江苏森威集团内部物流体系的分析与研究.docx

《江苏森威集团内部物流体系的分析与研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《江苏森威集团内部物流体系的分析与研究.docx（29页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第28页 共29页目 录1概 述11.1研究的背景11.2国内外的研究现状11.3研究的意义21.4研究的框架32企业内部物流体系的相关理论42.1物流体系的概念42.2内部物流体系的设计原则和方向62.3基于并行工程内部物流体系的构建方法72.3.1并行工程的概念和主要思想72.3.2基于并行工程的物流体系设计步骤83森威集团内部物流体系的现状分析93.1森威集团简介93.2森威集团物流特点93.3森威集团内部物流运作流程的现状分析113.3.1森威集团内部采购流程的现状分析113.3.2森威集团内部存储流程的现状分析123.

2、3.3森威集团内部配送流程的现状分析133.4森威集团内部物流体系运作面临的问题134森威集团内部物流体系的构建154.1森威集团内部物流体系构建的准备154.2新的物流体系构建154.2.1新的内部物流体系目标的构建154.2.2新的内部物流体系结构的构建164.3基于并行工程的内部物流体系的具体运作流程及模式184.3.1新的采购流程构建184.3.2新的存储流程构建194.3.3新的配送流程构建204.4森威集团内部物流支撑体系224.4.1组织结构调整224.4.2 企业信息化建设224.5对新建的内部物流体系的评估235总 结25参 考 文 献26致 谢271概 述1.1研究的背景随

3、着经济全球化和信息技术的发展，被称为 “第三利润源”的现代物流产业在世界范围内蓬勃兴起。物流业在西方被称为 “21世纪最大的行业”，作为国民经济的一个新兴的服务行业正在迅速崛起。物流是指从采购、物料管理、生产、包装、装卸、保管、销售、配送等诸多活动的集合，是影响企业经营活动效率和效益的主要因素之一，它与提高劳动生产率、降低资源消耗相提并论，被称为 “第三利润源泉”，现已引起企业经营者的普遍重视。现代经济的发展水平，很大程度上取决于物流的水平。但由于长期计划经济体制的束缚，我国物流物流管理权限被分别划分到铁路、交通、民航、经贸等若干个不同政府部门，没有一个部门或机构统筹协调管理。物流体系的内在联

4、系被人为地分割了，物流体系内各部门间缺乏直接的横向联系，大大降低了运输效率。再加之我国道路运输企业普遍存在着“多、小、散、弱”等自身问题，不能形成统一网络，无法适应新技术和为用户提供全方位服务。我国制造型企业对于物流管理的认识也不够深刻，特别是部分企业的内部物流体系的不完善制约了物流管理的作用，使得企业物流体系的结构异常松散，各节点企业之间的整体协作能力比较欠缺。这对于强调物流的敏捷性和协作竞争的国际制造业市场来说，无疑是非常不利的。面临着加入WTO后更加激烈的市场竞争，我国企业应重视自身管理水平的提升，特别是物流管理水平的提升。如果能加快企业物流的发展，这样就能不断优化企业的资源配置，提高生

5、产运行质量，从而增强企业竞争力。本文所研究的是江苏森威集团的内部物流体系，森威集团专业生产汽车摩托车精密冷温锻件和自行车零部件。它的飞轮生产的金加工、热处理、冷精锻造工艺技术等都需要一套合理的生产流程，这就涉及到内部的物料流动。各个工艺间的衔接，如果没有一套完整的物流体系，整个企业的运转都会出现问题。目前森威集团面临的最大问题就是不能按时交货，其准时交货率只有80%左右；企业内部物流研究较少，且显得支离破碎，缺乏系统性和完整性；物流活动分割缺乏系统性，管理水平低下；业务处理周期长,市场响应速度慢；采购业务与采购管理脱节；忽视供应链体系建设与管理；审批层次多、效率低下、责任不清；闲置、积压物资缺

6、乏盘活经营机制；供管脱节，管供分离；生产计划与供应计划不协同。所以需要在分析现状的基础上为森威设计一套合理的物流体系。 1.2国内外的研究现状目前，许多国内外学者对广义的物流有所研究，但对企业个体或企业集团内部物流的整体研究还不是很充分。有关企业内部物流的已有研究主要集中在三个方面：a.早期的企业物流计划管理模块，包括物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP）和企业资源计划（ERP）。1970年，Joseph A.Orlicky，George W.Plossl和Olibers W.Wight三人在美国生产和库存管理协会（APICS）的学术年会上首先提出材料需求计划的概念和基本框架，并得到该

7、协会的大力支持和推广。在20世纪80年代初，Olibers W.Wight在物料需求计划（MRP）的基础上又提出了制造资源计划（MRP），其基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需按时生产。企业资源计划（ERP）是20世纪90年代初由美国著名咨询公司Garner Group Inc.总结MRP的发展趋势而提出的一种全面企业资源管理模式，对整个供应链上的多项物流活动实现了跟踪和管理。b.基于电子商务以及计算机网络技术的企业内部物流信息系统研究。物流信息是指反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据和文件的总称。随着条形码及扫描技术、销售时点信息系统（POS）

8、、电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换技术（EDI）、人工智能系统（AIS）和通信技术等先进信息技术的发展。有人做出如下总结：物流信息系统越来越成为人们关注的焦点。企业物流信息系统贯穿于整个企业物流过程，涉及企业的进货、存储、配送、运输等物流活动，由决策支持、运输信息、库存信息、配送信息、订单处理、后勤信息等几个子系统构成。c.对企业内部物流某个流程模块的分立研究，当前主要集中于对库存物流模块的探讨。美国学者Bob.Donath、Joe.Mazel、Perry.Patterson等提出：“看板”这一正确做法，可以减少70%的原料和在制品库存。对于仓储的原则，不同的学者提出了不同的观点：19

9、96年，Francis，Mc.Ginnis，White和Tompkins等人提出了随机存储原则； Pareto通过自己的观察，提出了分级存储原则；随后，又有人提出了分类存储原则和混合存储原则。上述研究都或多或少的涉及到企业内部物流体系，但缺乏对整个体系的系统性研究，造成内部物流体系改造缺乏系统的理论指导，不利于我国企业内部物流体系的重新构建。1.3研究的意义随着经济全球化，物流已经成为企业利润的“第三源泉”，因此，深入了解现代物流的意义，运用好现代物流给予的条件，加工企业可以达到促使企业管理水平提高和成本降低、利润增加的结果，可以促进社会经济管理水平提高和投入产出效果改善。企业市场竞争力的增强

10、，国民经济整体素质和经济运行质量的提高，对经济和社会的持续健康发展，举足轻重。利用好现代物流，对国家和社会具有重大的意义。企业运用现代物流理念，打造现代物流体系，从而降低成本，提高物流服务水平，物流效率的提高最终带来企业快速反应能力的增强，增强企业竞争力。没有构架合理的物流体系，就不可能有效构筑采购、生产、销售的供应链一体化系统，没有现代物流的支持，企业无法及时根据获取的定单采购原材料，组织生产，并及时配送给客户以实现产品的商业价值。因此，物流管理日益受到企业的重视，被纳入企业战略管理的范围，甚至成为企业发展战略的基石。企业应该认识到物流对企业发展的重要作用，针对企业物流的特点，强化企业物流，

11、建立现代物流体系，以实现物流的合理化和效率化，保证生产的连续性和稳定性，建立竞争优势。所以通过对森威集团的物流体系的分析和研究，找出物流体系构建中存在的问题，运用物流分析和物流管理的工具对企业内物流体系中存在的现状问题进行分析找出这些问题存在的原因，并研究解决这些问题的方法，将解决问题的方法在企业中进行实例分析。力求建立一套合理、通用的物流解决方法，使森威的物流体系更完善。以期能为此类企业集团物流改造提供参考。由上所述，实施现代物流，是在市场经济条件下，为使产品/服务不断满足用户需求，实现企业和用户的双赢而开展的系统的有成效的活动，有着极其重要的战略意义。1.4研究的框架在论文结构安排上，全文

12、共分五章。第一章，主要说明了论文的选题背景、研究现状、研究意义。第二章，主要进行关于物流体系的理论阐述。第三章，对森威集团内部物流体系现状进行分析，并针对其物流流程的各个环节进行分析，找出其内部物流体系存在的问题。第四章，主要是在上述分析的基础上，运用基于并行工程内部物流体系构建的方法，结合物流中心网络的概念，对森威集团的内部物流体系进行改造和构建，解决了第三章所提出的问题。第五章，对全文进行了总结。2企业内部物流体系的相关理论2.1物流体系的概念A. 物流的概念物流术语里对物流的定义如下：物流是物品从供应地向接受地实体流动过程。 现代广义的物流如图2.1所示，其作业内容包括：包装、装卸、搬运

13、、储存、流通加工和信息管理等，涉及了从原材料生产加工最终顾客的所有过程。它由3个阶段构成：a.物资采购与管理（Purchase and Management），完成从供应商采购的原材料经过初级处理送达制造中心（生产厂），其中3PL为第3方物流；b.物料流（Material Flow），即企业内部物流，其功能包括储存、搬运、等待和延时、加工或装配；c.物资配送（Physical Distribution）将产品送达用户，其功能包括配送、储存、拣选、销售等。图2-1 广义物流系统总的来说，现代物流包括从原材料采购到生产安排、订单处理、存货管理、运输仓储、最后到销售和售后服务的全过程,旨在协调与全过

14、程相关的一切活动及其信息系统使之成为一个“天衣无缝”的即时生产、即时调拨、即时销售的适销对路而没有库存积压的工商业循环系统。B.现代物流体系的内涵在西文中，体系与系统只有一个词“system”，在中文中，虽然很多时候这两个词也通用，但对体系和系统有一些约定俗成的理解，即系统更偏重于微观层面，特指围绕某一特定目标形成的由两个以上要素组成的相互作用的有机整体;而体系则是包括了体制、制度和政策法规在内的扩大了的系统，从研究层面上更侧重于宏观把握。在自然科学领域多使用系统一词，而在社会科学领域多使用体系一词。根据对体系和系统的概念界定，物流体系就是由与物流相关的一系列相互联系、相互作用的要素结合而成的

15、有机整体，它也是一个系统概念，包括狭义的物流系统和与之相关的体制、制度和政策法规等内容。按照系统的观点，整体是主要的，而其各个部分是次要的；系统中许多部分的结合是它们相互联系的条件；系统中的各个部分组成一个不可分割的整体；各个部分围绕着实现整个系统的目标而发挥作用：系统中各个部分的性质和职能由它们在整体中的地位所决定，其行为则受到整体的制约；整体是一种力的系统、结构或综合体，是作为一个单元来行事的；一切都应以整体作为前提条件，然后演变出各个部分之间的相互关系。对物流体系的认识应该首先把握什么是它的整体，什么是它的部分。具体来说，构成物流体系的要素可以分为一般要素、物质基础要素、功能要素和支撑要

16、素。其中一般要素指的是人、财、物；物质基础要素包括物流设施、物流装备、物流工具、信息设施等硬件以及组织与管理等软件；功能要素有运输、储存保管、包装、装卸搬运、流通加工、配送、物流信息服务等；支撑要素包括体制和制度、法规和规章、行政和命令、标准化系统。C.企业内部物流体系结构分析制造类企业的物流通常是从供应商开始，最终流向消费者。从物料的流动来看，制造企业内部物流可以分为五个阶段，构成企业物流体系的水平结构，如图2-2所示。图 2-2 制造类企业内部物流体系的结构图根据物流活动发生的先后次序，可将其划分为五部分： a.供应物流：上游企业对本企业所需物资供应的物流活动；本企业组织所需物资供应的物流

17、活动。b.原材料、零配件部件物流：企业内部所需要原材料、零配件部件从供应仓库或者上游企业直接供应到生产线的物流活动。c.半成品物流：生产过程中的半成品从上一道工序（或车间）到下一道工序（或车间）的物流活动。d.产成品物流：生产出的成品或最终产品，从生产线到产成品仓库或者直接到下游企业的物流活动。e.回收物流：生产过程中的废弃物丢弃或再生所发生的物流活动。2.2内部物流体系的设计原则和方向内部物流体系是企业所有经济活动的基础，而对于制造类企业而言尤其如此。同时，物流系统的规划是一个系统工程，它涉及到的内容很多。因此，在设计企业内部物流之时，一定要有严格的原则为保证，正确的方向作指引。A.内部物流

18、体系设计的原则a.前瞻性、战略性原则现代物流管理作为一种有效的管理方法首先应该是服务并服从于企业的战略目标的，那么对物流体系的设计就是物流管理的一个起始点。因此，物流体系的设计本身也要符合企业的战略发展的需要。b.物料流通简洁性原则在进行物流系统规划时，就要尽量避免迂回搬运、往复搬运、倒流搬运。同时还应当尽量提高搬运的批量及减少装卸次数。c.库存合理化原则在满足生产和用户需要的前提下、尽量压缩库存量、减少中间半成品的储存。最好是前一道工序加工出的合格半成品量，刚好是下一道工序的需要量，努力做到协调一致，取消中间库存。d.体系开放原则所谓开放性原则，就是指物流体系永远是开放性的，不断向前发展的。

19、只有不断发展不断完善的体系才能够确保其不会成为企业发展的绊脚石。B.内部物流体系设计的方向a.快速响应。反映一个企业能否及时满足顾客服务需求的能力。管理的重点在于建立快速响应系统以对顾客需求做出回应。b.最小变异。变异是指破坏物流系统状态的突发事件，如送货不及时、物品受损、送货地点错误、设计更改等。管理的重点在于以稳定、可靠的系统使变异减小到最低限度。c.最低库存。保持最低库存的目的是把存货配置减少到与顾客服务目标相一致的最低水平。d.整合运输。运输是物流成本的重要组成部分。整合运输是将所需要运输的产品、零部件等的种类、装运规模和运输距离综合考虑，使运输成本最小化的过程。e.质量改善。如果服务

20、承诺没有兑现，那么物流就不会增加价值，各种费用也就无法收回。对于制造企业物流各个环节，寻求持续的质量改善就显得更加重要。f.生命周期支持。生命周期支持是指对所运送物品在其寿命周期之内进行物流支持。服务包括售后服务、产品更新、回收等内容，是现代物流管理的重要内容。这六个方面中又以最低库存、快速响应和质量改善最为重要。其中最低库存是基础，快速响应为目的，不断地进行质量改善，建立稳定、可靠的质量体系是手段。要达到物流系统化的效果，就必须要对生产经营活动进行研究，把从生产到销售过程的物流进行统筹规划。2.3基于并行工程内部物流体系的构建方法目前物流系统建模、分析与设计的方法很多，被广泛使用的建模方法主

21、要有：GRAI方法、IDEF方法、Petri网、GIM方法、SIM方法、基于并行工程构建方法等。不同性质的企业对内部物流的要求也不一样，因此，很难给出一个通用于所有类型企业的物流体系设计方法。对于制造类企业而言，其核心竞争力在于产品的开发和生产，因此，相应的物流体系设计也必须围绕企业产品的开发和制造。但是由于各个制造企业的规模大小、产品性质、管理水平、所处地域等多种因素互不相同，到目前为止，国内还没有一种物流体系的设计方法能够完全适应所有的制造类企业。在此，针对制造型企业的特点，本文将运用基于并行工程的构建方法构建企业的内部物流体系。与现有的设计方法相比，基于并行工程的物流体系设计方法可以提供

22、一个相对完善，且能够随着企业的发展而不断获得改进的一种内部物流体系。2.3.1并行工程的概念和主要思想并行工程(Concurrent Engineering)是对产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。这种工作模式力图使开发者从一开始就考虑到产品全生命周期中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。所谓“基于并行工程的物流体系设计方法”是指在充分考虑产品本身特点的同时，根据企业产品设计和制造的现状，充分结合并行工程的思想，采用物流中心和物流中心网络的模式，构建一个企业内部物流系统，并能够进行持续的优化和改进，使之能够持续适应企业外部环境以及企业内

23、部各个环节的变化。A.基于并行工程的物流体系设计方法所包含的主要思想：a.面向产品的思想。企业的核心竞争力就在于其产品的开发和生产，而面向产品的物流体系的设计思想正是充分考虑了产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等多种特点对产品的开发和制造的影响，以及随之而来的对内部物流系统的影响，并以产品的开发和设计作为内部物流体系设计的出发点。b.并行工程的思想。这里的并行工程的思想并不是着重强调产品设计开发过程中要实施并行工程，而是在内部物流体系设计过程中充分借鉴并行工程的思想，顾及研究物流体系的各个主要相关因素，集成、并行的进行物流系统的分析与设计。同时，在物流体系的运行过程中也

24、应充分考虑各个物流的优先权，优先级别相同的应当同时同步完成，避免不必要的时间浪费。B.基于并行工程的物流体系适用范围每一种物流体系都有其适用范围，其适用范围是由其自身特点所决定的。目前，还没有一种内部物流体系能够适用于所有的行业或者某个行业的所有企业。由于基于并行工程的物流体系将并行工程作为其核心思想，并在物流体系的设计和建设中渗入了自学习的概念，因此其结构灵活、运作流程较复杂、对物流管理水平要求较高且建设成本较大，比较适用于生产制造和物流系统较复杂的大型制造类企业，尤其适用于同时生产多种不同性质产品、内部节点较多的大型制造类企业集团。2.3.2基于并行工程的物流体系设计步骤A.准备阶段该阶段

25、主要是针对已经选定的物流模型对应于实施企业现有内部物流体系进行分析，主要包括以下一些内容：a. 物流服务对象分析。其作用在于明确构建企业内部物流体系的目的。主要的分析对象包括企业的产品特征、原料特性、生产方式（批量生产、小批生产、单件制造）、市场份额和销售特点等。b.现有物流体系分析。主要分析当前企业内部物流的现状，包括：物流运行环境、物流运作方式、物流运作效果、物流管理方式、各种软硬件设施以及物流人员状况等，并找出其中的不足之处，以便重新设计新的物流体系。c.物流保障体系分析。本步骤主要从企业内部各种保障体系入手，分析其对物流运作的影响。例如：企业规章制度、企业组织体系、人力资源政策以及企业

26、的战略目标等。B.设计阶段a. 物流体系目标设计。依据之前的分析结果，找出现有物流体系的不足之处，结合企业的生产现状，在企业总体战略目标的指引下，提出物流体系设计的目标。需要注意的是，物流体系目标一定要具体化、有挑战性并是可实现的。一般来说，主要从降低采购成本、减少库存、提高供应效率和供货质量、缩短产品开发和生产周期等几个方面入手进行目标的细化。b. 物流体系结构设计。依据上一步所提出的整体目标，参照现有体系的分析结果，对物流体系进行整体的结构设计，确定整个内部物流系统所包含的各个物流节点的性质、布局以及总体的管理架构等。内部物流体系的节点一般包括：物流中心、物流管理单位、生产部门以及销售部门

27、等。c.物流运作流程设计。根据企业现状，依据物流体系结构对物流整个运行流程进行详细的规划和设计，包括运行机制、操作制度、协调方式等。C.评估阶段评估阶段是物流体系构建过程中的一个重要的环节，由于森威集团现存的状态中等物料的状况特别严重，使其不能按时交货，交货率只有80%，所以森威需要一个合理的内部物流体系，对构建的内部物流体系主要从其的成效性和经济性两个方面进行评估，看是否达到预期的效果。3森威集团内部物流体系的现状分析3.1森威集团简介江苏森威集团有限责任公司为江苏省高新技术企业，始建于1958年，现有总资产2.3亿元，员工1500多人，专业生产汽车摩托车精密冷温锻件和自行车零部件，“森威”

28、牌、“飞达”牌商标连续3次被评为江苏省著名商标，产品通过IS09000质量保证体系认证，连年被评为江苏省名牌产品。轿车等速万向节精锻毛坯、轿车变速箱输入输出轴冷锻毛坯、汽车变速箱倒档齿轮、汽车启动电机单向器及摩托车花键轴等产品与一汽大众公司、神龙汽车公司、美国德乐福公司、德国GKN公司中国合资工厂等国内外汽车零部件生产企业形成稳定的配套关系。1988年自行车飞轮及拨链器产品荣获中国自行车行业最高荣誉奖银质奖，连续11年居国内同行业之冠，国内市场覆盖率达40。 公司建有相对独立的新产品研究设计、试体制体系。1991年被原国家机电部命名为国内惟一的锻造样板厂。1996年、2001年连续两次被认定为

29、江苏省高新技术企业。企业建有江苏省重点支持的企业技术中心，并与清华大学、北京机电研究所等科研院所大专院校开展广泛的产、学、研联合。飞轮生产的金切加工、热处理、冷精锻造工艺技术达国内同行业领先、国际90年代中期先进水平。生产的BMX、LX等飞轮产品款式档次达到世界先进水平。冷温锻造生产规模、技术装备、工艺水平均居国内锻造业界领先水平，产品替代进口，填补国内空白。采用冷温锻造工艺生产万向节精锻件毛坯、汽车等速万向节筒形壳三柱槽壳两个项目，被列为国家火炬计划项目。 总的来说，该公司的生产管理比较严谨，各部门的管理都比较严格，有它的一整套管理体系，尤其是生产流水线的安排比较整齐而且流畅，产品的开发、设

30、计、制造、检测与维修，每个流程都在工厂内完成，生产设备也比较先进。运用CAE/CAD电脑辅助工程提高生产率，减少模具试模次数，缩短产品模具开发周期，降低产品制造成本。森威有较大的生产规模，生产能力强；其主打产品在2到3种以上，同时还生产一些相关配套产品。为了适应市场需要，生产类型也是多样化的，有大量生产、又有小批量生产，甚至还有单件试制、定制等。这样的生产规模和生产类型对物料的需求较多而且多样，要求企业有良好的内部物流体系保证生产的正常进行及生产的质量。3.2森威集团物流特点分析森威的内部物流特点首先要明确森威集团的生产类型。表31给出了不同生产类型的分类。表3-1 不同生产类型分类表分类标准

31、第一类第二类第三类产品的使用性能通用产品：l 库存备货生产l 生产控制简单l 专业化生产组织形式专用产品：l 合同订货生产l 生产稳定性差l 生产设备柔性高产品的结构特性大型复杂产品：l 零部件种类繁多l 分工与协作复杂l 高精尖技术的应用简单产品：l 生产部门设置简单l 计划与协调简单l 在制品管理简单三化程度高：l 系列化、标准化、通用化l 由外协生产生产工艺特征流程生产型：l 工艺过程连续l 加工顺序固定不变l 如化工、玻璃加工装配型：l 工艺过程离散l 保证生产的成套性l 如电子设备制造生产的稳定性和重复性大量生产：l 生产稳定地复杂进行l 采用高效专用设备l 生产线和流水线作业l 应

32、用已仔细安排及专业化的标准生产计划成批生产：l 多种产品轮番生产l 组成多品种的对象生产单元l 合理资源轮番的间隔期和生产批量单件小批量生产：l 一次性的专用产品l 机械式生产l 基层有较大的灵活性a.第一类企业内部物流体系。此类物流体系专业化程度高，均衡性较好。由于此类企业依据库存进行生产规划，且采用生产线和流水线作业的生产方式，物流运行稳定，不确定性因素较少，前提是生产现场物流的物流配送必须要做到适时、适量。此类物流体系构建比较简单，宜采用先进的物流管理技术和先进信息技术（如电子商务），但建设规模较大，所需成本较高。b.第二类企业内部物流体系。由于此类企业是按照合同订货组织生产，生产稳定性

33、差，因此，对物流体系的灵活性要求较高。同时，企业生产过程中经常出现多品种轮番生产，无形中对物流的协调效率提出了很高的要求，但生产现场物流配送的压力较小。此类物流体系宜采用灵活多变的模块式构建方式，以能够随时依据企业生产的变化来改变物体运行模式来支持企业生产。c.第三类企业内部物流配送体系。由于这类企业生产类型比较特殊，且其产品批次产量较小，因此对物流体系的专业化程度要求不高，物流职能多局限于运输配送环节，在运行过程中多采用临时组织的协调方式。此类物流体系构建较为容易，可以借助第三方物流公司的软硬件设施以节省物流成本。但是，由于某些此类企业产品的特殊性（如危险品、保险品、科研仪器等），对物流体系

34、难免有一些特殊要求，应当依照具体情况进行调整。d.综合类企业内部物流体系。森威集团的生产方式同时涵盖两种或多种方式，因此其内部物流体系比较复杂，如果其内部没有一个合理发物流体系,企业的生产就会受到严重的影响。森威集团由于还没有完整内部物流体系，导致其交货率只有80%，本论文将在以后的章节中对森威集团的内部物流体系进行设计。力求解决其存在的问题。3.3森威集团内部物流运作流程的现状分析内部物流体系按照物流运作流程可以分为采购物流流程、存储物流流程、配送物流流程等。森威集团没有完整的内部物流体系,所以只能对其采购物流流程、存储物流流程、配送物流流程的现状进行分析。3.3.1森威集团内部采购流程的现

35、状分析森威集团的采购流程比较简单,零件大部分是自制,在缺货或是外购便宜的情况下会选择外购，采购模式如下图供应商n供应商1供应商2 企业图3-1直接采购模式这种采购模式的优点在于直接和供应商打交道，有利于及时了解供应商生产经营和价格变化等信息:缺点在于物流成本较高。从图中可以看出，买N种原料，需要支付N次运输费用，进行N次交易。在实际操作中价格也很难达到满意的程度。森威集团的采购流程如图3-3所示根据订单提出采购需求采购部门寻价采购部门比价电话订购供应商送货图3-3森威集团的采购流程从图3-3可以看出森威的采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与公司内的其他部门很少进行直接的接触，

36、 采购人员很少与市场营销人员、工程技术人员、生产人员和财务人员进行沟通。通常采购部门关心的是物料的制造和供应，对于开发新产品、降低制造成本，改善产品品质等其他的活动则缺乏必要的关心和参与。另外，在于外部供应商的关系上，选择供应商时更多地关注价格因素，其后则不再与供应商保持和发展关系。在这种管理模式中，采购人员和部门负责人员关心如何保证业务量和订单的完成，却忽视了所采购的物料对于产品的品质、成本、上市时间、顾客满意度等方面的影响。性能指标往往由设计部门最初设定，如果在采购中发现问题，又需要将设计方案送回设计部门，进行修改，然后再拿去执行，正是这样的反复和单向交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本

37、。另外，与供应商之间纯合同式的关系，也不利于与供应商在相互信任的基础上建立长期合作伙伴关系，结果会造成企业评估和选择供应商的成本增加，而且也使得供应商很少从生产商的角度来考虑问题，更容易出现采购周期的延长。3.3.2森威集团内部存储流程的现状分析在我国，存储一般就是指从原材料和零部件采购完成以后，经过验收入库，到生产单位领取的过程。森威集团就采用了此种传统存储模式。而这种单纯的被动存放已经不能满足现代生产的要求，经常出现这样或那样的影响生产的问题。例如，当生产所需原材料不足时，需要派领料人员去仓库领料，而当领料人员带着申请的领料单来到库房准备领料时，可能会发现现有的原材料已经不足或者不符合要求

38、，这样必然造成生产的延迟。作者调查发现，在这种模式下还会容易导致生产部门和仓储部门发生矛盾，影响企业内部团结。其具体存储流程的如图3-4所示。公司采购来料入库物料分类 领料单 发货货物清点图3-3存储物流流程图从图3-4可以看出，此种仓储物流流程基本包含了从采购入库到物料发送的各个环节，并且每一个仓储部门操作相对简洁、方便。但是，此种仓储物流比较适应于过去那种老旧的生产体系，已经远远不能满足以配送物流为支持的先进生产制造技术的发展需要。另外，此种物流流程缺乏一个重要的物流环节加工，而为了适应当前生产制造技术的发展，在仓储中心对物料进行初步加工是必需的。3.3.3森威集团内部配送流程的现状分析一

39、直以来，物料配送环节都是作为物流系统运行中极为关键的一环而存在的。在制造企业内部物流系统中，配送流程主要包含两个部分：从存储地到生产现场的配送和生产系统内部物料的配送。目前，多数大型制造类企业集团都是采取由生产部门到仓储部门主动领料的方式完成第一步配送；再由生产工人到临时库存区或物料加工区域领料的方式完成第二步配送。森威集团的物流配送流程还处于传统的状态,其具体配送流程如图3-5所示。订单生产计划生产车间确定料单领料物料配送临时库存现场领料1现场领料n 图3-4基本配送物流流程图在这种模式中，物料的配送被物流需求方的主动领取行为所掩盖，物料的配送、运输由领取方负责，几乎不需要进行配送计划的制定

40、，表面看来简单合理。事实上，这种配送方式不仅造成配送成本的增加，还会造成生产的无谓停线所带来的制造成本增加。同时，由于仓储部门并不直接参与实际物料配送，其本应具备的为配送进行物料准备和加工的意识相对比较淡薄，不利于配送的安全性、及时性。3.4森威集团内部物流体系运作面临的问题森威集团内部物流体系面临的问题可以从以下几个方面分析：A.没有完整的物流体系。像森威规模这么大的企业却没有一个完善的内部物流体系，无疑是一种很大的缺陷，内部物流体系的不完善制约了物流管理的作用，使得企业物流体系的结构异常松散，各节点企业之间的整体协作能力比较欠缺。这对于强调物流的敏捷性和协作竞争的国际制造业市场来说，无疑是

41、非常不利的。B.物流效率低下。通过以上分析我们不难看出，在物流体系的每一个环节中都有影响物流效率的问题存在。a.采购效率低下。由于采购行为的主体之间缺乏联系，集团采购部门实际上就被分割成一个一个独立的采购单元，导致了整个集团的采购环节由很多个分立的采购小环节所组成，但某些大宗采购需要由多宗采购同时进行才能完成，此时由一个采购单元来独立完成会显而易见地影响采购进程。即使同时由多个独立单元来进行采购，也由于协调难度大而最终影响到采购的效率。b.存储过程繁琐。在现有流程中，所有的物料都必须先存入仓库，然后由生产部门派人领取所需物料。由此，那些可以直接进入生产线的外来采购物料（如小型标准件，如螺母、垫

42、片等）或内部加工的半成品、零部件等的流程就无形中得到了不必要的加长，导致了整个存储流程的增加。而领料员领料的过程比起仓储人员的主动配送来说也要繁琐的多。c.配送准备不足。前文已述，仓储人员只负责仓储，严重缺乏物料配送意识，使得仓储人员在工作中拥有大量冗余时间，而领料员领取物料以后再进行配送的准备工作，导致配送时间的无谓延长。B.物流成本较高。物流效率的低下以及现有流程中的其他原因，最终必然导致物流成本的上升。在采购过程中，由于每一个采购流程几乎都是相互独立的，即每一条物流从线路制定到最后供货都是由供应商独立完成的，这样就难免因为规模较小而导致的物流成本较高；存储流程的繁琐和领料的不合理导致物流

43、设施、人员配备等的不合理，带来物流设施摊销、人员薪资等的增加，带动整个物流成本的上升。 C.制造成本较高。现有的物流体系及其各流程环节必然导致制造成本的上升。a.原材料、零部件等外来采购成本较高。由于单独采购规模小，与供应商进行讨价还价的能力就较弱，不利于降低采购的价格，造成原材料、零部件等外来采购成本较高。b.制造期的延长造成制造成本上升。物流效率的低下和协调不力，必定造成生产过程中所需物料的供应不及时，导致制造期的延长，增加额外的成本支出，甚至有可能因为超出交货合同规定期限而不得不进行赔偿。c.物料的质量问题造成制造成本的上升。物料的质量问题主要包括：与供应商讨价还价能力不足造成难以获得高

44、质量原材料、零部件等；对定单跟踪不力造成物料质量的下降；物料领取和配送过程中的管理不善造成物料的质量问题等。这些都会导致制造过程中不合格率的上升，提高制造成本。当然，物料采购、存储、领取和配送过程中所产生的效率、质量等问题必然造成回收物流的增加，提高整个物流系统的运行成本。除此之外，现行的物流系统还容易造成某些部门之间产生矛盾、影响企业形象等问题。总之，所有这些问题都会影响到企业效益的提高，阻碍企业的发展。4森威集团内部物流体系的构建前一章主要针对当前森威集团内部物流系统的现状进行了分析，从中可以看出，包含采购物流、存储物流、配送物流等多个环节的现有内部物流体系在运行过程中存在这样或那样的问题

45、，为整个企业集团的运行带来了不利影响。当然，这种情况也预示着整个内部物流体系存在较大的改进空间，为对其实施进一步优化提供了前提。本章正是根据2.4.2内部物流体系的构建步骤针对森威集团的内部物流系统提出了一种新的体系设计方案。4.1森威集团内部物流体系构建的准备A.物流服务对象的分析构建森威集团内部物流体系的目的是为了使得森威集团能准时、保质、保量、低成本的为客户提供综合服务，从宏观上讲，希望通过对森威集团新的物流体系的构建，森威物流基础设施布局合理，功能完善，体制制度健全。森威主要生产汽车摩托车精密冷温锻件和自行车零部件，这些零部件的金加工、热处理、冷精锻造工艺等都需要很合理的流程。因为从接

46、到客户定单到交货时间都很紧迫，森威由于内部物流体系不合理，交货率只有80%，给企业带来损失。森威集团的原材料主要是不同类型的钢，不同的产品需要不同型号的钢材，这就需要森威有高效的存储和配送体系。森威的生产方式比较复杂，既有大量生产，又有成批生产，还有单件小批量生产，所以它的生产方式比较复杂，需要的物流体系就比较复杂，构建难度高。B.现有物流体系的分析第三章已经对森威集团的内部物流体系现状分析过，并找出了不足之处，以供重新设计内部物流体系所需。4.2新的物流体系构建森威集团内部没有完整的物流体系，所以为了解决其存在的问题,需要为其建立一个合理的内部物流体系。4.2.1新的内部物流体系目标的构建体

47、系的形成和运作是围绕特定目标进行的。任何社会物流体系的构筑均有其发展目标，物流体系是扩大的物流系统，具体说来，从微观层面上讲，企业物流系统要实现以下几个目标:第一是服务目标。现代物流必须要以用户为中心，坚持“客户导向”的观念，向客户提供准时、保质、保量、低成本的综合服务。第二是快速、及时目标。快速、及时和便捷性是服务性的延伸，是用户的期望，同时也是社会发展进步的要求。第三是降低成本目标。不断降低成本是现代物流发展的永恒规律。第四是规模化目标。同生产领域追求规模经济效应一样，现代物流同样追求物流的规模化和集约化，进而减少资源消耗。第五是库存调节目标。库存调节目标包括确定库存方式、库存数量、库存结构、库存分布等目标。