为：“外包的考评往往和CIO的绩效考核挂钩，不如意的外包会阻碍公司的业务发展，并

7、且给CIO带来不利的影响。”刘雅钊还表示，CIO更大的担心在于，既然企业已经外包了一部分基础IT职能，那么公司会进一步考虑其他的IT职能是不是能够统统外包出去，近而评估公司是不是还要设置CIO一职。外包，究竟会提升还是削弱CIO的领导力呢？答案不是唯一的，这取决于CIO控制外包项目的综合素质。但外包已经成为趋势，CIO所能做的只有主动接受这场挑战。（来源：信息周刊） 【1分钟管理】不值得定律：动力源于价值肯定不值得定律 不值得做的事情，就不值得做好不值得定律说的是一个很简单的道理，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷

8、嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。”而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 【领导艺术】基

9、于心理分析的中层管理者激励体系的建立与实现引言：随着中国加入WTO五年过渡期的结束，市场国际化，经济全球化的进程越来越快，其也必将越来越深刻地影响着企业，加剧企业之间的竞争人才，即人才的竞争。企业的中层管理者是企业中的骨干力量，他们为企业的高层输送着新鲜的血液，同时也是企业各种政策执行的决定力量，对于中层管理者的激励是必要的也是刻不容缓的。正如不值得定律所描述的，动力源于价值肯定，在中层管理者的激励体系中心理层面的激励是非常有价值的，因此本文将以心理层面作为研究的重点与出发点去构建中层管理者的激励机制。一、 基于心理分析的激励体系的建立1、基于心理分析的激励体系的特征基于心理分析的激励体系应该

10、具有以下的特征：第一，基于心理分析的激励体系要强调激励主体内在的动力机制。动力心理学家认为，个体行为动力分为内在动力和外在动力。内在动力是指由个体的内部需要所引起的动机，如成就感、职责、胜任感、个人成长和受重视等。外在动力则是指外部刺激的作用下产生的动机，如薪水、晋级、奖金和工作条件等。与此不同的是，特质心理学家也强调内部动力机制，不过他们不再强调需要，相反，他们认为某些个性特质决定了个体的工作行为。正因为如此，组织为有效进行激励，关键是在企业人口流动的入口处把好关，即选好恰当个性的人。在选进来之后，再对个体的个性进行培养。认知心理学家同样注重个体行为的内部动力机制，他们认为个体内部具有某种基

11、本能力，这些能力决定了其今后的工作行为。因此，所谓的激励，也就是识别、培养、开发一些关键能力。根据心理学的观点，激励机制的设计要考虑被激励者的主观因素，了解他们的需求，并形成能够促进内在激励发生机制的体系。第二，基于心理分析的激励体系要强调激励主体的主动性。经济人假定将人视为单纯追逐利益的原子式个体，外部环境可以通过设计报酬方案对个体行为进行有效控制。这样，个体内在的主动性、潜能被彻底忽视。心理学激励理论则与此相反，它们认为，个体具有内在的工作动力，个体可以自行引发工作行为，也可以对自己的努力进行自我监控。正如在第四章中分析的自我激励模型，个体不是单单被外部力量所控制，他又自我调控能力，也有自

12、我反思能力。第三，基于心理分析的激励体系要强调激励主体的差异性。心理学理论都特别强调个体差异，这与经济学家截然不同。经济学家将人界定为追求经济利益最大化的个体，这是单一假定。心理学理论则认为影响个体行为的要素繁多，而且每个人在各个要素的表现不一样。比如，动力心理学理论认为，个体不仅存在经济性动机，而且存在社会性动机、成就动机以及利他动机，个体在各个动机上的强度也各不相同。又比如，特质心理学理论认为个体有诸多人格特质与工作行为相关，但每个人在各个特质上的得分不一样。再如，认知心理学理论认为，影响个体行为的内部认知能力要素有很多，每个人的能力状况也不一样。正由于个体之间差异性如此巨大，因此要想寻求

13、一个适用所有个体的激励方法将是不可能的。基于心理学的激励理论倾向于为不同的个体提供个性化的激励解决方案。2、基于心理分析的激励体系的设计原理激励体系是企业各项激励措施和手段组成的完整的管理系统，是企业吸引和保持优秀人才的关键因素。基于心理分析的企业激励体系的建立即要体现对于中层管理者心理特征的人文关怀，同时也要实现企业宏观的制度控制和管理。根据三元交叉理论，“环境主体行为”三者之间的交叉互动关系的原理和实现要求，需要企业在建立激励体系时实现自我激励和外部激励的协调以及统一。当激励体系的建立是以自我激励为中心时，所谓的外部激励，就是在个体自我激励历程中增加一个外部干预环，这个干预的切入点就在个体

14、行为的结果处。外部激励就是通过改变激励客体的行为报酬函数来修正其行为。然而，无论其怎么修正，报酬函数还是历经激励客体的认知加工，才能转换成为激励客体所认同的自我目标。也只有成为自我认同的自我目标后，才能真正诱导激励客体的努力行为。外部激励的效果取决于激励主体修正的行为报酬函数是如何被激励客体进行加工的。也就是说，行为结果对个体的影响取决于个体对行为结果进行主观解释后，形成的心理预期。因此，外部激励的内在机理就是通过外部报酬手段的渗入，诱导激励客体的自我激励系统，促使激励客体表现出激励主体希望的行为，进而达成激励主体希望的结果。过去的激励研究也大多考虑到了这一机理。经济学路线的激励理论强调诱导个

15、体的经济性自我动机；管理学路线的激励理论强调个体的社会性自我动机；心理学路线的激励理论强调个体的内在性自我动机。尽管侧重点不同，但是外部激励的核心就是诱导个体进行自我激励这一观点上是内在一致的。激励体系的这一设计原理可以通过下面的图5-1主体心理行为过程加以体现。其中，企业的外部激励体系可以参与的环节包括：被激励者所处的外部环境；被激励者达到的行为结果与环境制度要求的比较；行为的直接或间接结果（奖励、惩罚）；由于激励主体的行为所得到的其他回报。环境认知系统预期行为结果回报3、基于心理分析的激励体系的设计内容不同的企业应该根据激励对象特征设计具有本企业特色的激励机制。对于中层管理者来说，根据他们

16、的心理特征，以及激励体系的设计原理，针对中层管理者的激励体系包括目标设置、奖惩制度、工作设计、参与管理和思想工作五个方面的内容。这五个方面在激励体系中的逻辑关系可以用下图表示。第一，目标设置。美国管理学家洛克提出，目标设置是管理领域中最有效的激励措施之一，员工的绩效目标是工作行为最直接的推动力，为员工设置适当的目标是管理工作的一项重要任务。同时目标设置理论也符合自我激励的要求。主体通过目标的实现与否，以及实现目标的归因来判断自我能力的高低，进而提高自身的自我效能感。目标设置要求：（1）目标要具体。具体的目标指明了企业要求的绩效标准，使员工清楚应该做什么、达到什么水平。对于中层管理者来说，目标是

17、多样化的。中层作为一个团队的领导力量，他的绩效不仅体现在他个人份内工作的完成情况，同时体现在整个团队的绩效上。具体的目标还有利于提高对目标考核的准确性和公平性。（2）目标要难度适中。难度过大、无法达到的目标会使人望而生畏，丧失信心，抑制积极性的发挥。过于容易、唾手可得的目标则降低了绩效要求，不会使人奋发努力，同样影响激励的作用。（3）目标要为个人所接受。只有自觉接受的目标才能最大限度地激发人的工作积极性。为了提高个人对目标的按受程度，在设置目标时应注重实际调查，还应尽量吸收个人参与目标设置过程，这不仅能增加组织对个人的了解，也有助于个人了解组织对他的期望，增加他对目标实现的期望和信心。（4）要

18、在实现目标的进程中及时进行信息反馈。客观及时的信息反馈有利于员工掌握工作进度，看到工作成绩，增强信心；同时便于总结经验，找出差距，增加对实现目标可能性的把握。反馈的效果取决于反馈的次数和时间，反馈与设置目标的联系程度，反馈信息的性质是肯定的还是否定的，信息是否具体及接受反馈者的个别差异等一系列因素的影响。同时，对于自我激励系统来说，及时的目标反馈是主体判断自身行为的必要环节。目标管理。目标设置过程可结合在目标管理（MBO）中进行。MBO通过专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个单位和个人。企业的整体目标被转换成下一级单位的具体目标，即从整体组织目标到各经营

19、单位目标，再到各部目标，最后到个人目标。由于较低层单位的管理者参与设计他们自己的目标，因此MBO的目标转化过程既是自上而下的，又是自下而上的，最终结果是一个目标的层级结构。在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工，MBO都提供了具体的个人绩效目标。第二，奖惩制度。实现奖惩制度必须遵守两个重要的原则：企业进行奖惩的内容必须对其员工有较高的价值，即员工认为这种奖惩物对其有重要意义；员工受到的奖惩与其工作绩效相联系，即奖惩物与绩效挂钩。在企业管理实施中为提高员工的积极性，应以奖励为主，惩罚起到的是辅助和保障的作用。奖励制度采用的方式。奖励制度方式的采用主要考虑：重要性；数量

20、上的灵活性；使用的频率；可见性；低成本。用这五方面标准，可对企业奖励制度时常用的几种奖励方式进行比较：第一，增加报酬。绝大多数人认为增加报酬对他们很重要，它的可见性也很高。在增加报酬的频率和灵活性上，我国不同性质的企业有不同的情况，一般来说三资企业、民营企业、乡镇企业相对较高，而大中型国有企业则相对较低。增加报酬的缺点是企业要提高成本。第二，晋升。一般来说，人们都认为晋升是重要的奖励方式，而且晋升与增加报酬等其它奖励方式有联系。晋升的可见性较高，但其灵活性和频率较低。由于企业职位有限，而且晋升与增加工资、津贴等同步进行，因此晋升的成本也较高。对于中层管理者来说，他们的晋升可能更为困难。第三，津

21、贴。津贴有多种形式，如公费医疗、劳保制度、退休工资、物价补贴、住房补贴等，对人们很重要。津贴在一般情况下可见性不是很高，但成本相当可观，灵活性和频率都很低。第四，地位和身份象征。在大中型企业中，有许多地位和身份象征，如专用汽车、专用办公室等，可见性较高。而在小型企业中，地位和身份象征不是很明显，可见性较低。地位和身份象征的重要性是因人而异的，主要与人的尊重需要和思想水平有关。它的灵活性和频率相对较低，所花的成本与其它奖励方式相比处于中等水平。第五，荣誉称号。这主要指企业向员工颁发的奖状和授予的某种荣誉称号，用以表彰其在企业中的长期服务或卓越成绩。这种奖励方式成本较低，灵活性较高、可见性也较高，

22、但可使用的频率较低。与国外相比，我国企业对这种方式比较重视，定期都要进行。它对员工的重要性取决于当事者的荣誉感。奖励制度的设计。包括：确定奖励的目的和结构。首先要确定奖励的具体目标和所要发挥的作用。在此基础上，确定奖励的基本结构，并考虑各种奖励的适当分配；确定奖励的战略。奖励的战略是指按长远的目标来确定当前的奖励方式。设计奖励制度时要考虑到是否有利于企业的长远竞争，是否需要通过更多的精神奖励激发全体员的奋发向上的精神；调查和决定基准职务的奖酬；决定奖酬的等级。第三，工作设计。企业可通过对工作的内容、功能和相互关系等进行设计，发挥工作内在的激励作用，调动员工的工作积极性，降低成本，提高生产率。使

23、员工工作丰富化，具有挑战性。管理者在设计工作结构时要使工作富有挑战性和乐趣，并使工作多样化，让工作本身对员工具有激励力量，这样就可以使员工乐于接受，并认为是发挥潜能的良好机会；赋予员工较大的责任，使其获得满意的成就感和自我实现感。日本著名企业家稻山嘉宽就曾说过：“工作的报酬就是工作本身！”可见有意义的工作本身对员工就是一种最好的激励。对于中层管理者来说，给他们选择做最感兴趣和合适工作的权力，给予手下员工选择工作的自主权，会使他们的工作责任感越来越强，积极性越来越高，工作期望也会越来越大。所以企业高层放弃一点对工作的管理控制权可以使中层获得莫大的工作效价，产生巨大的内在激励效果。第四，参与管理。

24、参与管理的激励作用：参与管理有利于使员工对遇到的问题积极主动地去思考，寻找解决的办法。在参与过程中，大家畅所欲言，集思广益，并能产生创造性的思想，最后形成的决策有效地汇集了每个人的聪明才智，有助于保证决策的正确性。对于中层来说，他们负责着本部门、本团队内的管理工作，这里的参与管理，包括让中层参加更高一级的管理工作，参与企业战略和决策的制定过程。这不仅有利于加强企业决策制定的可靠性，也会加大决策的执行力度，由中层和基层参与制定的决策更加方便实施。同时，这种参与，也会使中层感受到自我满足感以及自我价值的提升。即使相对较高的目标也会得到大家的支持，有利于决策中生产效率的提高。参与管理保证了下级管理者

25、与领导者以平等的地位来商讨企业中的重大事项，使中层感受到高层的重视与信任，产生自信和成就感，同时也形成与企业更高的认同感，增强了企业的凝聚力。参与管理使中层对决策的过程和内容都比较清楚，能够根据企业的发展目标确定自已应该做些什么，明确了今后工作的方向，增强了主动性，而且中层因参与高层的决策等管理活动，对做出的决策会产生责任感，因而更加努力工作，以实现决策目标，“人们支持自己帮助创造的事物”。参与管理有利于决策的贯彻执行，保证了决策的可操作性。第五，思想工作。思想工作是我国企业的传统优势，但随着我国改革开放进程的不断深入，特别是随着社会主义市场经济体制的逐步确立，思想工作也面临着许多新的课题，需

26、要有新的发展。与过去相比，员工现在对自己行为的选择性有了较大提高，过去那种僵化、卑向性的灌输式思想教育所起的激励作用己极为有限。思想工作应根据企业内外环境及员工心理、思想的变化，应用管理学、心理学等各方面理论的最新研究成果，探索出更为有效的方法。特别是对于中层管理者来说，思想工作成为了解中层的心理状态、思维方式以及行为动向的一个有效方式。个别谈话。与员工进行个别谈话是思想工作的基本形式。通过谈话，可以了解员工的思想实际，有利于加深感情，取得共识。通过谈话也能影响员工的思想价值观，还能够广泛征求员工的意见和建议，不仅能帮助管理者做出正确决策，也能调动员工的主人翁责任感和工作的积极性。组织学习。企

27、业管理者可根据员工中存在的共性问题或企业发展形势的需要，及时组织员工学习，引导员工把个人利益与企业、国家的前途命运联接起来，解决思想、用符合时代进步的观念来认识、评价自己及周围的人和事。树立榜样。在企业中发现和培养先进人物。为广大员工树立工作和思想上学习的榜样。身边的榜样具有形象性和亲切感，对广大员工有着巨大的感染力和号召力。对于中层管理者来说，树立榜样还具有特殊的激励作用。按照自我激励理论，个体自我效能感的提高在很大程度上是通过观察学习得来的，这种观察，就是通过观察与自己相当或是高于自己职位的人，他们的行为方式获得了怎样的激励结果，这种结果，不仅是对被奖励者个人，对于他们的观察者来说，同样具

28、有特殊的激励作用。由基于心理分析的激励体系的设计内容可以看出，这种激励体系的实现，必将需要企业建立一个完整的能够囊括尽可能全面的激励措施，并且能够实现激励客体个性差异、考虑自我激励因素，为激励客体所认同的完整的体系。二、基于心理分析的激励体系的实现在以往的激励研究中，薪酬被看作是一种重要的激励因素，这时的薪酬概念是一种狭义的薪酬概念，特指企业员工的工资、奖金、津贴、福利以及包括股票期权在内的各种构成。下文将沿着薪酬发展的脉络寻觅到一种既能够体现被激励主体的自我激励同时又能够为企业所实施和控制的薪酬制度自助式整体薪酬体系（这里的薪酬概念是一种广义的薪酬概念）。这种薪酬制度目前尚处于理论研究阶段，

29、在实践中的运用还不成熟。我们将分析这种薪酬制度的特点以及它存在的弊端，并结合前文分析的内容以及中层的实际情况完善这种能够体现多种激励因素的自助式整体薪酬。1、薪酬激励的发展脉络传统薪酬管理思想关注的基本点是员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度。到了20世纪70年代，美国职工持股运动持续了将近10年时间，“员工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。特别是在委托代理理论提出后，经济学和管理学界开始将这种思路用于解决管理者的报酬问题。提出应将经理人的报酬与企业业绩结合起来，使经理人员分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人（企业所有者）和代理人（经理人员）的

30、目标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬比重越来越高。90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和员工持股制度得到更为普遍的推广。除此之外，还从广义的薪酬涵义出发，提出相对柔性的新型薪酬制度。这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束。一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些方案的管理流程。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬。薪酬的概念己突破金钱与物

31、质的范围，间接收入（福利）和一些非经济性报酬（心理收入）在薪酬设计中的地位越来越重要。之所以出现这种情况，主要原因是对员工的需求又有了新的认识。员工在继续重视物质利益和工作环境的同时，开始越来越多的关注发展机会、工作自主和工作成就等工作本身所带来的享受。从整个过程来看，在传统的薪酬管理思想中，薪酬政策考虑的因素往往是多维度的。总体来说，传统的薪酬方案是由企业设定好的，除企业决策层及人力资源部门外，其它人员基本上没有参与对自己薪酬方案的设计，员工仅被告知他们有多少薪酬，而没有企业企图了解他们想要些什么。2、对整体薪酬制度的探索从20世纪70年代起，西方尤其是美国的一些薪酬管理专家开始质疑旧式的薪

32、酬体制，提出了新式薪酬的概念。新式薪酬区别于旧式薪酬的最大特点是将晋升机会、发展机会和心理收入等作为薪酬因素来看待。将传统意义上的激励因素纳入了薪酬体系。密歇根大学商学院副教授约翰E特鲁普曼将新式薪酬加以发展，2001年特鲁普曼在其著作薪酬方案如何制定员工激励机制中提出了自助式薪酬的概念，并创造了包括所有新式薪酬因素在内的整体薪酬等式。同年，约瑟夫马尔托奇奥在著作战略薪酬中提出了内在薪酬、外在薪酬和边际薪酬的概念。目前国内也有一些学者开始关注全面薪酬激励的问题。但到目前为止，国内外关于全面薪酬因素的界定还没有一定的意见。对于全面薪酬的研究，国内外学者主要都是依据薪酬发生作用的机理，对薪酬作了重

33、新定义，并将薪酬大致分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大部分。“外在薪酬”是经济类报酬，主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。在激励体系中，外在薪酬所代表的是一些外部的激励因素。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，属于非经济类报酬。如参与决策的权利、能够发挥潜力的工作机会、自主安排自己工作时间的程度、较多的职权、较有兴趣的工作、个人发展机会、多元化的活动等等。鉴于福利性薪酬

34、的法律规定性和保健性只能消除员工不满意的特性，约瑟夫J马尔托奇奥将其视为边际薪酬，并将其列入全面薪酬体系中的一个独立的部分。如下表所示。如表所示，全面薪酬几乎包括了所有的激励因素，涉及到了员工各个层次的需要，因而其将成为薪酬管理发展的趋势。外在薪酬、内在薪酬和边际薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践己证明或将继续证明，由于中层管理者的需求是多方面的、极为复杂的，其中既包括物质需求，又包括较高的精神需求，因而实施全面薪酬战略是实现对中层管理者全面激励的有效模式。3、整体薪酬的弊端分析整体自助式薪酬是目前较为先进的薪酬激励方式，但是它仍然存在以下的弊端：第一

35、，员工工资提升不再局限于职位提升这一条道路，还有个人能力提升这第二条路。但是这种薪酬的提升属于微调，整体薪酬极有可能因忽视职位晋升这种传统的激励因素而使许多优秀的员工或团队失望。整体薪酬的工资微调与职位上升相比难以起到预期的激励效果。第二，整体薪酬忽视了获取外部市场工资水平的难度，忽视了维持支付公平的困难。因为外部市场中的其他企业不一定采取宽带薪酬，即使采用这一体系，由于工作性质和工作内容不同，不一定有相似的宽带数量和宽带之间的等级差额。第三，在以往的宽带薪酬研究中，只是单纯引入了宽带薪酬的构成，并没有具体分析宽带薪酬究竟如何来运用，以及如何设计宽带薪酬。事实上，宽带薪酬不应该仅是各种薪酬方式

36、的简单的物理式的加和汇总。如果能够真正地分析宽带薪酬的应用环境以及背景，而不是简单地拿来主义，就能够充分发挥宽带薪酬的作用。第四，尽管从形式上看，宽带薪酬中的各个部分呈并列的加总关系，但是，事实上，在这些构成中，难免会有所轻重，甚至有的构成要素的作用被夸大，有的要素的作用被缩小的现象也是存在的。4、在中层管理者激励研究中引入自助式整体薪酬的原因分析在基于心理分析的中层管理者激励体系的建立这一部分中，我们分析了基于心理分析的激励体系的特征，根据这些特征，中层管理者的激励体系应该是能够发挥中层管理者内在动力机制作用、能够调动中层管理者的主动性并且能够体现不同中层管理者内在心理差异的体系。幸运的是，

37、自助式整体薪酬几乎囊括了所有重要的激励因素，或者说，它几乎囊括了所有与被激励者自身密切相关的激励因素。而且，它的实施过程正是体现了基于心理分析的中层管理者激励体系的特征和内容。从以往研究得出的宽带薪酬的弊端的第一条可以看出，宽带薪酬由于终归难以达到晋升所带来的巨大的薪酬提升，被指它所带来的激励作用也将是微弱的。但是，对于中层管理者来说，他们的位置决定了与底层管理者以及普通员工相比，获得晋升的可能性是很微小的，毕竟企业的高层位置是有数的几个。对于他们来说，想要上升到更高的位置，进入高层比底层员工进入中层要困难的多。因此，对于中层管理者来说，由宽带薪酬带来的薪酬微调，正可以弥补他们晋升无望、晋升困

38、难的失落。对于宽带薪酬的第二条弊端，从以前的薪酬实践来看，要想获得其它公司甚至是竞争对手的详细薪酬构成从来就是困难的，也许宽带薪酬的复杂性更加加深了这一难度。但是，毕竟一个地区、一个行业相当职位的大体薪酬状况还是可以得到的数据。事实上，宽带薪酬体现的就是一个灵活的面向客户（这里的客户就是指企业内部员工）的薪酬形式。在我们对员工的自主性和自我激励性进行了详细的分析后，我们应该相信员工特别是中层管理者的自我选择、自我调控能力。因此，在一个或多个带宽内究竟采用怎样的搭配来满足被激励者的需要，建议将自助餐式的薪酬方式引入宽带薪酬系统。中层管理者完全可以根据自身的需要选择适合自己口味的薪酬搭配方式。三、

39、基于心理分析的自助式整体薪酬的建立1、自助式整体薪酬的公式表述及其对应的激励因素分析美国学者特鲁普曼将薪酬细分为十种，他把薪酬的概念扩展到了“所有的奖励机会”，并将这十种薪酬进行了完整地公式表述，这种表述，使各种薪酬看起来更加明确。因此，自助式薪酬结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，实际上是一种回报体系。用公式将自助式整体薪酬的构成要素表示出来，显得更加明确并便于分析描述。整体薪酬的构成可用整体薪酬等式来表示，即TR=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL+X）下面，将具体解释公式中的十种要素，并与激励因素相结合进行分析。TR代表整体薪酬，这个等式可分成以下四

40、部分：第一部分是以现金方式支付的薪酬，包括基本工资（BP）、附加工资（AP）和福利工资或称间接工资（IP），这是企业薪酬中最基本的组成部分。BP具有定期性和保障性，代表了员工的基本需求。AP是公司一次性支付的薪酬，它具有三种形式：内部资源薪酬、利润分享薪酬和激励薪酬，具体包括加班费、赢利分享和股票期权等，这种薪酬的发放可以是定期的，但不是确保的，人们称其为“工资加速器”，因为它能立即提升薪酬总额，能迅速提高业绩。IP即福利工资，或称间接工资，如医疗保险和养老金，它给员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障。这一部分的薪酬反映的是被激励主体的外部激励因素。其中基本工资和福利工资属于激

41、励的保健因素，而附加工资则属于激励因素第二部分以物品发放形式体现的工作补贴（WP）和额外津贴（PP）。他们是整体薪酬等式的重要组成部分，由于这部分薪酬比较模糊，所以常常被企业忽视。如果企业为员工提供便利的工作用品和良好的工作环境，会使员工感到企业重视他们，对提高员工的忠诚度有很好的效果。额外津贴部分从另一方面提高了员工的生活质量，具有本公司特色的额外津贴会使员工有一种归属感。WP即工作用品补贴，指员工不必自己在外购买工作用品，而由企业提供诸如制服、手机等等。PP即额外津贴，它是一种奖励手段，能给员工带来价值利益和确定其社会地位等，其中最常见的方式是给与员工购买本公司产品的价格优惠。这一部分也属

42、于外部的激励因素。第三部分是和个人职业发展休戚相关的晋升机会（OA）和发展机会（OG）。随着组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目相应的减少，因此岗位的横向流动正在逐渐取代纵向晋升。此外企业还可以根据员工需要设计个性化的教育培训体系，使员工通过“充电”不断地完善自我，使素质和自身价值得到全面提升。这部分的激励因素从表面看属于被激励主体之外的环境给与激励主体的激励条件，但是，从心理学的角度来说，晋升和发展机会除了在客观上能够给被激励者带来物质条件上的明显改变外，更重要的是，它将会使被激励者在心理上得到极大的满足，所以，这一部分的激励因素也可以看作是内部外部相结合的激励因素。第四部分是薪酬的柔

43、性部分，包括心理收入(PI),生活质量（QL）和私人因素（X）。心理收入是指员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足。如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢”的选择，同时也是吸引和留住人才的重要因素。企业可以通过建立和谐的团队、增强工作的趣味性、经常赞赏员工的成就等方式来提高员工的心理收入。生活质量是传统薪酬体系中关注极少的问题，保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。将这一因素注入自助式整体薪酬制度，要求企业重视员工的生活质量。通过雇用双方的沟通，进行有效的时间管理，完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业生产力。私人因素就是个人的独特需求，企业应该积极主动地为员工

44、设想，尽可能地满足员工个性化的需求，为他们排忧解难，保证他们能够更好地参与企业的一切活动。薪酬的柔性部分中的心理收入和私人因素体现了员工内在的心理需要。2、基于心理分析的自助式整体薪酬制度的建立国外自助式整体薪酬的理论研究与国内整体薪酬的引进介绍都没有明确该薪酬体系在企业中如何建立实施。自助式整体薪酬是基于心理分析的中层管理者激励体系的实现方式，根据激励体系的设计原理与设计内容，要在自助式整体薪酬体系中体现“环境主体行为”之间的交叉互动关系，既要实现企业环境制度的宏观控制，又要使这种体系的实施能够激发中层的主体能动性，达到组织要求的行为结果。根据主体的心理行为过程图，考虑外部环境因素（企业宏观

45、激励制度设置。在具体的制定过程中，外部环境在企业的人力资源部门以及中层管理者的上级管理者身上得到具体的体现，他们代表企业激励制度制定者以激励主体的形式存在）后，基于心理分析的自助式整体薪酬的建立可以用下图表达。上图所反映的是自助式整体薪酬的建立过程，在针对中层管理者建立的以自助式整体薪酬为核心的激励体系中，激励客体（中层管理者）的心理行为过程与激励主体（企业中的人力资源部门人员以及企业的高层）是基本类似的，只是外部激励的诱发点就是激励主体的行为，即激励主体采取了怎样的方式激励了激励客体，在自助式整体薪酬中就反映为薪酬决策的制定，激励主体建立的激励体系（也可称之为激励主体的行为结果）构成了激励客

46、体可能获得的回报，这种回报与激励客体行为结果之间的关联构成了一种强化关系。而这种关联作为一种历史的经验会作用于激励客体的认识系统，进而影响激励客体今后的行为表现。激励客体和激励主体的认知共同构成了自助式整体薪酬的建立基础。这种建立，是在企业宏观上采用了自助式整体薪酬后，在面对不同激励客体（中层管理者个体）的具体情况时，采用调查研究、单独谈话（思想工作）以及测评量表等方式，建立具有个体个性特征的薪酬策略。这种个性化的薪酬策略不仅能够体现激励客体的个性差异，并且能够被激励客体认同，进而进入激励客体的认知系统，在实践中真正实现外部激励转化为激励客体的自我激励的过程。自助式整体薪酬的“自助性”也体现在

47、此。因此，报酬函数历经激励客体的认知加工，转换成激励客体所认同的自我目标。也只有成为自我认同的自我目标后，才能真正指导激励客体的努力行为。也就是说，外部激励就是通过这样的认知过程实现它的内化。在自助式整体薪酬中，这一过程通过目标的设置基于个体的薪酬内容和薪酬结构的决定以及与企业外部奖惩制度的相结合得以完成。基于心理分析的自助式整体薪酬制度是实现中层管理者激励体系的有效方式。在进行过中层管理者的特征分析，建立整体的激励体系，以及对中层管理者进行自我激励的方式和可能进行过较为完整的分析后，我们迫切的希望建立一种能够对各种激励方法进行整合，并且能够真正发挥中层管理者的主观能动性的激励体系。近年来薪酬

48、发展的新概念自助式整体薪酬恰恰是这样一种能够涵盖所有的激励因素，又是基于中层管理者的自助式选择的薪酬激励体系。“自助”的实现即符合中层的素质和需求同时也是提高激励主体自我效能感的有效方式，这种激励体系的运行不仅是企业薪酬制度的创新，同时也为自我激励的制度化开辟了可执行的道路，无论是自我激励还是外部激励的内化都通过自助式整体薪酬体系得以实现。（文章来源：大易咨询编辑整理）【名企实践】领导力: 打造惠普核心竞争力的源泉编者按：随着行业竞争日益加剧，各国行政管制不断放松，科技不断进步，互联网快速应用，世界的变化越来越快。与变革相对应的管理人员的领导力对企业生存和发展也越来越重要。世界范围内出现了一股以领导代替管理的潮流。西方企业中，开发领导力方面，惠普做得是比较杰出的，很值得我们中国的企业学习。下面我们详细介绍一下惠普的领导力开发与培养项目。六十多年来，惠普都一