企业战略-建立国有企业技术创新机制的思路与对策.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第16页 共16页 文档资源随着经济全球化进程的不断加快和高新技术及其产业的迅猛发展，在我国买方市场初步形成的条件下，加快建立国有企业技术创新机制，提高企业技术创新能力已成为跨世纪经济发展的重大战略问题。 一、技术创新机制不健全是阻碍我国国有企业技术创新的深层次原因 历次的技术创新活动调查都表明，资金缺乏、人才缺乏、体制不顺、信息不灵等是阻碍企业技术创新活动的几个主要因素(见表1)。实际上，资金缺乏、人才缺乏、信息不灵也是机制（投资机制、人才机制和政府管理机制）问题。 1、国有企业没有成为技术创新的主体。 (1)国有企业没有成为

2、技术创新的利益分配主体。在发达国家，企业技术创新更多表现为企业行为，不用政府去过多地管，企业自然就会追求技术创新，究其原因，主要是因为不技术创新，企业就没有生存的余地，就要被市场淘汰。同时，技术创新能够为企业带来超额利润，因此企业具有技术创新的内在动力和压力。而在我国，国有企业是否搞技术创新，以及技术创新是否能够成功，与企业特别是企业领导者没有生死攸关的关系，国有企业保值增值的责任不清。由于技术创新利益分配不明确，一些企业认为，技术创新形成的资产和效益是国家的，债务和风险是企业的，责任是经营班子的，负担是职工的，故对技术创新的积极性不高。 回顾国有企业的改革历程，可以看到，其实质是国家和企业利

3、益分配的调整过程，如放权让利、二步利改税、企业承包经营责任制、税利分流、股份制改造等。每一次改革都伴随着国家和企业新的利益关系的调整，但迄今为止仍然没有找到二者利益的平衡点，国有企业仍然没有成为利益分配的主体。1994年实行新税制后，国有企业税负名义上是降低了，实际上整体税负水平却有所提高。据测算，实行股份制后，试点企业所得税加上国家股分红的比重占企业实现利润的60以上，大大高于其他企业的所得税率。 (2)国有企业没有成为技术创新的风险主体。一方面，国有企业应成为技术创新的利益分配主体；另一方面，国有企业也必须成为技术创新的风险主体。因为只有使企业与技术创新的“风险”挂钩，企业才有压力，才会兢

4、兢业业去搞好技术创新。否则，谁也不对技术创新投资效果负责，谁也不对企业的呆坏帐、亏损负责，借了银行的钱可以不还，此种状况是不可能搞好技术创新工作的。 (3)国有企业没有成为技术创新的投资主体、决策主体、开发主体。首先，国有企业自我投资能力严重不足。由于没有成为利益分配的主体，国有企业自有资金普遍很少，没有技术创新能力。其次，目前国有企业还没有成为决策主体，政企不分的现象依然存在。再次，国有企业没有成为技术开发的主体。1997年企业研究开发经费占全社会投入的比重为42.9，比发达国家低20个百分点以上。如1997年美国企业研究开发经费占研究开发经费总数的72.7，日本为65.2，德国为65.8，

5、法国为61.5，英国为65.5，俄罗斯为69.2，韩国为73.7。1997年，我国企业从事研究开发的人员占全社会研究开发人员38.5，高中级职称或大学以上人员占33.6，比发达国家平均低20个百分点以上。 2、有效投融资机制梗阻，导致国有企业技术创新投入不足。 随着我国经济体制和科技体制改革的不断深入，目前初步形成了国家、企业、个人技术创新投入多元化格局，建立了直接融资和间接融资等多种投资渠道。 然而，当前技术创新资金投入不足仍是阻碍我国企业技术创新活动的最大障碍因素，这说明我国技术创新投融资体制还不适应我国企业技术创新活动的需要。 (1)RD占国内生产总值的比重呈下降趋势。根据1998年度I

6、MD世界竞争力报告，我国1997年RD支出总额在46个国家中名列第17位，相当于美国的2.13；RD支出占GDP的比重为0.64，相当于瑞典的13.43；我国企业RD支出总额为24.93亿美元，位居第15位，相当于美国的1.86。 (2)风险投资不发达。尽管技术创新有高收益，但也蕴涵着高风险，因此，发展风险投资，实现高投入、分担高风险、共享高回报，是推进技术创新的必然选择。在美国，风险投资十分发达，为美国催化了像英特尔、微软等世界级的高技术企业。而在我国，风险投资发展步履维艰。截至1995年底，我国共有47家风险投资公司，从业人员约有200人，管理风险投资金额约3458亿美元。由于管理不规范、

7、风险投资人员缺乏等原因，我国风险投资没有达到促进技术创新的预期目标，一些公司违背风险投资的初衷，去炒房地产、股票，甚至违规经营。 (3)我国证券市场的发展还处于初级阶段。证券市场的建立为企业技术创新提供了一个筹资渠道，但由于目前我国企业要受上市指标的*，所以能够到证券市场筹集技术创新资金的企业很少。 3、现行人才机制不完善，阻碍了国有企业的技术创新活动。 企业技术创新的成功与否，创新的效果如何，从根本上说取决于人才，尤其是科技人才和企业家。应该说，我国并不缺乏技术创新人才，而是缺乏适合技术创新人才成长的机制。 (1)国有企业还没有形成有效的技术创新激励机制。工资、住房等分配上的平均主义、大锅饭

8、依然存在，这是造成国有企业科技人才大量流失的一个重要原因。 (2)国有企业没有形成优胜劣汰的竞争机制。在这方面，最突出表现在企业管理者的任命上，目前我国企业负责人主要由上级任命，很多人只不过是换了“包装”的政府官员，他们可以随时根据上级的需要在厂长、经理与处长、局长之间变换身份，其不利结果一是企业家队伍不稳定。二是采用任命制的办法很难选出真正会经营、善管理的企业负责人，即会遇到“选人风险”，事实上，我国目前“辛辛苦苦赔钱不少”的厂长经理大有人在，腐败谋私利者也不少，民众对此意见极大。而且这样选出来的人往往是“不怕市场怕市长”，只对行政部门负责。三是真正的企业家（潜在的）可能流落民间。 (3)国

9、有企业没有形成有效的监督机制和约束机制。一方面，技术创新的收益应与科技人员、企业管理者挂钩；另一方面，技术创新的风险也应与科技人员和企业管理者挂钩。也就是不仅要使技术创新人员有技术创新的动力，而且要有技术创新的压力。 4、现行宏观调控机制不适应新时期的要求。 (1)政企不分的现象依然存在。在国家技术创新系统中，企业是技术创新的主体，政府只是为企业的技术创新活动提供一个良好的外部环境，因此，它们的作用是不一样的。从目前看，尽管我国政府早就提出要实现“政企分开、产权清晰、权责明确”，但现在国企改革还没有达到这一目标。 (2)技术创新主管部门间协调不够。目前，我国主管技术改造或技术创新相关的政府部门

10、有多个，相互之间的合作还不够。以国家科技计划为例，现有十几项国家科技计划，分属不同部门，各项科技计划之间缺乏有效的协调配合，有些计划目标相似，造成投入分散，重点不突出。 (3)目前我国政府对技术创新的管理主要侧重项目管理，而在软硬环境构造、创新激励政策等方面做得不够。从发达国家看，政府的主要工作是：1创新文化建设。一个国家，一个企业创新能力的高低与其有没有创新文化有很大关系。江*同志指出：“创新是民族之魂。”应该说，对于今天的中国经济和社会发展来说，我们太需要创业精神了。2创新法制建设，为技术创新营造公平的市场竞争环境。3技术创新基础设施建设，如建立信息基础设施，为企业技术创新提供及时信息，等

11、等。在这方面，我国政府还做得不够，几次有关技术创新的调查都表明，“信息不畅”、“缺乏良好的技术创新环境”是制约我国企业技术创新的重要障碍。4建立政府技术创新资助、政府购买等政策。 (4)审批手续繁琐、时间长。在市场经济条件下，时间就是金钱，效率就是生命。它要求企业必须根据市场需要，及时进行技术改造，及时开发新产品，及时推向市场。而我国现行的技术创新管理不适应这一要求。以新产品开发为例，目前我国在新产品开发管理方面存在诸多问题：1审批时间长。有关企业反映，一般新产品审批至少需要9个月时间。2没有新产品统一标准。造成企业对原产品稍微改进一下就得上报，有的企业一年新产品多达70多项。以上问题不仅耽误

12、企业新产品推向市场的时间，而且给企业增加负担，因为每报一个新产品，企业必须交4万元管理费用。 总之，国有企业技术创新能力不足的原因是多方面的，既有宏观方面的，也有微观方面的，既有外部原因，也有内部因素，但其深层次的原因是，企业没有成为技术创新的主体，国有企业在产权明晰、权责明确、政企分开、制度合理等方面须继续努力，这是问题的症结所在。因此，深化企业改革，建立以企业为主体的技术创新机制，构筑产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，建立适应社会主义市场经济的政府管理体制、投融资机制、人才机制，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体，是加快国有企业

13、技术改造、提高国有企业技术创新能力的根本保证。 二、建立技术创新机制的主要思路 建立技术创新机制的最终目的，是要使企业有技术创新动力、压力和能力；是要使企业认识到，技术创新是市场经济条件下企业生存和发展的唯一出路；是要使技术创新成为国有企业的自觉行为，而不是政府行为。为此，我们从宏观调控机制、微观动力机制、政策激励机制、投融资机制、人才机制等方面来设计我国技术创新机制。 1、转变政府职能，建设创新支撑体系。 加强政府服务职能，建立科技管理部门和经济管理部门联合工作的机制，统一协调计划、经济、科技、财政、税收、金融、海关和工商部门相应的有关工作，指导、监督企业贯彻落实国家推动企业技术创新的方针和

14、政策措施。简化政府审批程序，及时处理企业技术创新中出现的困难与问题。改变企业绩效评价考核的传统观念，确立长期竞争意识，要将新技术、新产品的研究开发，人力资源开发，核心能力的培育和发展等反映企业长期竞争力的指标列入国有企业考核指标体系。大力推进技术服务中心、技术市场等中介服务机构建设，营造有利于提高创新水平的社会环境。加快建立技术创新信息基础设施，为企业技术创新活动提供及时、有效的信息来源。 2、确立企业技术创新主体地位。 深化改革，确立企业技术创新主体地位，使企业成为技术创新的投资主体、利益主体、风险主体、研究开发主体和决策主体，逐步建立起“企业主动、政府推动、科技服务体系联动”的技术创新运行

15、机制，形成一批自主技术创新能力强的大企业。 促进国有大企业建立健全技术开发机构，力争使2/3的国有大中型企业建立自己的技术开发中心。大力推动科研院所与企业联合，鼓励院士、博士、硕士到企业去，充实企业的技术创新力量。 逐步改变国有企业经营者由上级任命的方式，造就职业企业家队伍，充分发挥企业家在技术创新中的核心作用。建立科学的企业领导体制，规范企业法人治理结构。 3、深化投融资体制改革，加大技术创新投入。 认真贯彻落实国家有关促进企业科技进步的优惠政策和措施，建立和完善“财政引导、企业主体、金融支持、社会各界参与”的多形式、多层次的技术创新投入机制。 理顺银企关系，解决贷款难问题。目前，国家正在选

16、择一些国有大企业进行试点，通过债转股，将计划经济条件下国有企业形成的债权变为股权，既可降低企业的压力，又可减少银行的贷款风险。同时，应建立风险投资机制，大力发展证券市场，积极探索建立供高新技术上市的第二板块，多渠道增加技术创新投入。 4、完善人才激励机制，实现创新人才的市场价值。 进一步完善和落实技术入股等政策，形成技术创新人才培养、使用、评价、激励的市场机制，创造优秀人才能脱颖而出的宽松的市场环境。贯彻分配靠贡献的原则，把企业职工劳动所创价值量化到个人，作为分配的依据。要重奖那些对技术创新做出贡献的有功人员。把企业技术创新的风险与企业领导者、职工挂钩，工作的好坏决定其升迁和收入的增减，该奖的

17、要重奖，该罚的要重罚，该下台的就要下台，真正实现企业领导班子以及职工与企业发展同呼吸、共命运。 5、加强技术引进宏观管理，强化消化吸收和创新。 积极引进国外先进技术，缩短国有企业与国外先进技术水平的差距。调整技术引进的结构，从以国家为主体向以企业为主体转变，从企业单独引进向科研、制造系统联合引进转变；引进目的将从生产使用与“进口替代”为主向消化创新与参与国际合作转变；引进方式将从单纯进口生产线向更加重视引进软技术和必要的关键设备转变；引进对象从以“产品导向”技术为主逐步向产业基础技术、主要技术和高新技术转变。加强技术引进的宏观管理，防止重复引进、盲目引进和低水平引进。对于一些产业共性技术、关键

18、技术，国家应统一引进，然后组织产学研进行联合消化吸收，最后再转移到企业。要加强引进技术的消化吸收管理，并加大这方面的投入强度。 三、建立国有企业技术创新机制的具体措施 1、开辟多种渠道，增加技术创新投入。(1)加大研究开发投入力度，国家RD占GDP的比重应提高到发达国家的1/2，国有大企业RD投入占销售收入的比重应在2以上。在投资结构上，要加大应用研究和试验发展的投资力度，加大对企业研究开发的投入力度。(2)建立以国家拨款为主，广泛吸收社会资金参股的风险投资公司，支持企业技术创新。(3)大力发展证券投资基金，活跃证券市场，加大国有企业的上市力度。(4)国家通过注入资本金、债转股等方式，降低银行

19、的不良贷款率和企业的资产负债率，增强企业的直接融资能力。 2、设立技术创新基金，造就并留住一批高水平人才；制订优惠政策，吸引海外留学人员回国工作。 3、组织一批对国民经济有重要影响的新产品开发；引进并消化吸收一批产业发展的关键技术；形成一批具有自主知识产权、高技术含量、高附加价值的高新技术企业；建立一批能够独立进行项目评估、设计的中介机构。 4、加强对中小企业技术创新的引导，形成一批具有自主知识产权、高技术含量、高产品附加价值的高新技术企业。引导中小企业的新产品开发，对多种所有制中小企业开发的新产品，国家给予认定，给予一定的财政补贴。 5、建立以产学研联合为主要形式的社会技术创新支撑体系。要结

20、合当前科研院所转变为企业的契机，大力推进科研院所与企业的结合，使科研院所成为企业的重要技术源。 6、建立以政府为主导的政策引导和保障体系。集中支持一批对行业发展和产业升级起重要作用的关键技术开发。加强企业技术创新的政策引导，把技术创新与企业改革、改组、改造和技术引进紧密结合起来。支持一批用高新技术改造传统产业、带动行业技术升级及经济效益好的项目。政府有关部门应为科研院所与企业的结合牵线搭桥，加大成果的转化力度。 更多相关文档企业知识管理的激励机制 (4770字)跟随产品去流浪从产品生命周期看中小企业的产品策略 (5181字)企业战略之隐性机制 (4501字)美国企业兼并收购历史与现状分析 (5

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22、政府来讲是最经济的。有利于技术成果的军民兼用，有利于以最低成本购买“*”这一公共产品，有利于战略性高技术产业的灵活调整。（4）在战略性高技术产业的边缘部分，通用部分往往是非国有制企业最容易进入的部分，也是发展中国家在战略性高技术产业中进行企业所有制结构调整最容易进行的部分。2中国面临的国际环境（1）为维护国家的利益和统一，中国政府必然把发展战略性高技术产业放在极为重要的战略地位。中央政府仍然要保持对这些领域国有企业的扶植力度。（2）国际市场中，战略性高技术产业的资源流动从来就是受到高度管制的。中国发展战略性高技术产业面临着不同程度的技术*，战略性高技术产业核心部分的发展，必须建立在基本依靠自力

23、更生的基础上。（3）国际战略性高技术产业的发展，尤其是发达国家战略性高技术产业的发展，已经由“军转民”逐步转向“民转军”。这样可以以更低的成本，获得更大的政治、经济、军事综合效益。（4）国际上联合起来发展战略性高技术产业已成为潮流。3对中国战略性高技术产业企业所有制结构的展望（1）从中国战略性高技术产业在国际竞争中的地位，产业的技术水平、规模、产业中企业的实力，外资的进入趋势，中国非国有企业的实力和水平看，21世纪前10年中国的航天、航空、核工业中，国有企业居于主导地位。到2015年仍然将是国有企业居于主导地位，但随着非国有企业的成长壮大，随着国有企业逐步股份化，外资的逐步进入，非国有企业将发

24、挥重要作用。（2）非国有企业对中国战略性高技术产业的进入，必然是在那些技术水平、规模经济壁垒较低，管制程度较低，市场化程度较高的领域进入较快；技术水平、规模经济壁垒较高，管制程度较高，市场化程度较低的领域进入较慢。因此，非国有企业在航天、航空工业的进入速度，会大大快于核工业。4.对中国战略性高技术产业国有企业的调整与改革的建议（l）可以在这些产业中的边缘部分（包括某些配套件、零部件的生产）首先进行非国有化的改革，把与主体部分关系不是十分紧密的部分逐步代之以非国有企业，逐步缩小战略性高技术产业国有企业所占比重。国家通过与有关研究部门、企业定货、招标或承包的方式，满足战略性产业中与*有关的产品的生

25、产、开发要求。经过相当长时间内逐步的推进改革，使国家只控制战略性高技术产业的核心部分，而保持一个围绕核心部分的灵活的、规模较大的边缘部分。这样既有利于战略性高技术产业进行产品、技术升级，又保持了足够的动员能力。（2）鉴于在相当长时期内这些产业的主体部分仍然将是国有企业，因此要加速在这些产业主体部分的国有企业中建立现代企业制度，逐步推进产权的多元化。使这些国有企业具有与非国有企业相近的机制，具有充分的生产经营自主权。（3）随着中国非国有企业的逐步成长，战略性高技术产业主体部分中的民用部分要对非国有企业开放，逐步引进非国有企业（包括外资企业）。如在卫星应用，轻型飞机的开发与使用，同位素的应用等方面

26、，都有着非国有企业广阔的发展空间，这些领域都可以对非国有企业开放。某些军用项目也可以通过招标，引进非国有企业进行竞争。（4）中国战略性高技术产业要尽量争取打破某些国家的*，与外国政府机构、企业、国际组织进行合作、合资。在民品部分建立合资企业，如果国际环境允许在军民两用领域也要争取建立合资企业。通过与外国大公司合作、合资，加速技术进步，减少国有企业所占比重，使国家的有限资源可以更加集中于具有战略意义的关键部分。更多相关文档企业组织变革的系统科学思考 (3772字)信息成本与企业组织变革趋势 (7385字)企业战略并购决策的信息结构与支持框架 (5942字)战略管理：重组企业业务流程确保战略目标实

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28、就是我们企业不可能把全国的有关产品技术方面的专家都是我们企业的成员，不可能，也不可能把管理专家都请来，我跟技术专家、管理专家，企业建立起一个网络，我有问题，我有问题随时请教，不求所有，但求所用。这是外部资源的整合，比企业内部资源整合更重要，这五个更重要，我希望在座的各位领导能够掌握。企业领导人及员工操守方面的风险识别。高层管理人员欺诈违法行为。员工欺诈违法行为对我们企业来说当然很重要的。04年年底到05年初，我们上市公司的老总的落马榜，04年上市公司老总落马榜有如此这样一些，06年初又有这样一些，最后看到中国建设银行董事长又出事了。所以，我们说，也样一个案例说明企业法人治理结构存在很大的问题，

29、企业的体制也存在很大的缺陷，领导岗位的领导人出问题，你说这个风险得有多大，这是战略风险最大的风险。因此，我认为对领导岗位的领导人来讲，他的素质应该有六方面的要求。第一，作为一个企业的领导人来讲，要品德高尚，要严格要求自己。平时作风要比较谦虚，平时比较低调，这是第一个方面的要求。第二个方面，我从老总来讲，个人要有优良的价值观和优良的理念。拿现在的政治套语遗来说，应该有*的人生观和世界观，因为高层领导人的价值管会影响到整个企业的核心理念，这是第二点要求。第三，要有很强的领导力，要有战略的眼光，要有战略决策的能力。第四，要有很强的魄力，要敢于揭露企业管理中存在的问题，第五有很强的执行力。各位老总不要

30、觉得战略由高层领导来定，中下层管理干部执行战略，这是不对的，作为高层领导人来讲在战略关键点自己必须亲历亲为，这一点是很重要的。足球教练在足球比赛的时候必须站在足球场上观察本队员踢球的状况，什么叫关键点，要求暂停，八号队员下来，五号队员上去，五号队员事先教练已经布置好了，上去怎么踢。这就是战略的关键点，要有很强的执行力。要求企业的领导人有很强的组织、计划、领导、控制和激励的能力。第六要培养我们企业自己的职业经理人。所以这六点，我任务这是很重要的。下面我们介绍一下，企业愿景的风险的识别。企业的愿景应当回答三个问题，我们企业是什么企业，应该是什么企业，将来应该是什么样的企业。当然包括九个方面的要素。

31、最近广东两位学者对我们国家近二百家企业进行愿景陈述，统计大概只有46家，200家有名的企业当中，自己有愿景陈述的只有46家，我觉得风险很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企业是什么样的企业，将来变成什么企业，居然不是很清楚，这是很危险的。那么对46家企业愿景的陈述大概有这样的统计，大家可以看到比较突出是两个，一个是产品和服务，在陈述当中占了主要的地位。另外一个就是34，就是公司的哲学。顾客居然在我们愿景陈述当中占得比例很小，只有十家企业谈到我们应当怎么样对待顾客。再一个对公众形象的关切，也就是说我们企业自己对自己形象关切这么差，也只有十家企业关心，这个问题是很值得我们在座的各

32、位老总要注意的，这是讲愿景风险识别。战略目标风险的识别。我们说这个咨询公司给企业做战略，定战略的时候，老总希望要求定高指标。一般都说20XX年进入世界500强，但是我们认为企业超高速的发展，企业内部管理跟不上，风险是非常大的，风险的特征之一，是跟企业的目标是紧密联系的。目标定位越高，风险越大，这个问题是需要注意的。战略的选择。列了七项，每一项战略都有它相应的风险存在，企业竞争战略的风险识别、企业多角化战略的风险识别、企业纵向一体化战略的风险识别、企业集团的风险识别、企业并购的风险识别、企业战略联盟的风险识别。竞争战略现在叫低成本战略或者叫成本领先战略，但是我发现，我们企业在执行成本领先战略的时

33、候，不注意安全、环保，不注意社会的责任，这是不行的。不注意企业的可持续发展是不行的。最近矿难事故非常多，一直到今年的3月陕西省朔州瓦斯爆炸，应当说这是成本领先战略执行的结果，光注意经济效益，不注意人命，不注意环保，不注意安全，不注意社会责任，不注意可持续发展这是非常错误的。当然我们说，之所以发生矿难，煤矿安全方面欠帐500亿，很多国有重点煤矿进入报废期，最近温总理召开部委会议，国家拿出30亿，企业再拿150亿，来治理这个问题，中石油在四川发生井喷，石油专家告诉我们井喷的发生并不是很少见，应该在每个油井旁边应该有防止井喷的设备，都应该有专门防止井喷负责安全的工作人员，就是由于要节约成本于是怎么样

34、，把这些防止井喷的设备全部撤了，这样发生井喷之后，当然就非常被动，所以这个问题是很值得注意的。我们说陕西潞安矿业公司，这家煤矿非常注意安全企业文化，抓好各项安全的工作，截止到2004年12月已经连续安全生产2000多天，而且制定很好的战略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤电化、煤焦化、煤油化三条产业链等等，这个问题要注意的。案例四国家审计署差了十家中央企业，而且只查了总资产的51，就发现三大问题，一是会计信息不实，有的多计利润，有的形成潜亏，有些决策失误，乱投资、乱借款、乱担保、造成损失。第四违法违规造成国有资产的流失。所以这些案例都说明，战略要有全面的部署。案例五，一是中航油新加坡公司炒期货亏

35、损5.5亿，四川长虹跟美国的进口商，由这家公司负责长虹公司在美国的销售，由于很多的原因，这个公司交不出来销货款，所以现在对存货集提准备金额达到11亿，因此预计长虹发布的上市公司的公告估计2004年要亏损37亿。这是很重要的。另外，我们现在走出去，我们说03年中国有2600多家企业集团实现对外投资174亿，当然这个数并不是很大，我们在境外的子企业693户，这是指中央企业的子企业，中央企业境外单位资产投资6299亿，净资产2870，职工21万，中方职工15万，所以对走出去，对驻外机构境外企业越来越多，也会带来很大的风险。因此中央决定从五个方面加强对风险的防范，这是国资委要求驻外的企业要注意到这五个

36、方面。企业战略选择要避免企业领导人认知模式的刚性，我们说一个总裁任职大概经历五个阶段。也就是说，你在战略选择的时候，你是要注意的，第一个阶段比如说我这个国有企业老总刚上任，第一阶段授命上任，这个时候要烧三把火，主要不是靠调查研究这个企业的情况烧三把火，而是这个老总过去工作的经验积累，他认为到一个新的单位，就应当在这三个方面烧三把火。所以，这是他一种认知的模式。这个时候信息的来源是比较广泛的，因为什么，他刚刚到这个企业，上下左右的意见他都会听，各方面的信息，这时候的企业的绩效在上升。到了第二个阶段他的认知模式稍微有所修改，因为什么，我原来的认知模式可能不适合这个企业的情况，听到了企业各方面的信息

37、之后，觉得自己原来的认知模式应当加以修正，这是第二个阶段。信息来源当然是比较广泛的，当然有一定的过滤。到第三个阶段形成老总的风格，企业做出来一些绩效，而这些绩效的产生，老总认为这正是我对这个企业的认知模式一种成功的反映。恰恰我对这个企业的判断是非常正确的，因此才取得很好的绩效。而这个时候，信息的来源就比较少了，就窄了，信息的渠道就比较窄了。为什么？凡是跟自己认知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己认知模式比较符合的信息他就很容易接受，这是第三个阶段。形成风格。第四个阶段进一步强化，信息来源更少了。到第个阶段就僵化了，信息源就下来了，老总变得非常固执，整个绩效就下来了。画了这样一个图，

38、总裁任职生命周期的五个阶段，因此提醒各位老总，在战略选择的时候，避免自己任职模式的刚性。为什么？因为现在外界环境变动很大，你要自己不断地学习，广泛地接受外界的信息，这样不断地调整自己的价值观，这样才能引领这个企业很好地发展。如果战略发展上走到僵化，那你就完了，这一点是要特别注意的。战略执行，我们画了一个矩阵，只能说战略制定正确，执行又很好，当然企业风险就比较小了，剩下三种当然风险都比较大。战略管理风险的评估。评估包括两个方面，一是风险损失的程度，一是风险损失的频率。风险损失的程度包括直接损失和间接损失。估计损失的时候要注意四点，一是评价战略损失的时候，不仅要注意评价风险的直接损失，还要重视间接

39、损失。另外损失的严重性，并没有完全绝对地客观地标准，主要应该靠我们企业的愿景、战略的目标和高层管理者的价值观念判断损失所造成的影响。第三，评价损失的时候，也要看到持续的时间和损失规模的大小。战略风险损失应当说，一般来讲，规模是比较大的，造成损失的时间是比较长的，后果有的时候企业是难以接受的。另外评估损失的时候，要估计到两类重要的数据，一个是最大可能的损失，也就是说在最坏的情况下，所发生最大的损失是什么？这个要估计到。第二个最可能的最大损失，最可能发生的最大损失是什么。另外损失的频率来讲，应当说战略风险频率是很低的，但只要发生一次，这个战略风险就会带来损失，给企业带来严重的后果。战略管理风险监控

40、有几个方面，风险的回避、避免损失、风险的转移、风险的保留、风险信息的管理。第一风险的回避，第二战略避免损失，第三风险的转移，第四战略风险的保留。我要讲一点，风险进一步发展就会变成企业的危机。所以在战略风险评估监控不利，就会形成企业的危机。而你作为企业的领导者来讲，善于发现企业的危机，企业危机发生之前，大概有五个征兆。第一，管理者行为的征兆。管理者行为的征兆，也就是说高层领导不信任部下，疑心很重，这可是管理者行为的征兆。或者说高层领导，领导班子不团结，积怨甚深，这可是管理者行为的征兆。第二竞争决策的征兆，重大决策投资失败，这可能带来危机。第三，经营环境的征兆，企业的外部环境，服务找到消费者的投诉

41、，政府的谴责，媒体的曝光，这是外部环境的征兆，内部征兆，内部职工之间不团结或者说广大职工对高层领导意见很大，甚至散布谣言，这是内部环境的征兆，或者说中层管理干部纷纷要求辞职，调离本企业，这是危机的征兆，这是经营环境的征兆。第四，财务管理的征兆，财务管理连续好几年下滑，第五工作场所的征兆，工作时间，劳动纪律松驰涣散，作为企业的高层领导来讲，我认为还很难发现这些危机的征兆，原因四点。有的企业领导危机往往是稍稍出现的，潜移默化的，企业领导者很难发现，冰冻三尺非一日之寒，有些企业开中上层干部会，经常出现这样的情况，我们企业对某一项管理要做决策了，中上层干部发表意见，最后老总讲话，第一把手讲话，讲完话之

42、后，全场热烈鼓掌，哎呀我们老总讲得好啊，讲得深刻，讲得全面，讲得系统，第一把手问，对我第一手讲话有什么意见，没有意见，然后散会，散会以后中层干部回到办公室他们开始低估你说，你说刚才老总那句话到底什么意思，没弄明白，没弄明白开始贯彻，贯彻三个月之后，老总说了，那那儿错了，当初讲话不是那个意思，造成工作损失。有时候我们企业的第一把手在说鸟语，底下的干部在说猪语。第一把手在天上飞，中层干部在地下，上下干部不沟通，上层不知道下面在想什么，下层不知道上层在想什么，危机稍微出现，潜移默化，作为企业的第一把手来讲，很难发现，这是第一个原因。第二个原因，有些企业家把企业看作是自己的孩子，对这个企业感情很深，越

43、感情越深，越看不到企业存在的危机，各位老总应该对企业有非常理性的认识，父母看自己的孩子看优点多，看缺点少，一个道理，我们企业的竞争绝对不能带有很强的感情色彩，不要把企业看作自己的孩子。第三，危机往往在两个地方容易出现，一领导班子内部，二企业外围的周边，恰恰在两个地方容易出现什么，第四，有些高层领导陶醉在自己过去成功的经验当中，我们说过去的经验不能代表企业过去的成功，为什么？环境在变化。我们避免战略风险的时候，我认为这是要注意的。最后，我们提出来加强企业战略风险管理的措施，总共有八条。最后举两个案例。一是四川久大盐业集团，我们说战略的选择，在决定做什么的时候，还要决定不做什么。决定不做什么，往往

44、比做什么决定还困难。我们给四川久大盐业集团，去的时候每年亏损六五月六百万，老总想，我们这个企业应该向两个企业发展，一发展盐，二发展盐化工，做化工原料，最后战略做的结果怎么样，盐化工就别发展了，你就发展盐，大家知道，盐有一百多种用途，为什么不发展盐化工，第一资金很紧张，二公司在亏损，三企业管理素质比较低。战略执行第一年，国有企业改制了，改制完了之后，战略执行的第一年利税达到一亿三千万，成了自贡市利税第一大户，这样惊动子宫市委书记，赶快把战略拿过来给我看，最后自贡不发展盐化工，就发展盐，这是绝对不做什么也是我们战略选择非常重要的问题。这一点在座各位，特别要注意。天津药业集团这也是我们企业联合会表扬

45、的，得了特等奖的创新成果。天津药业集团生产原料药地塞米松，上个世纪六十年代完全国产货，到了改革开放以后，外国医药跨国公司进入中国，占领中国的市场，外国这种药质量高，价钱比我们国产药还便宜，于是天津药业集团第一次停产。后来天津药业集团决心跟跨国公司竞争到底，从意大利引进生产线，改进生产工艺，又生产十公斤的地塞米松药，当把药送到国内市场那一天所有的跨国公司地塞米松药同一天降价打压天津药业集团。由于天津药业集团这种药成本仍然比较高，仍然抵不住跨国公司的这种打压，第二次被迫停产，后来换了新的领导班子，决心跟跨国公司竞争到底，居然在大西北发生一种野生植物，从野生植物萃取出来，成本大大降低，纯度大大提高，

46、于是生产了五吨这样的地塞米松，又送到国内市场，而且老总决定如果同一天跨国公司要降价的话，天津药业集团这种药同时降价，永远保持比外国公司每吨降500块人民币，这下外国跨国公司盯不住，纷纷撤出中国的市场，一直到1998年我们天津药业集团的地塞米松占国内市场90，占世界市场的40，占了东南亚市场的50，我认为这就是天津药业集团的核心竞争力。在当前搞好一个企业，我认为在座的老总要抓住五样东西，第一，必须要有战略管理，而且做好战略的风险管理，第二一个企业必须要有核心竞争力，长期形不成核心竞争力企业就完蛋。第三要有适当的速度，适当的速度不是超高速度，适当的速度，速度表现在四个方面，第一学习的速度要比竞争对

47、手快，第二对市场反映的速度要比竞争对手快，第三创新的速度要比竞争对手快，第四在外部环境，内部条件允许的条件下，企业发展的速度尽量快一点，这是第三点速度，第四要讲究诚信，要重合同，守信誉，不生产假冒伪劣的产品，要尽到自己的社会责任。第五，要有企业家的精神，不全面论述企业有创新竞争的精神，强调一点要把国有企业的行为和政府的行为相区别。政府行为根据宪法法律法规，根据红头文件，必须做到红头文件没说可以做没说不可以做，政府没不可以做这个事，红头文件也没说可以做也没说不可以做，在遵守宪法法律法规的条件下，这件事对企业有利我就可以做，举一个不大恰当的例子来说，文化大*毛主席号召上山下乡，第一没人念书，第二思

48、想劳动很有问题，不能当初说错了，下发了一个文件，凡是有病的可以回城，当时上山下乡脑筋比较灵活的知识青年研究这个文件，明白了，马上到医院开一个假证明，说我气管不好，哪不好，当时没人核对，证明真的假的，有证明回去吧，出国当兵工农兵大学生，比较老实的知识青年研究这个文件，我没有病，我不能回去，接着再下发第二号文件，符合什么什么条件也可以回城了几年下发最后一道文件了，凡是过去上山下乡现在都可以回城了，但是到那时候再回来的时候，一切机会都没了。各位领导认真钻研党中央的文件，认真学习中央领导的讲话，企业的行为和政府行为不同，善于在危机当中抓住机遇，这就是企业家精神的表现之一。更多相关文档中小企业发展策略 (2564字)流通企业国际化经营：目标与选择 (3723字)本土化：中国企业跨国经营的重要战略 (6575字)加快国有建筑企业的改革与发展 (13872字)中国建筑业企业的改革和发展 (20273字)我国中小企业信息化战略研