动力锂电池项目人力资源整体解决方案.docx

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1、动力锂电池项目人力资源整体解决方案目录第一章 行业背景分析4第二章 人力资源费用预算的审核6一、 审核人力资源费用预算的基本要求6二、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。7第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制9一、 企业组织结构与组织机构的关系9二、 组织结构设计后的实施原则11第四章 企业应聘人员的初步甄选14一、 笔试的特点14二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法14第五章 招聘评估指标的统计分析17一、 人员录用评估17二、 录用环节的评估17第六章 企业员工培训需求分析的方法20一、 培训需求的调查与确认20二、 三维培训需求分析模型21第七章 培训方法的选择与应用22

2、一、 企业员工培训与开发的各种方法22二、 选择企业员工培训方法的程序42第八章 绩效考评指标与设计46一、 绩效考评标准及设计原则46二、 基于不同维度的绩效考评指标设计51第九章 绩效考评方法56一、 行为导向型客观考评方法56二、 行为导向型主观考评方法61第十章 员工福利管理分析65一、 员工福利计划65二、 员工福利的概念67第十一章 专项薪酬管理制度的起草69一、 设计单项薪酬管理制度的基本程序69二、 薪酬管理制度的类别69第十二章 用人单位内部劳动规则72一、 用人单位内部劳动规则的特点72二、 用人单位内部劳动规则的内容74第十三章 工伤管理79一、 工伤认定申请79二、 工

3、伤认定81第一章 行业背景分析我国动力锂电池产业从无到有，从小到大，发展很快，我国动力锂电池产业已经进入到产业化建设和推广应用的关键阶段，动力锂电池产业化进程已经处于国际领先地位。目前，我国国内动力锂电池行业呈现高度集中的特点，已经形成了三个梯队。第一梯队，包括行业的两大巨头，宁德时代和比亚迪;第二梯队包括亿纬锂能、国轩高科、孚能科技、天津力神和比克电池等;第三梯队包括鹏辉能源、塔菲尔、蜂巢能源、星恒电源、多氟多新能源等。我国动力锂电池行业高端产品之间的竞争主要集中在国内仅有的几家企业与国外企业之间，属于垄断竞争格局。宁德时代一家独大。2020年市场份额达到48.06%;排在第二的是比亚迪，市

4、场份额为14.91%;第三名是LG化学，市场份额是10.16%。2018年6月开始实行的关于调整完善新能源汽车推广应用财政支持政策的通知通过补贴措施表明了对新能源汽车电池能量密度的更高要求，低端锂电产能过剩逐步被淘汰。目前，我国动力锂电池市场的集中度已非常高，2020年我国动力锂电池前三名企业装机量占整体的73.13%，前五名企业的装机量占整体的83.41%，前十名企业的装机量甚至达到了整体的91.17%。在中国动力电池行业的代表企业中，大部分企业在国内外均有布局，建立了研发中心和生产基地，如宁德时代、国轩高科、鹏辉能源、亿纬锂能、欣旺达、比亚迪、天津力神、中航锂电等从企业竞争力来看，宁德时代

5、、比亚迪、国轩高科、中航锂电等企业竞争力较强，装机容量领先，业务布局覆盖范围较广。从五力竞争模型角度分析，目前，我国动力锂电池行业替代品威胁较小;现有竞争者数量较多，市场集中度较高;上游供应商议价能力适中，下游购买商议价能力较弱;同时，因动力锂电池行业良好的市场前景以及国家政策的大力扶持，吸引众多企业进入该市场，潜在进入者威胁较大。第二章 人力资源费用预算的审核一、 审核人力资源费用预算的基本要求人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。（一）确保人力资源费用预算的合理性人工成

6、本及人力资源管理费用的各项内容应按照政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等参照指标进行预算，同时兼顾企业自身发展情况，使企业人力资源费用规划具有合理性。（二）确保人力资源费用预算的准确性审核的根本目的是保证人力资源费用预算的准确性，人力资源管理人员应当掌握预算及核算的相关知识，对各项费用进行审查，不仅是对数字重新核算，还要对各项发生费用进行分析，使人力资源费用规划具有准确性。（三）确保人力资源费用预算的可比性各项人力资源费用是不断变化的，劳动力市场价位、招聘培训价位等的变化需要定期进行市场调查，形成同行业、各项目之间的比较、分析模式。通过对人力资源费

7、用预算的审核过程，能够完成一个生产周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析，为企业人力资源费用规划的动态调整提供依据。二、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2、人力资源

8、费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时作出反馈。3、差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与

9、标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行对比分析，并采取有效的改进措施，才能最终消除差异。当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式；广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如

10、专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。（一）组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，从上述两个概念的内涵和外延来看，企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括，而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义：其一是作为一个实体，是为过到特定目标而建立的社会系统

11、；其二是指一个过程，即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供

12、应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的性质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制”的差别，从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见，企

13、业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业中的实际选择与应用。二、 组织结构设计后的实施原则为了使组织结构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要掌握组织结构设计后的实施原则，（一）管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常工作，可管辖15-30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3-7人。（二）明确责任和权限的原则1、责任和权限的定义。所谓责

14、任，是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度；权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予不带责任的权限，也不应行使没有权限的责任。为了履行职务，必须明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。2、明确责任和权限。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下级并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给下级，也应当负起监督、指导、检查的责任，不能一推了之

15、。（三）先定岗再定员的原则定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程；定员是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按一定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般来说，企业首先应当确定组织机构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备，（四）合理分配职责的原则各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将

16、相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，而应由许多下级一起承担；量材使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补阙，以防止出现工作上的缺失。第四章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的特点笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能

17、力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方法进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处，其特殊的地方如下。（一）判断应聘者的态度在甄选招聘申请表时，首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其淘汰掉。（二）关注与职业相关的问题在审查招聘申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系，如应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工

18、作经历与现在申请的工作是否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。（三）注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。在甄选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。例如，在审查应聘申请表时，通过分析求职岗位与原工作岗位的情况，要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。为了提高应聘材料的可信度，必要时应该检验应聘者的各类证明身份及能力的证件值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员

19、往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象。因此，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，尽量让更多的人员参加复试。第五章 招聘评估指标的统计分析一、 人员录用评估人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是，这种说法未必完全正确，还要看应聘者的整体素质水平。试想，相同的录用比，一个是在高级人才市场招聘，一个是在初级人才市场招聘，那录用者的素质显然不会一样高。二、 录用环节的评估（一）录用员工的质量（业绩、出勤率等）录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求

20、或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量；其方法与绩效考核方法相似。当然，前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。（二）职位填补的及时性这主要是指招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料，这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如，在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员，而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案，甚至可以给他们打电话以了

21、解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做，就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外，招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。（三）用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的满意度，对招聘过程的满意度，是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选，是否及时和用人单位或部门密切联系，负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。（四）新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人，这些候选人大部分都以职业为重，但也非常关心自己能否得到特殊对待，自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置

22、否得到满足，以及对工作环境和企业文化的接受度。此外，应聘者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法，是十分必要的。一般来说，可以对应聘者进行两个方面的调查。第一，招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。第二，选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；是否尊重应聘者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、提

23、高招聘效率的角度来看，企业对每年的人员招聘活动过程及其成果，进行一两次系统深入的数量与质量的评估，有助于降低在后期管理中的解雇风险，减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后，可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有可能，企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会，除了对有功人员进行表彰之外，主要还是为了认真总结经验和教训，发现招聘工作中存在的问题和不足，以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。第六章 企业员工培训需求分析的方法一、 培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培训对象和培训内容。1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需

24、求、预测需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训可分为两方面的内容。（1）排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。（2）因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很高、花费时间很长的情况，就应当

25、转换策略，采取人事调整的方式解决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。二、 三维培训需求分析模型传统的培训需求分析是采用组织分析、岗位分析、人员分析等手段确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。这种评估确实很完整但较多关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到需求评估工作量及难度的限制而缺乏针对性。三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可

26、塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）；其次，通过人才测评方法测出员工现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量化的数字表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差距大小进行界定；再次，以胜任力的可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型；最后，根据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。第七章 培训方法的选择与应用一、 企业员工培训与开发的各种方法（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不同培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象

27、，选择适当的培训方法。1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单

28、一，不适合成人学习。2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法。（1）研讨法

29、的类型。以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外，有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发。研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。任务取向

30、的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨，既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。（2）研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员

31、之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求学员在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用能力，并激发其进一步学习的动力。形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。（3）研讨法的难点。对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较

32、高。（4）选题注意事项。题目应具有代表性、启发性。4、题目难度要适当。题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。（二）以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得

33、到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四种。1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能；也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整

34、的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，增进受训者对整个企业各环节工作的了解。（1）工作轮换法的优点。丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置。改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题。（2）工作

35、轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。3、特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此方法常用于管理培训，其具体形式如下。（1）成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方法。初级董事会一般由10-12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。（2）行动学习。这是让受训者将全部时

36、间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。4-5名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能力。4、个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业实行这种传帮带式的培训方式，其主要特点在于通过资历较深员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。（1）个别指导法的优点。新员工在指导者的指导下开始工作，可以避免盲目摸索。有利于新员工尽快融入团队。可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感。有利于企业优良工作作风的传递。新员工可从指导者处获

37、取丰富的经验。（2）个别指导法的缺点。为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式。指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响。指导者不良的工作习惯会影响新员工。不利于新员工的工作创新。（三）参与式培训法参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。1、自学。自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培

38、训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。（1）自学的优点。费用低。自学只需要为学习者创造一定的学习条件或者对自学进行必要的组织，如购买书籍，而不需要聘请教师、购置大件教学设备，不需要解决学员的食宿问题，因此自学的费用比课堂培训低得多。不影响工作。与集中培训不同，自学往往是在业余时间进行的，学习和工作不会发生矛盾，对工作一般不会产生影响。学习者自主性强。学习者可根据自己的具体情况安排时间和进度，有重点地选择学习内容。学习者自主性强，可弹性安排学习计划。可体现学习者的个别差异。学习者可以对学习内容进行选择，着重学习自己不熟悉的内容。同时，学习者可按照自己习惯的方

39、法学习。培养员工的自学能力。在信息时代，每个人都必须终身受教育，学会如何学习对于每个人都非常重要。自学的过程是学习者主动掌握知识的过程，必然会提高学习能力。（2）自学的缺点。学习的内容受到限制。自学时缺少交流、演练和指点，通过交流、演练和指点才能掌握的东西显然不适合自学。学习效果可能存在很大差异。每个员工的自学能力和主动性不同，学习效果可能存在很大差异。学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。在课堂培训时，教师会对重点和难点进行着重讲解，使学生能够听懂。在自学时，学习者遇到不懂的问题可能无法得到解答。容易使学习者感到单调乏味。在讲授时，教师一般通过生动的讲解引起学员的兴趣，营造良好的学习气氛。而自

40、学是独自进行的，如果恰好学习者对学习的内容缺乏兴趣，就会产生单调、乏味的感觉。2、案例研究法。案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法两种。（1）案例分析法。案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析及解决问题能力的一种培训方法。案例分析法中的案例用于教学时应满足三个要求：案例内容真实，案例中应包含一定的管理问题，案例必须有明确的目的。案例分析可分为两种类型：一种是描述评价型，即描述

41、解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论成功或失败，这样留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析，以及提出“亡羊补牢”，性的建议；另一种是分析决策型，即只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策，这种方法能更有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。解决问题的过程有七个环节，解决问题的七个环节一个案例可以终止于七个环节中的任何一个。例如，若写到第三个环节，即问题产生原因已找出，留给学员去做的事便是对症下药，列出若干备选方案，逐一权衡比较，然后制定出决策等；若只找出了问题，分清了主次，则查明原因这一环节也有待学员去做，学员的任务便

42、加重了，案例的分析难度也会相应增加。如此逐步上溯，若案例只介绍了头绪纷繁的一种管理情境，则学员应找出此情境中究竟存在哪些问题，案例研究的难度也就更大了。反之，若案例中七个环节均已覆盖，即介绍了解决问题的全过程及其后果，学员只能对此做法作一番评价，这才属于描述评价型的案例。（2）事件处理法。事件处理法是指让学员自行收集亲身经历的案例将这些案例作为个案，利用案例分析法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员之间通过彼此亲历事件的相互交流，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形成一个和谐、合作的工作环境。事件处理法的适用范围：适用于各类员工了解解决问题时收集各种情报及

43、分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性；通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工之间良好的人际关系。事件处理法的优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。事件处理法的缺点：案例准备的时间较长且要求高；需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。3、头脑风暴法。头脑风暴法又称研讨会法、讨论培训法。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动

44、中相互启发思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更好的方案。头脑风暴法的操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。把参加者组织在一起，无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案。头脑风暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。头脑风暴法的优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；可以帮助学员解决工作中遇

45、到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。头脑风暴法的缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；培训顾问主要扮演引导者的角色，讲授的机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。4、模拟训练法。模拟训练法以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。其基本形式包括人和机器共同参与模拟活动、人与计算机共同参与模拟活动。5、模拟训练

46、法的优点：学员在培训中工作技能将会获得提高；培训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛。模拟训练法的缺点：模拟情境准备时间长，而且质量要求高；对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。这种方法与角色扮演类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷度的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法适用于对操作技能要求较高的员工的培训。6、敏感性训练法。敏感性训练法（SensitivityTraining）又称T小组法简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及

47、行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。它的目的是要提高学员对自己行为和他人行为的洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。敏感性训练法适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派工作人员的异国文化训练等。敏感性训练法常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、案例研究等。在讨论中，每个学员充分暴露自己的态度和行为，并从小组成员那里获得对自己行

48、为的真实反馈，承受以他人的方式给自己提出意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。7、管理者训练法。管理者训练法（ManagerTrainingPlan）简称MTF法，是企业界最为普及的管理人员培训方法。这种方法旨在使学员系统学习和深刻理解管理的基本原理、知识，从而提高他们的管理能力。管理者训练法适用于培训中低层管理人员，使他们掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力，一般采用专家授课、学员之间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式进行。e管理者训练法的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般由外聘专家或由企业内部曾接受过此方法训练的高级管理人员担任。（四）适宜行为调整和心理训练的培训方法1、针对行为调整和心理训练可采用的训练方法有角色扮演法和拓展训练。t角色扮演法。角色扮演法是指在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作