客车制造公司人力资源系统分析.docx
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1、客车制造公司人力资源系统分析目录第一章 项目简介4一、 项目名称及项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 建设投资估算4六、 项目主要技术经济指标5第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法7一、 企业劳动定员管理的作用7二、 企业劳动定员基本原则8第三章 劳动定额的修订12一、 劳动定额修订的内容12二、 劳动定额不定期修订12第四章 招募方式的选择14一、 企业人员招募的方式14二、 实施内部招募与外部招募的原则19第五章 应聘者面试的组织与实施21一、 面试的目标21二、 面试提问的技巧23第六章 企业员工培训与开发课程28一、 实施培训教学活动的注意事项28
2、二、 培训课程的设计策略29第七章 职业生涯发展规划准备工作35一、 组织职业生涯管理的含义和作用35二、 个入职业生涯规划的含义35第八章 绩效考评方法37一、 结果导向型考评方法37二、 绩效考评方法的分类42第九章 绩效考评系统45一、 企业员工绩效申诉的处理45二、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突47第十章 专项薪酬管理制度的起草49一、 薪酬管理制度的类别49二、 设计单项薪酬管理制度的基本程序50第十一章 岗位评价的基本步骤52一、 岗位评价的主要步骤52二、 岗位评价的特点53三、 岗位评价的基本功能54第十二章 岗位评价数据的处理56一、 岗位评价方法的应用程序56二、 收集岗
3、位评价有关信息的工作程序66第十三章 集体合同管理分析68一、 集体合同概述68二、 集体合同的履行、监督检查和责任72第一章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称:客车制造公司项目单位:xx(集团)有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx,占地面积约43.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积28667.00(折合约43.00亩),预计场区规划总建筑面积48077.27。其中:主体工程28840.45,仓储工程7157.01,行政办公及生活服务设施4863.97,公共工程7215
4、.84。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资15441.38万元,其中:建设投资11894.73万元,占项目总投资的77.03%;建设期利息156.36万元,占项目总投资的1.01%;流动资金3390.29万元,占项目总投资的21.96%。(二)建设投资构成本期项目建设投资11894.73万元,包括工程费用、工程建
5、设其他费用和预备费,其中:工程费用9973.86万元,工程建设其他费用1595.10万元,预备费325.77万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入35300.00万元,综合总成本费用29302.99万元,纳税总额2910.90万元,净利润4381.20万元,财务内部收益率21.11%,财务净现值6201.18万元,全部投资回收期5.65年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积28667.00约43.00亩1.1总建筑面积48077.27容积率1.681.2基底面积16340.19建筑系数57.00%1.3
6、投资强度万元/亩259.742总投资万元15441.382.1建设投资万元11894.732.1.1工程费用万元9973.862.1.2工程建设其他费用万元1595.102.1.3预备费万元325.772.2建设期利息万元156.362.3流动资金万元3390.293资金筹措万元15441.383.1自筹资金万元9059.383.2银行贷款万元6382.004营业收入万元35300.00正常运营年份5总成本费用万元29302.996利润总额万元5841.607净利润万元4381.208所得税万元1460.409增值税万元1295.0910税金及附加万元155.4111纳税总额万元2910.90
7、12工业增加值万元9604.5013盈亏平衡点万元15007.44产值14回收期年5.65含建设期12个月15财务内部收益率21.11%所得税后16财务净现值万元6201.18所得税后第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 企业劳动定员管理的作用企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作,对于企业人力资源开发与管理具有以下几点重要的作用。1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准,便于企业在用人方面精打细算,能促使企业在保证人员生理需要的前提下,合理、节约地使用人力资源,用尽可能少的“活劳动”消耗生产出更多的产品,从而提高劳动生产率。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因
8、为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上,以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的,所以按定员标准编制企业各类员工的需求量计划,是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人才,做到人尽其才。要做到这一点,除了要了解员工,掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之外,还必须了解企业的定员,掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什么条件的人。所以,定员是人员调配的主要根据,而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量
9、实现满负荷运转。这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业,并且具备一定的技术业务水平,否则,便不能胜任其工作。因此,劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性,从而提高员工的素质。二、 企业劳动定员基本原则搞好劳动定员工作,核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员水平,就是各类人员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员才能既保证生产的需要,又节约使用劳动力。先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则,与同行和生产条件大体相当的企业或同本企业历史最好水平进行比较,生产任务完成得好,用人又相对少。合理就是从实际出发,切实可行,即定员标准通过主观努力能够达到。为了实现劳动定员水平的先进合理,必须遵循
10、以下原则。1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员的科学标准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必需的人员数量,因此,定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依据。2、定员必须以精减、高效、节约为目标。在保证企业生产经营目标的前提下,应强调精减、高效、节约的原则。(1)产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的可能性,才能做到定员工作的精减、高效、节约。所以在制定产品方案时,应用科学的方法进行预测,不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务或工作量。(2)提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种或两种以上的作业。实行兼职既可以充分利用工作时间,节约用人,又可以使员工扩大知
11、识面,掌握多种操作技能,使劳动活动的内容更加丰富多彩。这对挖掘企业劳动潜力,实现精减、高效、节约具有现实意义。(3)工作应有明确的分工和职责划分。新岗位的设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应,即只有在原有岗位上无法完成的职责出现时,才能产生新的定员。3、各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括直接生产人员和非直接生产人员的比例关系、基本生产员工和辅助生产员工的比例关系、非直接生产人员内部各类人员以及基本生产员工和辅助生产员工内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下,上述各种关系存在着数量上的最佳比例,按这一比例配备各类人员,能使企业获得最佳效益。因此,在编
12、制定员中,应处理好这些比例关系。4、要做到人尽其才、人事相宜。定员问题,不只是单纯的数量问题而且涉及人力资源的质量,以及不同劳动者的合理使用。因此,还要考虑人尽其才,人事相宜。要做到这一点,一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况,包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水平;另一方面要进行工作岗位分析,即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰的认识。只有这样,才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作岗位上,定员工作才能科学合理。5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻执行需要有一个适宜的内部和外部环境。所谓内部环境,包括企业领导和广大员工思想认识的统一,以及相应的规章
13、制度,如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。所谓外部环境,包括企业真正成为独立的商品生产者,使企业的经营成果真正与员工的经济利益相联系,同时还要建立劳务市场,使劳动者有选择职业的权利,企业有选择劳动者的权利。6、定员标准应适时修订。在一定时期内,企业的生产技术和组织条件具有相对的稳定性,所以企业的定员也应有相应的稳定性。但是,随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术水平的提高,定员标准应进行相应的调整,以适应变化了的情况。第三章 劳动定额的修订一、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高,产品的工时消耗总在不断降低。因此,不论
14、是产品现行劳动定额还是时间定额标准,执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下,现行定额就要作相应修改,以便给员工提出新的工作目标,使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额,才能提高劳动生产率,降低产品成本,取得较好的经济效益。但是,生产水平提高后不可能立即修改劳动定额,否则不仅会造成企业管理上的混乱,增加定额管理的工作量,而且会挫伤员工的生产积极性。所以,企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定,采取定期修改的办法,只是在特殊情况下,才采取不定期的修订。二、 劳动定额不定期修订根据有关规定,企业在发生以下情况,对劳动定额有重要影响时,可不受修订定额的间隔期的限制,对劳动定额
15、及时进行调整。1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变,可给予补加偏差工时,而不修改现行定额。此外,新产品经技术鉴定合格后,应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时,均应填写定额修改单或补加工时票,并录入台账,以便随时掌握劳动定额的动态,保持企业定额数据资料的一致性。第四章 招募方式的选择一、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式,即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺,不断满足企业对各类
16、工作岗位人员的需求。(一)内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。(1)准确性高。从招聘的有效性和可信性来看,由于对内部员工有较充分的了解,如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握,管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识,使其对内部员工的全面了解更加可靠,提高了人事决策的成功率。(2)适应较快。从运作模式来看,现有的员工更了解本组织的运营模式,与从外部招募的新员工相比,他们能更快地适应新的工作。(3)激励性强。从激励方面来分析,内部招募
17、能够给员工提供发展的机会,强化员工为组织工作的动机,也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募,这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升,从而能鼓舞员工土气。同时,也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响,可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。(4)费用较低。内部招募可以节约大量的费用,如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等,同时还可以省去一些不必要的培训项目,减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外,从组织文化角度来分析,员工在组织中工作了较长一段时间后,已基本融入了本组织的文化,对本组织的价值观有了一定的认同,因而对组织的忠诚度较高、离职率低,避免了
18、招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才,尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势,但其本身也存在着明显的不足,主要表现在以下几个方面。(1)因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响。内部招募需要竞争,而竞争的结果必然有成功与失败,并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下,不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”,现象,不利于部门之间的团结协作。此外,如果在内部招募过程中,按资历而非能力进行选择,将会诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理,也给有能力的员工的职业生涯发
19、展设置了障碍,导致优秀人才外流或被埋没,削弱企业竞争力。(2)容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景,可能会产生“团体思维”现象,抑制了个体创新,尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任,就可能会因缺乏新人与新观念的输入,而逐海产生一种固守僵化的思维意识,这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为,美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是,美国通用汽车公司已经意识到这点,开始注意吸收“新鲜血液”。(3)有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则;另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”,引
20、发组织内的政治斗争,从而削弱了组织发展的动力。(4)采用内部招募的方法,在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工:一类是被提拔的员工,另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。(5)采用内部招募的方法,尤其是管理者的内部提拔,有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外,由于是从基层逐步晋升上来,组织的高层管理者多数年龄偏大,不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足,需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。(二)外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言,成本比较大,而且也存在
21、着较大的风险,但具有以下三点优势。(1)带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角,而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了,受惯性思维影响,既看不出组织有待改进之处,也没有进行变革、自我提高的意识和动力,整个组织缺乏竞争的意识和氛围,可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家,就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志,从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进,这一点尤为突出,因为他们有能力重新塑造组织文化。例如,惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官(CEO)以重塑惠普公司
22、的文化。(2)有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广,选择余地很大,能招聘到许多优秀人才,尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。(3)树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式,组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。(1)甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质,从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明,这些测量结果只有中等程度的预测效果,仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此,一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评
23、价中心等方法。这些方法各有各的优势,但也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。(2)进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位,才能了解组织的工作流程和运作方式,增加了培训成本。(3)招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募,一般需要支付一笔费用,而且由于外界应聘人员相对较多,后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂,不仅耗费了很多的人力、财力,还占用了很多的时间,所以外部招募的成本较大。(4)决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触,就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求,而不像内部招募那样经过长期的接触和考察,所以,很有可能因为一些
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