某集团企业文化纲领分析.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第36页 共36页新奥集团企业文化纲领第一章 基本理念第二章 文化品格第三章 发展战略第四章 集团体制第五章 人本政策第六章经营策略第七章财务体系第八章管理要略第一章 基本理念第一条 （企业使命）新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。第二条（核心价值观）以人为本，事求卓越，和谐共生。第三条（社会责任）倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥的庄严承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自尊。第四条（利益相关者）员工：员工

2、是新奥之本。认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学 习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业共同成长。 客户：客户是新奥的衣食父母。新奥以高品质公共服务增加客户价值，创造客户满意，赢得客户信赖与忠诚。股东：股东是新奥事业的动力源泉。新奥不断拓展增值空间，努力降低投资风险，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。合作者：合作者是新奥的事业伙伴。新奥提倡在平等互利的基础上开展竞争与合作，结成策略联盟，实现多赢与价值共享。第二章文化品格第五条（象文化）象是新奥文化的象征，体现为：诚信、实力、稳健、敏锐、团队与和谐共生。诚信：坚实的脚步与和善的眼神显示

3、了象诚实守信的品格。诚信是新奥人的心理承诺。实力：象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新奥人实力的体现。 稳健：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。谦虚自尊、勤奋务实是新奥人的基本素养，认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。敏锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反应。应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。 团队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。和谐共生：象始终能适应自然

4、环境变化，与各种动物友好相处，不参与无谓的纷争与冲突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。第六条（雪莲品格）新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。洁身自爱：新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所沾染，始终廉洁自律。坚韧不拔：新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险，不惧重压，竭尽全力，勇往直前，争创佳绩。 奋发向上：新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破环境限制，不断超越自我。第七条（员工意识）成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥员工要以实际业绩衡量自身工作，用成就感焕发动力和激情。危机意识：安全是新奥的行为底线。新奥员工要有强

5、烈的危机意识，居安思危、居危思进，时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。竞争意识：新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争但反对恶性竞争，新奥员工要把外部竞争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。节约意识：节约就是美德，节约就是利润。新奥员工要从点滴做起、从自身做起，提高企业资源利用效率。第八条（企业精神）新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。负责：尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新奥要求员工具有高度负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与

6、协作，提倡个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。新奥注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求与合作者共同发展。学习：新奥营造学习型组织，内生知识与经验，倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，提高员工终身就业能力。创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。第九条（企业作风）新奥的企业作风是：明、快、严、实。明：目标明确，责任清晰，信息共享，管理透明。快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。实：实事求是，少说空话

7、，多干实事，讲求实效。 第十条（企业口号）新奥的企业口号是：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。第十一条（文化变革）体贴、热情、纪律和高效是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升华，更重视兼收并蓄和吐故纳新，保持价值观念的开放性和先导性，不固步自封，乐于接受新观点，实践新理论，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。第三章发展战略第十二条（事业领域）公用事业是新奥的主要事业领域。新奥构筑以燃气、燃气机械和房地产互动的品字型产业群，通过燃气接入网的价值链延伸，不断探索与发展公用事业及相关领域的新产品、新业务。同时，跟踪和应用新能源（包括能源洁净化）技术，推动能源产业的升级换代，创造新的事业空间。

8、第十三条（战略思想）新奥坚持产业互动，增强核心能力，追踪发展机会，鼓励变革创新,扩大竞争优势，实现持续成长。第十四条（近期目标2001-2005年）抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商。掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供应商。有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇，成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。建立稳固的融

9、资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。利用3%-5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机会。第十五条（中期目标2006-2010年）实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量（包括已有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气产业进入大规模经营收益和稳定发展阶段。依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和社区公共服务，打造高品质的公用事业品牌。不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产企业的上市，成为国内知名的、与公用事业配套的房地产开发商。新能源应用技术取得

10、突破性进展，新能源产业跻身全国一流，成就一家上市公司。资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专业队伍。第十六条（远期目标2011-2030年）产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市公司，成为国内最有价值的企业之一。树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌。完成房地产与公用事业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理到社区服务功能齐全的全国性置业集团。全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。拥有新能源利用的核心技术，实现燃气机械与新能源产品的融合创新，成为新能源及其相关的能源机械应用和推广的领先者。 建成有核心业务和创新产品的

11、全国性金融机构。第十七条（长期目标）在推动中国城镇现代化建设的进程中，把新奥建设成为世界一流的综合性公用事业企业。培育常青企业，成就百年宏图。第十八条（商业模式）以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断延伸和拓展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业之间的互动关系，全面推进燃气、燃气机械、房地产（含城镇样板建设）和公用服务等事业板块的持续成长，完善价值网络，培育产业群落。新奥的商业模式体现?quot;一条主线，二个平台，三种关系，四大板块。一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成长的主线，构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。二个平台：客户资源平

12、台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础，新奥通过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外上市、加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台。三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动关系，通过燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜力的价值网络。 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。第十九条（核心资源）新奥着力培育和发展四类核心资源：接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户群。组织资源：有效的组织架构与管理模式、企业家群体与职业经理人团队、品牌与企业文化等。公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关

13、系。金融资源：支撑新奥事业发展的资本运作平台。第二十条（资源配置原则）燃气主业发展优先。在未来10年内，新奥将坚守主业，集中主要资源于燃气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、公用事业以及新能源技术发展的资源需要。人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，新奥持续加大人力资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。第二十一条（核心能力）新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面：安全为底线的运营。客户满意为导向的服务。社会公众利益为基础的公共关系。基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。第二十二条（产业扩张原则）符合新奥事业成长方向。

14、能够实现资源共享，发挥整体优势。有利于培植和增强核心能力与竞争优势。 第二十三条（国际化经营）立足本土、走向世界是每一位新奥人的心愿。新奥从资本国际化和人才国际化入手，不断推进管理国际化，继而实现技术国际化和市场国际化，最终成为国际知名的跨国公司。资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资本通道；不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发行海外债券，吸引战略投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与全球资本市场运作能力。人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，加大对国内具有国际视野和海外经验的高素质人才的吸引力度，适时选派管理和技术骨干赴国外培训、考察、学习，促进人才思维意

15、识和知识技术与国际接轨，推动员工队伍转变思想观念，更新知识结构，从而提升企业整体素质。 管理国际化：积极引入国外先进的运营模式、方法和经验，按照国际标准完善管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国际接轨，树立行业标杆，以先进的管理确保一流的产品和服务。技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断完善研发体系，优化工艺流程，促进技术、产品和生产手段的改进、转型和升级，提高产品的国际竞争力。市场国际化：把握全球产业转型、分工和重组的有利时机，逐步扩大技术、设备、元器件及其他材料的国际采购比重，积极参与国际化协作生产体系，培育独特的比较优势，通过资本、人才、管理和技术的国际化，推进产品国际化和市场国

16、际化。 第二十四条（战略变革）把握产业趋势，掌控竞争格局，适时调整战略规划，积极创新商业模式，不断提升企业价值，促进事业领域的扩张和升华。第四章集团体制 第二十五条（建制原则）新奥集团建制坚持有利于：规范决策体系，发挥集体智慧，降低决策风险，提高决策科学性和时效性。实施分权与制衡，强化专业管理，搭建事业平台，激发创业精神，培育职业经理人。明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境变化与战略转型要求。共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播与应用。确保企业文化与核心价值观的内在统一。第二十六条（产权结构优化）随着企业实力

17、的增强和品牌影响力的上升，新奥逐步开放和持续优化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。第二十七条（职权结构优化）新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。除财务、审计、督查、信息及文化管理直接延伸到最基层外，专业系统的管理跨度不超过三级。依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步分权。第二十八条（新奥集团结构）新奥集团是依据新奥集团章程运作的企业联合体，形成以集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三层组织架构。 第二十九条（新奥集团总部）新奥集团总部是决策中心、投资中心、监督中心

18、和支持保障中心。主要权责是：建设和传播企业文化。制定和批准基本组织政策与管理制度。制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略，审批与监管重大投融资项目。审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，对经营业绩进行考核。选拔、培养和任免要职要员（包括各级财务负责人），建立人才培养基地。监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策的贯彻落实。监督和支援各专业集团的经营管理活动。 组建项目小组，跟踪新技术，培育新产业。建立和维护统一的信息网络系统。集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。总部履行权责的方式和方法集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标

19、管理、支持保障、业务协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业集团处于正常的战略管理状态。重大决策制定：集团战略规划、整体形象策划、重大人事任免、资本运营、投融资决策等事项，由集团总部直接运作或审批，以决议形式下达，并不断跟踪落实。产权管理：集团总部通过决定投资方、股本总额、股权比例、出资形式，确保对新设企业的控制；通过向专业集团或成员企业选派董事，保证集团意志和战略意图的传达落实；通过决定企业合并分立和股权调整转让，实现集团资产的保值增值。要职要员管理：集团总部对全系统要员的选拔、引进、培养、考核和任免进行统一管理、统一调配，确保对集团全系统关键岗位的有效控制。财务控制：集团总

20、部主要通过关键财务人员配置，资金筹措、调拨与使用控制，预算和成本控制，财务信息反馈和内部稽核系统，对专业集团和成员企业的财务状况进行有效管理。目标管理：集团总部根据战略要求确定集团总体年度目标，审定专业集团年度经营目标并进行考核；对专业集团和成员企业经营状况进行实时跟踪、反馈，及时提出预警和修正意见，使各项指标落到实处；集团总部不直接负责对成员企业的考核，但保留对考核结果的质疑权。支持保障：集团总部相关部门接受集团领导、专业集团或成员企业委托，对专业集团和成员企业进行系统调研，提出诊断、检查建议，对专业集团、成员企业的日常管理、经营策略等方面提供咨询支持。业务协同：集团总部负责指导、协调专业集

21、团间的业务关系，根据各专业集团的战略地位、业务性质和计划目标等因素，对集团资源进行统筹规划，实现效用最大化。文化建设：集团总部通过统一基本理念、基本制度、企业形象和重大公关宣传活动，推进全系统的文化建设。信息掌控：集团总部建立统一的信息平台和快速的信息渠道，使总部政策和动态信息及时传递给专业集团和成员企业，使专业集团和成员企业的重要经营管理信息直接反馈至总部；集团全系统应实现经营管理活动信息化、现场信息透明化，集团总部可根据需要随时调看专业集团和成员企业的经营管理信息，监控经营流程；集团总部建立灵敏、快捷的报告制度，防止信息衰减、失真；遇到重大或特殊情况，成员企业应直接汇报。督查审计：集团总部

22、对专业集团和成员企业及其管理者进行督查审计，及时发现问题，提出推广经验和纠正错误的建议。除非专业集团或成员企业出现重大经营问题或遇到重大经营危机，集团总部一般不越过专业集团对成员企业进行直接管理。第三十条（集团董事局）集团董事局是集团的最高决策机构，依照国家有关法律、法规及新奥集团章程行使决策权。董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局任免。第三十一条（策略委员会）策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战略、投资、年度经营计划和财务预决算等决策权。策略委员会为常设机构，主要由集团经验丰富的干部及内外部专家组成，主要职责是： 研究、制订新奥集团发展战略。分

23、析、评价重大投资项目。审定集团年度经营计划与财务预算。把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测和预警系统。构建开放式智力支持平台。负责委员会直属机构领导任免。第三十二条（执行委员会）执行委员会是集团的决策执行机构，负责实施新奥集团发展战略。执行委员会为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委会主席由集团公司总裁担任。主要职责是： 提出重大项目投资建议。审批重大组织政策与管理制度。负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会成员、成员企业总经理等重要人事任免。审批专业集团年度经营计划和财务预算。负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。负责对专业集团及其重要

24、人事的评价、考核与奖惩。第三十三条（督察委员会）督察委员会是集团的监督机构，按照只查不究原则搜集资料、发现问题、提出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性强且经验丰富的干部及专业人员组成。主要职责是：监督、检查集团经营决策的执行情况，对集团年度目标考核结果和奖惩方案提出调整建议。 监督、检查集团重要组织政策、管理制度的贯彻落实和要职要员的经营管理行为。监督、检查经营管理活动的异常情况，提出整改建议和防范措施。建立科学规范的督察制度，按照制度程序进行深入调查分析并提出妥善处理意见，重大问题一查到底。受董事会委托，独立开展集团内部审计工作。第三十四条 （专业集团）专业集团是战略业务单元，是经营

25、管理中心和一级利润中心，拥有日常经营管理权，主要权责是：拟订经营方针和经营目标，编制经营计划和财务预算。明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动。负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值。审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩进行考核，确保专业集团经营方针和经营目标的实现。执行新奥集团的组织政策与管理制度。传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值。研发、推广与应用新技术、新工艺和新产品。招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的贯彻实施。制定并监督执行价格政策。负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。专业集团履行

26、权责的方式和方法专业集团通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理状态。重要决策论证：根据专业集团发展战略对成员企业的重要经营决策进行详细论证，经审批后组织实施，并根据实施情况和环境变化提出调整意见。计划预算：按照专业集团的总体目标进行分解，审定成员企业的年度经营计划和财务预算，明确资源配置方案和时间、责任要求，进行动态跟踪和掌控。绩效考核：专业集团针对成员企业及其管理者建立以目标管理为导向的绩效评价体系，对关键绩效指标进行动态考核，并根据目标任务对成员企业的经营管理者建立有效的激励与约束机制。 业务指

27、导：专业集团对成员企业提供市场营销、公关宣传和专业管理等方面的策略支持与业务指导。人员配置：专业集团负责审定成员企业定员、定岗、定编事宜和薪酬福利总额，有权审批成员企业领导班子任免和调动成员企业员工。制度规范：专业集团应根据行业特点形成统一的经营管理模式，并根据各成员企业经营规模和发展阶段的不同进行推广；对成员企业重要规章制度进行审核批准。职能管理：对其他关键职能如技术、质量、工程、物资、服务、研发等，各专业集团应根据行业特点和区域跨度的不同，确定不同的管理范围和深度。 品牌推广：对专业集团自有品牌进行统一的规划、宣传与推广，对成员企业的品牌使用进行集中管理。检查监督：对成员企业的经营管理状况

28、进行调研、检查，及时发现问题，提出处理意见，预防经营风险。专业集团在行使关键职能管理和监督控制时，要恪守管理边界，原则上不介入成员企业的日常经营管理，保障成员企业基本完整的经营自主权，确保成员企业的活力和效率。燃气集团内部管理主线与控制要点燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、完善服务规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保质量；建立和维护严密的燃气管网安全监控系统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的技术和管理手段，提升服务水平，创造服务品牌。物资：建立统一的燃气物资管

29、理平台，对涉及质量安全的重要物资统一采购渠道和价格。管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防范投资风险。 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓展业务领域，发展公用事业。燃气机械集团内部管理主线与控制要点燃气机械集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、控制产品成本、提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要点如下：营销：细分目标市场，明确产品定位，制定营销策略，推进网络建设，推广新产品，塑造产品品牌。研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，提供技术支持，形成自有核心技术。生产：构建

30、社会化协作生产体系，加强物流管理，监控质量成本，提高投入产出比。 置业集团内部管理主线与控制要点置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、完善配套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点如下：项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发项目。工程监管：严格预决算审核，控制工程成本；加强施工监管，确保工程质量。服务推广：深化物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。第三十五条（专业集团内部管理体制）专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理委员会是各专业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重要经营管理事项，凡属董事会职权范围内的经营管理

31、事项，应经董事会通过后实施。经营管理委员会由专业集团总经理、副总经理、重要成员企业总经理、重要职能部门经理组成；经营管理委员会主席由专业集团总经理担任。 第三十六条（区域协调中心）区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径，提高工作效率，共享区域资源。主要职责是：依据总体战略规划，负责本区域新市场的调查、分析、预测与论证。负责本区域新项目筹备及新企业组建。负责组织本区域各成员企业间的业务交流和临时性协作。 负责推荐本区域各成员企业的领导干部。第三十七条（成员企业）成员企业是新奥集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营单位。除集团总部和专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企

32、业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任。新奥集团对成员企业的管理要点如下：控股企业：通过强化董事会决策功能，保证企业发展方向和经营目标不偏离专业集团总体发展战略要求；通过强化计划和预算管理，提高企业日常经营活动的有效性；通过企业文化建设和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一致性；通过统一的信息平台，使各企业共享经营管理信息、知识与经验。 参股企业：通过选派合格董事，参与企业经营管理决策；通过推荐高层管理者，参与企业经营管理活动；通过输出企业文化和管理模式，传递新奥集团核心价值观和经营理念；通过人才培养基地，帮助参股企业提升管理能力与专业素质；增强参股企业对新奥集团的认同，与新奥集团共同成长。

33、托管企业：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企业的有效经营与管理；通过移植新奥经营管理模式，保证企业实现盈利目标与持续发展；通过企业文化传播和人才培养，提高员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价与价值分配体系的推广，激发托管企业员工的积极性与创造性。 第三十八条（决策规则）新奥的各项重要决策应遵循详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助的决策原则，注重决策讲求质量，执行重在速度，按照规范的决策程序进行决策，要点如下：决策民主化：在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关人员的意见和建议，鼓励不同意见，保证决策的客观性与可行性。权力智慧化：引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见，保

34、证决策的科学性与可靠性。裁决效率化：明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证决策的时效性与准确性。行动迅速化：一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。 监督全员化：在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。第五章人本政策第三十九条（人本理念）新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心技能与专长。坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人，使员工始终处于激活

35、状态。第四十条（人力资源目标）建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。第四十一条（人力资源管理机制）新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系。视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。第四十二条（人力资源管理责任）新奥人力

36、资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。人力资源管理部门负责贯彻新奥人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。员工要承担自我开发与自我管理的责任。第四十三条（招聘）新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管理人员的招聘注重个人素质-现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认经验，但不唯经验。集团总部和集团

37、主业，新招聘的员工整体水平要略高于当前工作需要，并根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度从宽。非主业的新招聘员工整体水平以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合）倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重，融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的工作经验和敬业精神，尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大的胸怀、热情的态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封，不墨守成规，不断提升和超越自我。尊重老员工，承认老员工的历史贡献，用薪酬待遇、福利保障、股权荣誉等方式使老员工得到物质回报和精神

38、鼓励，并不断为老员工提供学习机会，帮助老员工提高知识水平和工作能力；新奥努力为有潜力的新员工提供事业发展机会，使新员工在实践中增长才干。 第四十五条（用人政策）以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。遵循贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下的原则，不拘一格选拔人才。开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同样的错误

39、。引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取小步快跑、梯级递进的晋升方式。建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自满、不思进取、碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。第四十六条（职业通道）新奥员工的职业发展通道为管理、技术开发、营销、工程、生产、专业、服务等。为了使每位员工对企业发展做出最大的贡献，新奥鼓励员工选择最适合自身发展的职业通道。新奥注重对企业内部员工的培养，对管理干部重点培养通用型和复合型管理人才，对专业人员重点培养精深技能的专业带头人，对基层员工重点培养兢兢业业的模范员工。通过自上而下，从重点到一般的

40、方式，逐步推行职业生涯计划。第四十七条（价值评价）价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值观，有利于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理，有利于提高企业核心竞争力。新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价内容以结果指标为主，过程指标为辅。第四十八条（关键绩效评价体系）新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类

41、员工要强调量化指标。绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导。绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。第四十九条（职业化行为能力评价体系）新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，是各级各类员工职业化行为模板，是员工的工作指引。通过任职资格标准等级体系，建立管理类、技术开发类、营销类、生产技术类、专业类、服务类等多种职业发展通道，使员工找到适合自我发展的职业通道，引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。以任职资格标准为依据，对各级干部和员工的能力进行评价

42、，使能者居上，庸者居下。通过任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提供评价依据。第五十条（潜能评价体系）新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位中的高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评价应聘者的内在素质与职位要求的一致性及其发展潜力，真正做到选合适的人到合适的岗位。在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评价员工个人素质特征与职位要求的符合性。

43、在高级人才培养和关键人才引进上，重点评价人才的可持续发展能力。第五十一条（价值分配原则）价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报，激励员工不断创造优异绩效。新奥遵循效率优先、兼顾公平原则。员工的总体报酬在同行业、同地区处于中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对有特殊贡献、特殊作用的员工予以特殊报酬。根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体系和不同的分配形式。当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先启用自动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁员计划。第五十二条（价值分配形式）价值分配的形式为：机会、荣誉、职权、

44、工资、奖金、股权、福利与保险、学习培训等。第五十三条（机会）以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新奥同心同德的事业狂提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。第五十四条（职权）给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更大的权力和责任。第五十五条（工资）决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献(即工作绩效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相应的劳动力市场价格。内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价保持一致，但工资水平则根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当调整。第五十六条（奖金）奖金是对员工当期业绩的直接回报。决

45、定奖金的因素为员工个人绩效、部门绩效及企业自身经济效益。第五十六条（股权）新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。第五十七条（培训与开发）按照岗位需要为主，兼顾潜能开发的原则建立分层分类的人力资源培训开发体系，不断提升人力资本价值。提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力

46、资源开发的主要方式，工作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培训，人人培训人。 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中培训。同时，根据实际需要外派培训。第五十九条（晋职与晋级）任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和能力。新奥强调开放性、公平性和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍。对于高级干部的选拔，强调德才兼备，德为先；对于中基层干部和专业人才的选拔，以能为主，兼顾德。良好的职业道德是每一位合格员工的基本条件。业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋职，业务精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级，特殊人才和有特殊贡献的员工可以破格晋升。 第六十条（福利与保险）新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的安全保障、生活品质和社会声誉。提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动态度和历史贡献。为员工提供基本社会保险和住房公积金。为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤害保险。第六十一条（救济与抚恤）新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责，而且对员工家庭负责，根据企业承