企业重组整合中的文化融合（三）.doc

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1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。企业重组整合中的文化融合 企业调整重组中的文化融合 近年来，天津中环集团顺应电子信息产业技术更替更为迅速的发展趋势，积极稳妥地推进重组整合，2021年，集团经济规模首次跃上千亿台阶；2021年位列中国企业500强第90位，中国制造业企业500强第32位。企业的调整重组，不仅仅是产权优化、人员集中、业务叠加和管理整合，更重要的是企业文化的重组。 加强文化融合的主要做法 加强价值理念体系建设，形成文化融合的思想基础。价值理念体系建设是做好文化融合的思想基础，是推进企业调整重组的理念依据。中环集团深入挖掘所属企业的文化共性，“科技成就梦想，品质铸就价值”的核心价值理念

2、已经成为集团广大干部职工共同奋斗、干事创业的思想基础，为企业的调整重组注入了灵魂和活力。组织开展了“中环精神”大讨论活动，组织召开讨论、座谈等形式的交流活动314场次，共计6564人次参加了讨论，收到员工来电来信及电子邮件946次，征集到“中环精神”表述语提案共计1598条，经过分析整理推敲、投票表决确定，“尚德、敏行、笃实、创新”的中环精神成为了广大干部职工热爱中环、建设中环、发展中环的思想基础。 明晰企业战略与愿景，增强文化融合的内核动力。在企业调整重组的整体规划和顶层设计中，必须坚持用共同的愿景和清晰的战略来凝聚、激励广大干部职工。中环集团明确提出使集团成为“国内领先、国际知名的电子信息

3、产品制造商和系统集成服务商”的发展愿景，共同的愿景转化为推进调整重组、做强做优集团的精神力量。中环集团始终对企业的未来发展进行战略性的系统思考，到“十二五”末期要做实“5+3”的主营业务板块，凝聚十余个由核心企业引领的企业集群，形成五六家上市企业，清晰的战略定位和发展目标形成了以企业战略促进文化融合的良好氛围。 加强领导班子和后备干部队伍建设，发挥文化融合的人本优势。人是文化的承载者和传播者，以人为本，用“人”的融合促进文化的融合。中环集团十分注重企业领导班子这一优秀群体在文化融合过程中的倡导激励、推动引领、示范带动作用，把能够做大做强优势产业的创业型干部、推动结构调整技术进步的创新型干部、带

4、领干部职工改变困难企业面貌的实干型干部选拔到调整重组企业担任一把手，在推动企业发展中充当先进文化的传播者、文化融合的实践者。中环集团以“希望之星”“领军人才”工程为载体，在企业调整重组的过程中，同步开展后备干部的选拔、培养、交流和使用工作，通过到集团新建企业、困难企业担任助理职务，到行业重大项目担纲领衔、主持自主创新课题研发，到系统内资历深、水平高的党政一把手身边进行传帮带，不同企业、不同岗位间的锻炼交流，增强了文化融合的自觉性和责任感。 做好宣传思想工作，营造文化融合的浓厚氛围。充分发挥国有企业政治优势，认真做好调整重组中的宣传思想工作，有利于文化融合的浓厚氛围进一步形成。中环集团紧紧围绕企

5、业调整重组、改革发展的中心任务，科学配置思想政治工作资源，强化企业党委书记第一责任人的职责，实行企业行政领导“一岗双责”。通过职代会、对话会、意见箱、满意度测评等形式搭建职工意见建议、利益诉求表达的平台。加强新闻宣传和舆论引导工作，充分利用天津中环、企业报、企业微博等有效载体，营造文化融合的良好氛围。围绕改革发展调整主题，策划实施文艺汇演、职工运动会等特色文化活动，促进了企业稳定与文化融合。 注重与解决实际问题相结合，夯实文化融合的落地基础。任何一种文化的融合都来自于企业自身成长发展的需要，都以企业调整重组中反映出来的实际问题为切入点。中环集团把文化融合与法人治理结构建设相结合，推进管理体制集

6、约化、管理方式扁平化、管理手段信息化，不断提升集团和企业的母合增值效应。把文化融合与推进在新起点上实现更好更快发展相结合，组织开展“建设新中环，实现新发展”大讨论活动，用文化融合的理念引导广大干部职工丰富理解“新中环”的内涵、“新发展”的要求，激发干事创业的动力。把文化融合与关心职工生活相结合，建立困难职工帮扶基金，开展金秋助学活动，建立与基层职工通畅的交流渠道与机制，规范集团公司层面民主管理制度。 文化融合过程中遇到的问题 尽管伴随着企业调整重组的持续推进，中环集团文化融合的效果不断显现，但在实现更高层次、更好水平的改革调整目标时，文化融合还会遇到一些实际问题： 重视不够造成了文化融合的工作

7、滞后。有的领导干部思想上不重视，进行战略部署的时候，只考虑调整经济结构布局、转变发展方式等内容，对企业文化建设缺乏统筹规划，认为文化融合牵扯时间和精力，不如“一心一意抓经济，聚精会神谋发展”。有的企业虽然也喊加强文化融合，但缺乏实现途径、机制保障、工作流程，存在“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的现象，认为企业效益是硬指标、文化建设是软任务，效益好就可以“一俊遮百丑”，导致文化融合的一些具体工作在加强声中被削弱了。 品牌取舍成为了文化融合的首个难题。品牌是企业的无形资产，是实力的综合反映。随着企业的调整重组，统一的品牌认知成了文化融合的前提。中环集团拥有产品品牌30个，分布在集团的14个公

8、司。其中，获市著名商标称号的7个，获市名牌产品称号的5个，获中华老字号的1个。这些品牌都在一定历史时期发挥过不同程度的作用，品牌的取舍问题目前已经成为关系到能否实现中环品牌发展战略目标的重大问题，也是中环集团能否成功进行文化融合的关键。 方法不当增加了文化融合的盲目因素。中环集团所属企业大都具有比较深厚的文化积淀，在企业调整重组的过程中，因产业门类、科技实力、竞争优势等方面的区别，往往容易出现重视强势企业文化、忽视弱势企业文化的倾向，急于从精神层面（企业精神、核心理念等）用“强势”文化去融合“弱势”文化。这种简单的叠加调整并不能从根本上实现文化的真正融合，也就无法实现与之相适应的企业组织架构、

9、管理制度、组织经营模式和管理流程的有效调整再造。 进一步做好文化融合工作的 对策建议 企业调整重组过程中的文化融合工作是一项长期而艰巨的任务。做好文化融合工作，必须以增强企业凝聚力和竞争力、促进企业可持续发展为目标，通盘考虑、全面部署，重点要把握以下几个方面： 从战略的高度谋划文化融合工作。战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。在企业调整重组前，要有针对性地进行文化调研，全面了解被调整企业的发展历史和文化背景，加强与两会一层和职工代表的沟通交流，充分考虑可能遇到的文化冲突，深入挖掘与集团文化的共性特征，为企业调整重组提供文化层面的参考依据。在企业调整重组后，

10、要把战略规划设计、制度体制创新、资源整合集中、管理流程再造等与文化融合创新进行综合考虑和统筹规划，围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进新的企业文化建设。 从现实的维度选择文化融合模式。文化融合不是简单的算术题，选择正确的模式对做好文化融合工作意义重大。一方面，中环集团要从增强集团凝聚力、向心力、核心竞争力、塑造统一品牌形象出发，用互相尊重、求同存异、兼收并蓄、共赢共进的原则去推进文化融合，建设形成体现企业文化共性、为广大干部职工接受认同的集团文化。另一方面，对于发展经历相似、产业门类相近、规模实力相当、技术工艺相通的企业，在调整重组的过程中，要鼓励其相互学习、相互交流，融合彼此的优秀文化元素

11、和先进文化理念，创造富有活力的丰富多彩的企业文化。 从互补的角度夯实文化融合基础。要使文化融合工作起效果、管长远，必须搞好与企业其他工作的有机结合。与加强企业管理相结合，通过优化组织与管理架构、完善制度与管理流程，提升企业的管控力、执行力。与解决实际问题相结合，集中解决影响和制约企业改革发展稳定的突出问题和广大干部职工普遍关心的劳动就业、社会保障、安全生产等热点问题，维护职工合法权益，不断巩固文化融合的思想基础。与加强改进企业党建工作相结合，进一步加强思想政治建设、领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设，切实发挥国有企业政治优势，不断提升企业党建工作科学化水平，为做好文化融合工作提供坚强的政治保证。 （责任编辑：李直） 第 6 页 共 6 页