打造维奇渠道市场坚兵(1).doc

《打造维奇渠道市场坚兵(1).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《打造维奇渠道市场坚兵(1).doc（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、打造维奇渠道开发市场坚兵众观目前国内照明灯饰行业，相对优秀的行业内品牌或上规模的企业，如欧普、雷士、华泰、欧特朗等。他们的营销组织架构都有个管理层级：营销总监、大区经理、省区经理、区域经理。4按照行政区划分，全国省级行政区34个、地级市509个，县级约2600个。如果说业务人员数量按平均每省5人计算，可以控制在150人左右。而渠道流通，加上财务、物流、文员等销售支持人员每省3-4人至少需100人。一个真正的全国性销售组织那么至少需要250人，如果是采取厂方自营的销售模式，那么人数更多。再优秀的产品、设计、创意都需要销售执行力的完成才能转化成价值，而对于营销来说，销售最基层人员的单兵作战能力与作

2、风，是影响营销执行力最后也是最重要的“短板！销售人员分散于全国各地，除了会议时集中外，平时很难集中。如何对这些人员进行管理并做到令行禁止、步调一致？有三个曾经赫赫有名企业是这样做的“军事化管理。-三株、巨人、彩宴。很显然他们的结果惨不忍睹。同时这也给了我四点启示：1、军备强大不代表战斗力强大，即销售组织规模及硬件的整齐完备并不意味着必然具有执行力；2、如果平时就有令不行，那么绝对不会在临战时爆发战斗力；3、战略到执行是一个整体，上兵伐谋并不可以取消攻城之力；4、军队的统一是建立在特定的环境背景下的。不适合现代化的企业营销组织。成功需要生产、销售、人事、财务、物流、仓储、品质、采购等多种因素的协

3、同配合好才能达成，只要有一个关键因素没有做好就足以导致失败。单从营销角度来讲如何打造一支对于塑造品牌核心竞争力具有战略意义的“营销坚兵呢？以“渠道为核心明确管理思路，用“四驭之道建立销售系统。渠道为核心：将销售管理的对象由经销商转移到渠道业务员。制定统一的渠道开发计划，明确重点、目标、策略、标准，并对目标进行量化分解，细化到季、月、周、日，编制“渠道开发进程手册、“渠道执行及考核手册两项规划性文件。以此观之，销售额增减曲线的背后就反映出渠道数量与质量的清晰脉络，经销商的选择也好、销售人员的考核也好，都放在一个客观、公正的平台上接受检验。“四驭之道建立销售系统第一层：以网驭人。如何实现总部、对基

4、层渠道业务员的“无边界、实时管理，这是必须首先解决的课题。过去是使用、短信、，费用高、速度慢、使用不方便，而现在有了互联网这个实时开放的传递通道，信息的传递实现即时化。销售报告系统的解决方案是：设计专业销售报表传递程序，规范各类业务代表的报表格式，尽量数字化，购置专用服务器电脑由专人对资料进行保存与处理。所有业务人员每日必须按格式填写完毕后，发送至系统服务器公司邮箱保存；公司各管理层根据权限大小，进入销售系统后，可以查看业务人员的报表。销售系统具有按照相关项目如日期、部门、省区、城市、职务、进行分类统计及查询，这样管理当局可以对人力资源的配置及每日绩效了然于胸，市场里的变化及宏观状况，更清楚。

5、网络化的销售系统将信息不对称由下至上大逆转，即过去是基层信息传递到高层，被中层管理人员层层过滤，最后到达总部及高层的信息不是被加工剪辑，就是丧失时效性。现代化的销售系统使总部与高层成为原始信息的汇集者，总部接收的信息量及速度比中基层管理者更快。用现代IT及网络技术实现了信息沟通的扁平化，实现以“虚驭实，即通过对信息流的管理达成对物流、人流、事务流的全面监控。第二层：以数驭行。越是质化的工作就越无法管理，因此销售行为数字化是实现有效管理的前提。业务人员大谈什么品牌、策略、政策、促销，其实都是在为自己在做“负功。为什么？因为业务人员的唯一重要工作不是评价公司政策，而是拜访客户并力求成交！当一个业务

6、人员的报告总是在谈市场问题或前任留下的不良影响，只能说明该业务员没有做该做的事：拜访客户。对业务员的考核只有两个：日客户拜访数、日成交客户数，其他的考核及指标都是围绕上述目标而衍生的。透过日拜访客户数，可以检查业务员的勤奋程度；透过日成交客户数，可以检查业务员的专业技巧，同时日成交结果及内容提供了物流方向、数量、价格、促销、客户意见等完整的原始信息。通过销售系统，渠道业务员的每日销售信息被汇总至总公司，由相关的人员进行分类、存储、比较、鉴别，3-6个月内就可以构筑一幅完整的市场渠道分布图景，可以为进一步的决策指挥提供坚实的基层数据，市场决断的准确性、针对性更强。转变销售管理重心这一战略目标，其

7、基础就在于加强业务人员拜访客户的频率及成交速度。简单地将，所谓渠道管理的核心就是对渠道业务员每日拜访客户的数量、流程、技巧的管理。第三层：以点驭面。渠道运作所处理的都是“点上事务，关系的却是“面上的影响，即铺市面、生动化陈列面，点上的作业只有通过面才可以转化成市场之“势。这里必须强调的是通过何种方式达成以点驭面的目的。A:以可口可乐为代表的饮料企业流行的是“线路拜访后面是一个庞大的物流服务及财务系统对销售进行支持；是大规模厂家直营体系。预售制，B:而以华润啤酒为代表的啤酒企业那么采取区域配送商制保证对目标网点的覆盖。而后者是深度分销的高级版快消品行业居多。两者之不同在于销售模式的区别。我提出一

8、个适合于我们维奇或说是中小型规模企业的市场运作方法，既可以保证达成覆盖目标，同时在资源投入上又是经济的。第一步：将市场按区域进行分块。第二步：将每个区块里再按交通或网点分布划为几小块，渠道业务员按一周六天制定固定的销售日程，每天轮流在各作业区销售，严禁跨区销售；第三步：制作六张销售记录表，每天一张，将作业区里的目标网点先记录下来，每天的工作就是严格按销售表进行客户拜访并销售。上述渠道运作方法解决了两个矛盾难题：A:可口可乐模式给每个客户建立详细档案卡，记录销售及动销状况，对大部分中型企业来说是可望不可及，因为可乐模式对于资源与支持系统的要求过高，国内企业难以达到；B:如果是随意拜访而不进行规划

9、约束，就难以对业务员的销售过程实施有效监控，同时业务员发生变动是，网点资料及维护无法延续。这种“作业区制市场细分运作，可以通过对渠道业务员销售过程的监控实现以点驭面的目的！第四层：以培驭心。上述三种控制措施从制度上、技术上、方法上构成了对渠道业务员的管理系统，是从宏观上实现对销售过程进行微观管控。制度和压力、激励与控制措施已经具备，如何让这些系统里的每一个结点都能够主动积极地执行呢？渠道业务员即通常所谓的基层业务员管理的难点在于两方面：其一、业务员大都是被生活所逼才从事基层销售，其二、渠道业务员很容易与经销商沆瀣一气。解决这两个难点的方法只有灌输一种融个人利益与企业利益为一体的、具备可操作性的

10、价值观，也就是通过独特的培训方法。成都武侯祠里有一幅著名的对联：能攻心那么反侧自消、从古知兵非好战；苟无势即宽严皆误、后来治蜀要深思！销售系统解决的是管理之“势，而培训要解决的正是“攻心问题。攻心式培训要解决业务员的思想障碍是两点：第一、业务是个很容易而不是很难的工作，唯一需要付出的是勤奋，即成功是八分勤奋二分技巧，勤能补拙；第二、业务特别是基层业务有利于个人成长，是个很荣耀而不是低级的事情，大多数老板及职业经理人都是从最基层的销售做起来的。如何以可操作的方法来武装渠道业务员呢？如果业务员理解了做业务的三重境界，一切就会迎刃而解。第一重境界是：人找钱。当渠道业务员开发新网点、推销新产品的时候，

11、是人找钱，此时销售的成交率较低，客户会非常挑剔、怀疑，但只要按照“作业区拜访的原那么，不管客户是否购买都进行沟通，并做好基本业务拜访动作,这些客户都迟早会成交。第二重境界：钱找人。渠道业务员将对客户的服务作为业务的核心，而不是以一次性买卖为目标，就可以建立良好的客户关系。在生意圈里的客户都是相互认识的，通常一个客户至少可以给业务员介绍6个客户，而且成功率会非常高，因为有示范效应。这一阶段就是钱找人了。第三重境界：钱找钱。网点、客户、产品都是渠道业务员的资产，一旦通过上述两个环节将网点覆盖率、客户满意度、产品周转率三项指标转入良性，这样就很容易形成区域性品牌影响力，客户的数量和质量都会在幅提升。同时业务员的个人品牌就建立了起来。这就是钱找钱，同时也是个人品牌的增值。三重境界的业务思想，不仅让业务员找到了理解业务本质的方法，建立起自己有能力克服销售拒绝的信心，同时将服务变为销售的核心，以培育良好客户关系做为销售的重要目标，避免业务员经常存在的行为短期化，使基层成为企业实施服务战略的基本细胞。