中国项目管理知识体系.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第49页 共49页中国项目管理知识体系第一章 项目的基本概念和范畴1.1 项目定义和属性1.1.1 项目定义项目在本纲要中有专门的含义。项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。工作有两类不同的方式，一类是持续不断和重复的，称为常规运作（运行或操作）。例如：火车在某一线路上往复运行。另一类是独特的一次性任务，称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项使命1。任何工作无论是常规运作还是项目均有许多共性，比如： 要由个人或组织机构来完成 受制于有限的资源 遵循某种程序 要进行计划、执行和控制等21.1.2 项目属性项目类工作

2、具有以下属性。一次性一次性2是项目与其他常规运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。独特性每个项目都是独特的2。或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。目标的确定性项目有确定的目标1：a） 时间目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成;b） 成果目标,如提供某种规定的产品、服务或其它成果;c） 其他需满足的要求,包括必须满足的要求和应尽量满足的要求;目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改

3、。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体3。不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。组织的临时性和开放性项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时的、开放的1。这一点与一般企、事业单位和政府机构很不一样。开发与实施的渐进性每一个项目都是

4、独特的，因此其项目的开发必然是渐进的，不可能从其它模式那里一下子复制过来。即使有可参照、借鉴的模式，也都需要经过逐步的补充、修改和完善。项目的实施同样需要逐步地投入资源，持续地累积可交付成果，始终要精工细作，直至项目的完成。1.2 与项目有关的类似名词某些类型的工作与项目相似并有密切联系，它们之间的区别往往不容易界定，现分别说明如下：1.2.1 计划计划（Program）是一组互相协调管理的项目。有些计划还包括一系列不断展开的周期性运作过程。例如： 中国20世纪末叶的高科技研发计划（863计划），包含了许多涉及当时科学前沿的科研项目。 企业或机构的年度经营计划，涉及组织内许多项目和有规律性的逐

5、年不断进行的运作。 报刊杂志的业务也是计划。它本身是一种定期的从组稿、编审、出版到发行，逐步进展的持续工作，但是每一期的内容和制作又是独一无二的，自成一个项目。1.2.2 子项目项目通常划分为多个容易管理的部分，可称为子项目。这些子项目常分派给组织内部的单位或发包给组织外部的承包人。子项目和其他项目一样要有可交付成果，区别在于子项目的成果通常是局部性的、阶段性的，不像项目成果能够独立地完整地发挥效用和效益。不过，这个区别也是相对的，取决于对顾客需求的效用和效益的界定。子项目的例子如： 施工项目中的地基处理、上部结构、内装修等都是它的子项目。 软件开发项目中的系统分析、流程设计、编程、测试等都是

6、它的子项目。 药剂研制项目中的新药配置、动物试验、临床试验等都是它的子项目。一般来讲子项目是项目的子集，项目是计划的子集。不过，有的时候计划也可以是某个大项目的子集，如某环境治理项目中可以包括一个为进行公众环境意识宣传教育而设立的环保杂志出版计划。图1-1 计划、项目和子项目的关系1.2.3 工程在汉语中常以“工程”一词来称呼计划、项目或子项目。例如，希望工程（民间捐助的义务教育），长江三峡工程、地基工程、211工程（全国重点高等学校建设）等。在某些应用领域中，工程管理，计划管理和项目管理被视为同义词；在另一些场合，一个则是另一个的子集，这些含义上的多重性，要求在特定场合使用时对每一个术语的定

7、义做出明晰的约定。1.3 项目范畴项目范畴是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。项目活动和项目管理是在一个比项目本身大得多的相关范畴中进行的。项目管理人员必须对项目范畴（包括其内外环境）有正确的认识和足够的了解。项目范畴包括（但不限于）项目的阶段和生命期、项目干系人、与项目有关的管理知识和方法、项目组织机构和项目外部环境，分别阐述如下。1.3.1 项目的阶段和生命期项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段。这些便构成了它的整个生命期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研

8、究、规划与设计、制造与施工、移交与投产；新药开发项目可分为：基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产登记与审批；世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价5。项目的每一个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。例如，建设项目的可行性研究阶段要交付可行性研究报告，药物开发项目的选定药物来源阶段要做出新药样品制剂等。前一阶段的可交付成果通常经批准后才能作为输入，开始下一阶段的工作。例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计，新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。认真完成各阶段的可交付成果很重要。一方面，为了确保前阶段成果的

9、正确、完整，避免返工；另一方面，由于项目人员经常流动，前阶段的参与者离去时，后阶段的参与者可顺利地衔接。当风险不大、较有把握时，前后阶段可以相互搭接以加快项目进展。这种经过精心安排的项目互相搭接的做法常常叫做“快速跟进”（Fast track）。需要特别指出的是，这种快速跟进与盲目的“三边”做法（边发起、边计划、边实施）有本质的区别。尽管项目阶段的名称、内容和划分各不相同，为了便于说明，项目生命期一般可以依次归纳为孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接过渡六个阶段。有的项目决策比较简单，不需要或只有很短的孵化阶段；有的项目最终成果比较简单或比较容易被直接使用，不需要或只有很短的交接过

10、渡阶段。 项目生命期对项目中的不同参与方会有不同的内容。不同的项目阶段资源投入强度不同。通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低，项目的典型资源投入模式2如图1-2所示。图1-2项目生命期内典型的资源投入模式项目各阶段之间通常会有重叠和搭接，第二章中将对此作进一步说明。 1.3.2 项目干系人项目参与人项目参与人是指项目的参与各方。简单项目的当事人也简单。如假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如顾主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。和这种情况下，项

11、目参与人往往就是相应的合同当事人。顾主通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。图1-3是项目参与人之间联系的例子。项目干系人 项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题常常相差甚远。例如，顾主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术方面，政府部门

12、可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。 图1-3项目参与人之间的联系举例1.3.3 与项目有关的管理知识和方法管理项目需要许多知识和方法。项目管理知识体系就是这些知识和方法的总和。其中一部分知识和方法是项目管理学科所独有的，或以独特的方式表达并普遍被接受的，例如项目和项目管理的定义、属性，项目生命期、干系人概念，项目工作分解结构、网络计划技术等，这是项目管理学科的主体。管理项目还需要用到其它的

13、两类知识和方法。一类是通用的管理知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；另一类是各种应用领域的特殊管理知识和方法，这些领域如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。 与项目有关的各类知识和方法之间的关系2如图1-4，图中只表示了各类知识之间有相互重叠，重叠部分的大小并不表示定量比例关系。图1-4 与项目有关的管理知识和方法1.3.4 组织机构的影响项目在组织中的地位项目要由一定的组织机构来完成，例如企业、社会团体、政府机构等。项目在组织中的地位有两类不同的情况：其一，项目处于组织的最高层次

14、，是组织的主要任务。例如长江三峡工程总公司的主要责任就是进行长江三峡工程项目开发。在这种情况下，项目负责人往往即是组织的最高领导，或者项目机构本身就是这个组织的主体；项目除受其本身组织的影响外，在很大程度还受其上级组织的影响。其二，项目处于组织的较低层次，只是某个组织的部分任务，该组织承担着某些比项目范围更大的职责，这种情况较普遍。项目置于组织的哪个层次和地位对项目能否顺利进行都会有重大的影响。组织管理体制组织可以采取项目管理体制或非项目管理体制2。当一个组织的业务主要是通过项目来完成时，多数采取项目管理体制，包括自身为项目业主的组织和靠为他人执行项目获得收入的组织，如建筑师事务所，工程咨询公

15、司，施工承包商等。有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管理体制。例如：他们将其财务系统按不同的项目分别记帐、跟踪和结算的方式来设计。有些组织。例如制造行业等，其主要的业务不以项目方式运作，通常采用非项目管理体制，当这些组织也需要做一些项目时，就会产生管理上的困难。在这种情况下，可以在该组织中下设一个部门，如项目管理部，采用类似项目管理的体制。第五部分将对此作进一步的说明。 组织结构项目所在的组织通常既要承担项目又需具备各类常规的业务职能，因此，其组织结构有多种形式。在项目生命期的不同阶段，组织结构形式也可以有所变动。不同的组织结构形式会对项目产生重要的影响，包括积极的和消极的影响。

16、在本文件的第五部分还要对此做进一步的说明。组织文化和风格大多数组织都会形成自己特有的组织文化及其外在风格，这种文化反映了一个组织和组织中大多数人共同的价值趋向、典范模式以及信仰和期盼等。这种文化体现在它的外在风格中，有的紧张严肃、积级进取；有的轻快、活跃、鼓励个性。有的偏好争论，有的习惯于服从，有的稳重、保守，有的敢于冒险，勇于开拓等。 当然，项目管理人员要主动参与培育营造积极的组织文化和风格，改变和消除消极因素，但是，在另外一些情况下不同的组织文化和风格并无良莠、对错之分，项目管理人员就该自己融入所在的组织文化和风格中去。譬如，政府机关与军事组织，学术机构与文艺团体，工业企业与农村合作社，它

17、们之间无论如何会有不同的组织文化和风格，因为它们从事着不同性质的工作，承担着不同类型的项目。1.3.5 外部环境的影响项目的外部环境包括自然和社会方面十分广泛的内容。在一定的条件下，外部环境的某些方面会对项目产生重大的，甚至决定性的影响。某些值得注意的方面（但不限于）说明如下。 政治和经济国际、国内的政治经济形势涉及许多方面的因素，大到政局的稳定，经济的景气，金融危机等；小到某种物价的涨落， 某个政策和规定的变更，甚至某个关键的人事变动等。文化和意识文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和，在这里特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学，也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。

18、项目管理要了解当地的文化，尊重当地的习俗。在与项目干系人的沟通中，善于在适当场合使用当地文字、语言和交往方式，往往能取得理想的效果。在项目进程中，通过不同文化的交流，融合，可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。意识也属于文化，会对项目产生影响，诸如民族意识、家庭意识、人权意识、市场意识、消费意识、环保意识、节水意识等。在不同的环境下人们的意识会有明显的差异，必须引起项目管理人员的关注。标准和规章国际标准化组织（ISO）把标准和规章做了如下的区分6，标准是“一个公认的机构批准的文件，规定了与产品、工艺过程或服务有关的法则、指南和特征，这些并不一定是要求强制遵守的”。例如，国际标准化组织公布

19、了一系列标准化文件，从各种关于质量准则到电脑磁盘的尺寸，包罗万象。规章是“一个规定产品、工艺过程或服务特征的文件，包括其适用性的行政条款，这些是要求强制遵守的”。建筑法规就是一例。有些标准由于其合理性并得到实践检验，已经变成了事实上的规章，不遵守会受到业内人士的抵制，例如，在大型施工项目的进度计划中普遍使用关键线路法。很多规章只是在一定范围内要求强制遵守的，出了这个范围只供参考执行。项目管理人员应当熟悉与项目有关的标准和规范，充分考虑它们对项目可能产生的影响。第二章 项目管理的基本概念和原则2.1 项目管理的定义和基本要素2.1.1 定义项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目

20、，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足1。项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人在第一章中已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。2.1.2 资源资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。诸如人力和人才、原料和材料、资金和市场、信息和科技等。此外，专利、商标、信誉以及某种社会联系等，也是十分有用的资源。特别是在走向知识经济的时代，知识作为无形资源的价值更加突出。资源轻型化、软化的现象值得重视。我们不仅要管好用好“硬”资源，也要学会管好用好“软”资源。由于项

21、目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。2.1.3 目标项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；为了区别于广义质量的概念，下文采用“品质”这一术语。在一定范围内，品质

22、、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图2-1所示。当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高；当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢；当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。通过管理谋求快、好、省的有机统一和均衡。 期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。图2-1成本、品质、进度三者的相互关系2.1.4 需求 项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就更要求项目管理者对这

23、些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。 项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。项目干系人的需求在项目进展过程中往

24、往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。 2.2 不同参与人在项目管理中的角色在项目中不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。以下对主要几方面的参与人，即投资者、经营者（或称顾主、客户）、设计者和实施者各自对项目的管理予以简要说明。他们除了遵守项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，采用的管理技术甚至各自需要管理的项目生命期的内容都会有区别。2.2.1 投资者对项目的管理项目投资者通过直接投资、发放贷款，认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金，他们自然要关心项目能否成功

25、，能否盈利或能否回收本息。因此，他们必须对项目进行适当的管理。尽管他们的主要责任在投资决策，其管理的重点在项目启动阶段，采用的主要手段是项目评估，但是投资者要真正取得期望的投资收益仍需要对项目的整个生命期进行全程的监控和管理。世界银行对贷款项目的管理是一个典型的例子，它把每一笔贷款作为一个项目来管理，把项目生命期分为项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判（包括贷款协议的签订）、项目实施（主要是监督和控制贷款的使用）和项目后评价六个阶段。项目的投资者可以是政府、组织、个人、银行财团或众多的股东（组成股东和董事会），不论是哪一类投资者都不应放弃或疏于对他们所投资的项目进行管理。2.2.2 顾主对项

26、目的管理除了自己投资、自己开发、自己经营的项目之外，多数情况下顾主是指项目最终成果的接收者和经营者；如果它也参与投资的话，将与其它投资者共同拥有项目的最终成果，并从中获取利益和承担风险。顾主应当对项目负有最大的责任。顾主的管理责任有：进行项目可行性研究，或审查受委托的咨询公司提交的可行性研究报告，以确立项目。筹集项目资金，包括自有资金和借贷资金（如果需要的话），满足投资方的各种要求，以落实资金来源。组织项目规划和实施，在多数情况下要采购外部资源，进行合同管理。此时顾主通过他的项目班子主要承担协调、监督和控制的职责，包括进度控制、成本控制和质量控制等。接受和配合投资方对项目规划和实施阶段的监控。

27、进行项目的验收、接收和其它收尾工作，并将项目最终成果投入运行和经营。与项目的各干系人进行沟通和协调。在必要时，顾主也可以聘请外部的管理公司作为他的代理人对项目进行管理。2.2.3 设计者对项目的管理项目成果的设计可以由顾主组织内部的成员来做，也可以利用外部资源。无论哪种情况，设计者都要接受并配合顾主对项目的管理，同时还要对设计任务本身进行管理。由于项目成果设计往往比项目中的其它工作带有更多的创新成份和不确定性，因此在管理方法和技术上也有其不可忽视的特点：项目成果在设计出来之前，并不确切知道其设计成果会是什么样子。因此，顾主的需求和设计任务的目标都不容易表述得十分具体，特别是对设计品质要求的规定

28、往往有相当程度灵活的余地。设计任务的工作量、完成所需的时间和费用较难以准确估计。设计工作往往是一种反复比较、反复修改的过程，常规网络计划技术（CPM/PERT）的循序渐进规则往往不完全适用，需要有专门的计划技术。设计工作是一种创造性劳动，在对人力资源的管理中应更加重视设计人员的自我实现和自我成就。对设计成果的评价难以有统一的尺度，往往采用专家打分的方法。2.2.4 实施者对项目的管理项目实施必须满足顾主要求达到的项目目标。经过项目的规划和设计，这些目标通常变得更加具体和明确。项目实施者对项目的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其它相应的管理工作。项

29、目实施者可以是顾主组织内部的，也可以是外部的。无论哪种情况，实施者都要接受顾主的监督和管理，与顾主保持紧密的沟通和配合。如果实施者在顾主组织外部，为取得项目实施任务，他还要参与顾主的采购过程（如投标、谈判等）。项目完成后，实施者要接受顾主的验收，做好项目的收尾和移交。有的时候，项目的实施者同时又是项目的设计者，接受顾主的全面委托。2.3 项目管理的原则和方法项目管理要遵循管理学的基本原则。尽管管理学也有多种学派，但仍存在一些普遍适用的原则。例如：l 需求引导、面向顾客；l 效益性原则；l 整体优化原则；l 适应变化，推行柔性管理；l 在管理中重视人的因素等；l 创新与继承性原则。同时，还有一些

30、原则在项目管理中需要特别予以强调，现分别说明如下。2.3.1 全目标管理在根据需求制订项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后，项目的成果（如产品或服务）能长期发挥效益，具有可持续的能力。为此，项目目标应当是全方位的，包括7：a） 项目可交付系统b） 运行和经营该系统的组织c） 组成该组织的人员系统组织人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目标，又都必须满足品质进度费用的要求，可称为目标小三角。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足品质、进度和费用的要求（图2-2）。运行和经营该系统的组织目标和组成该组织的人员目标必须与该系统本身的目标相适应。图2-2 全目标管理的目标

31、三角形组织目标宜考虑以下内容：a） 组织形式，是独立法人还是组织中的一个部门或下属机构，是政府机关、团体、事业单位还是企业，是股份制企业还是非股份制企业。b） 产权形式，是国有、私有、集体所有或产权多元化形式。c） 组织结构，包括规模、类型、机构与岗位设置，组织与领导关系，职能分工等。d） 财务体制和财务系统。e） 人力资源管理的制度和办法等。人员目标宜考虑以下内容：a） 决策层、管理层、作业层人员的规模和比例b） 适应该系统运行和经营需要的各类专业人员的人数和比例。c） 在编人员和临时人员的人数和比例，全时人员和非全时人员的人数和比例。d） 对各类人员要求的受教育程度、专业背景、能力、素质、

32、年龄、性别、职责分工等。有些项目成果以组织机构的设置或改革为主，在全目标管理中也要考虑人员配备和设备配置的要求。有些项目成果以人员培训为主，在全目标管理中同时要考虑培训的组织和相应的硬件设备的配置要求。有的项目甚至认为有必要将项目运营环境的改善列入全目标管理的范围。例如，某污水处理项目将污水排放收费价格的调整，以及对公众环境意识的宣传教育列入项目目标。2.3.2 过程管理过程是事情进行或事物发展所经过的程序8。事物发展都有一定的规律，按规律办事，就要遵循程序，按过程进行管理。项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列2，有管理过程和技术过程两类。基本管理过程可归纳为如下五组2（图2-3）：启

33、动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。执行过程：为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。图2-3 项目阶段中各过程之间的联系项目的过程有以下基本性质： 项目的每个阶段都要经历以上五组基本管理过程。这些并非独立的一次性事件，它们是按一定的顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动2（图2-4）。图2-4 项目阶段中过程的重叠和活动强

34、度项目阶段和过程之间有相互联系。前个阶段结束过程的可交付成果（输出）将成为下一阶段启动过程的根据（输入）。两个过程之间的交接同样要有可交付成果。每个过程的可交付成果都应准确、完整，包括一切必要的信息。图2-5 阶段之间和过程之间的相互关系举例管理过程必要时可以反复和循环（如图2-5所示2），这是项目过程与阶段的一个主要区别。每组基本管理过程由一个或多个子过程组成。不同的子过程处理项目不同方面的事务。前面子过程的成果是后面子过程的依据；后面子过程又根据前面子过程的成果，通过某种操作（使用各种技术、工具、手段和相关的资源），创造出新的成果。各个管理过程的子过程通常不同。多数项目的子过程有许多共同的

35、内容，但一些特殊的项目往往要求增加或减少某些子过程。关于过程和子过程的具体内容，在本纲要第二部分的各章中将作进一步的讨论。子过程和过程一样，需遵循一定的顺序，有时会互相搭接、反复和循环。它们互相关联，密切配合，成为项目整体中一个一个的环节。2.3.3 整合管理项目和项目管理具有显著的整体特征，项目整合管理要有全局的整合观念。这里仅就三个互相密切关联的方面说明如下：目标整合项目的各方干系人通常有不同的，甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。多数项目顾主对项目目标不一定有整体化的理解。他们往往注重

36、有形的成果，而忽视无形的起保障作用的成果。项目管理要为项目顾主进行包括系统组织人员在内的全目标整合，以实现顾主的需求，这可称目标大三角整合。项目品质、进度和费用三个目标既互相关联，又互相矛盾。项目管理需要整合三者的关系。例如，在达到规定品质标准的前提下，在进度和费用目标之间做出权衡；或在达到规定进度要求的前提下，在质量和费用目标之间做出权衡；或在费用一定的前提下，在质量和进度目标之间做出权衡，这可称目标小三角整合。方案整合不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响，譬如，方案甲对干系人A更为有利，而对干系人B却略有不利，对品质目标更为有利，而对实现进度要求略显不利；

37、而方案乙则反之。这种情况下，项目管理就要对各种方案加以整合，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。过程整合项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。在各组管理过程中有三个关键性的过程需要做的整合工作最多，它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。项目执行过程

38、要求对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的界面进行管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，使计划得以较顺利地实施。整体变更控制过程是处理项目计划执行中产生的或多或少的偏离。为了控制和纠正这些偏离，需要采取变更措施。评价变更是否必要和合理，预测变更带来的影响和后果，都具有很强的综合性和整体性。例如，项目范围的任何变更都会引起成果（如产品或服务）的技术要求说明的变更，同时会影响费用、进度以及风险程度等的变化，需要在这些方面做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。挣值法是在三个关键的管理过程中实现整合管理的有效技术。将在第三部分中详细讨论。第三章 项目孵化从提出项目设想对

39、项目理念和技术进行预先研究或原型试验，并经过酝酿，到该项目正式列入可行性研究和审批程序前的阶段，称作项目孵化。3.1 项目来源项目来源于满足社会需求的动机。如：1.能源项目满足国民经济发展对电力的需求。2.环保项目满足改善城市环境的需求。3.交通项目满足交通和运输的需求。4.旧城区改造或扩建项目满足解决城镇人口的居住需求。一般项目往往满足当前的需求，但也有的项目（如科研项目、某些特大型基础设施项目）往往是满足潜在的需求和未来的需求。某个组织提出的项目也会向其他组织提出项目需求，为后者带来机会，创造出一个项目链。项目产生于社会生产、分配、消费和流通不断的循环之中。科学发现、科学研究为人类利用自然

40、资源开辟新的途径，因而也会引发新的项目。3. 2 项目识别3.2.1项目识别和机会研究考虑、发现和研究人民生活、国民经济和社会发展、国家安全，以及自然资源的利用和保护需要哪些项目的过程叫做项目识别。机会研究就是对项目作进一步的识别，包括对社会和市场的调查和预测，从而确定项目并选择最有利的投资机会。个人或组织进行机会研究一般是为了向投资者介绍投资机会，引起他们的兴趣，最后找到投资者。3.2.2项目识别的主体识别项目来源，构思项目的可以是个人，也可以是社会组织，包括外国人，外国组织或国际组织，例如世界银行、亚洲开发银行、国际货币基金组织、联合国等。 3.2.3 项目识别的任务 项目识别阶段不仅要明

41、确项目的产品、服务或要解决的问题，也要识别有关的制约条件。制约因素包括地理、气候、自然资源、人文环境、政治体制、法律规定、技术能力、人力资源、时间期限等。此外，在许多情况下还需要识别项目的风险。第四章 项目发起和游说项目识别或构思完成之后，需要争取资金和有关组织的支持。这一过程称为项目发起和游说。游说的对象可以是投资方、政府机构、企业、专家、新闻媒体和其他潜在的项目干系人。 发起就是促使同项目有切身利益的有关方面承认项目的必要性，让他们根据自己的需求投入人力、物力和财力等。游说则是争取多方面的广泛支持。发起和游说过程本身也需要投入各种资源。为发起和游说过程投入资源者叫作发起人。发起人也可以作为

42、委托人把项目的发起工作交给某个人或组织。 让可能的支持者明白项目的必要性和可能性的书面材料叫做项目发起文件，下文介绍的项目建议书就是一种。 当项目得到投资方或某组织的赞同和支持时，他们就会投入资金和资源将其正式列入研究和审批的程序，如批准进行该项目的可行性研究。4.1 项目建议书和可行性研究项目建议书实际上是项目设想或构思的书面表达。可行性研究报告则是在详细调查、周密研究、进行技术、经济和环境分析、方案比较之后作出项目是否可行结论的书面报告，是比项目建议书更为详细和科学的一种分析报告。 编写项目建议书或者进行可行性研究，目的是回答项目可行与否，如果可行的话采用何种方案，并给出充分的理由说服投资

43、者和各有关人士。这个过程也叫作项目论证或项目评估。 对于较大的或较重要的项目进行评估时，通常应包括技术、经济、财务、社会和环境，以及组织机构几个方面的可行性论证，必要时还进行风险评估。4.1.1 技术可行性论证技术可行性考虑的因素包括（但不限于）项目选址、工艺和材料选择、技术方案的先进性和适用性、技术发展趋势、项目生命期和项目成果生命期的长短以及是否符合国家有关的技术标准等。4.1.2 经济可行性论证经济可行性论证是评估项目对国民经济的贡献和影响。譬如，项目目标与国民经济发展（生产计划）目标是否一致；项目是有利于克服国民经济发展的瓶颈，还是属于国家限制发展的行业。经济可行性论证需审核项目的经济

44、回报。项目的经济收益应按影子价格、影子汇率和社会折现率计算，并比较不同技术方案的经济回报率。4.1.3 财务可行性论证财务可行性论证是评估项目对项目参与人、组织（或企业）的财务贡献和影响。譬如，组织的资产负债结构、项目的资金结构、组织承担项目的财务能力和融资能力，以及项目组织的财务回报率。项目对组织的财务收益通常按市场价格、市场汇率和市场折现率计算，并比较不同技术方案的财务回报率和投资回收期。4.1.4 社会和环境可行性论证社会和环境可行性论证是评估项目对环境可能产生的影响。譬如，项目是否有利于社会稳定，是否有利于缩小贫富差距，是否对生态环境产生不利影响，是否损失稀有物种，是否损害文化遗产，是

45、否符合现行的法律，是否能被公众认可和接受等。4.1.5 组织机构可行性论证组织机构可行性论证是评估组织机构对项目成败的影响。譬如，项目组织能否对项目成功提供基本的保证；项目参与人、组织是否有足够的信用等级；项目完成后接收项目的经营机构能否有良好的经营机制，使项目投资产生应有的收益并持续发展。4.2 项目的核准和批准项目选定之后，大项目，特别是需要由政府投资的公益性和基础性项目，还需经过核准，即由项目主办组织的决策者正式承认项目的必要性，并把完成项目所需的权力交给项目经理，这个过程叫做项目核准。项目核准的书面文件叫项目许可证书。 许多项目，必须按照国家法规的规定，通过必要的程序，取得政府有关部门

46、的批准。例如 建设项目要遵循基本建设程序规定的各个步骤，对环境可能产生不利影响的项目则要经过环境保护部门的审查批准，等等。 项目经过项目主办组织决策者和政府有关部门的批准，并列入项目主办组织或者政府计划的过程，叫作项目立项。 有些较小的项目可以省略以上的某些过程。4.3 项目资金的筹集在许多情况下，项目发起人和项目完成后的经营者在项目开始前并没有准备好项目所需的全部资金，因此项目资金的筹集也是项目起动的必要条件之一。 项目资金来源分为自有资金和借贷资金两大类。自有资金包括项目最终成果拥有和经营者（业主）的权益资本（如政府、企业法人、个人和外商的资本金）和发行股票的收入等。借贷资金包括国内或国外商业银行贷款、发行债券、外国政府或国际金融机构贷款、外国的出口信贷等。 还有一种专门为筹集项目资金设计的有限追索权贷款，又称项目融资。建设、经营和转让（BOT）融资方式是政府给予特许权的一种项目融资。 投资方和贷款方为了保护自身的利益，他们通常除了要审议项目的可行性外，还会特别关注其中的财务评估，以确信项目有足够大的可靠的财务回报。4.4 项目起动起动就是任命项目经理、建立项目团队和管理班子，着手项目具体准备的过程。项目经理是项目委托人的代表，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目班子的核心，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目经理要负责沟通项目的各有关方面，协调和解决矛盾和冲