六西格玛管理组织专业论文.docx

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1、,此论文从网上搜集得来，非本人所写，不代表本人观点。本文仅供参考，如有雷同，既是必然六西格玛管理及其实施摘 要本文探讨了六西格玛管理的本质、六西格玛管理的起源，六西格玛管理在我国制造业应用现状、六西格玛管理实施分析以及精益六西格玛管理的探讨。关键词:六西格玛管理;持续改进;制造业应用;精益六西格玛SIX SIGMA MANAGEMENT AND ITS IMPLEMENTATIONABSTRACTThe paper addresses the essence and development to Six Sigma, the synergy of Six Sigma and Lean prod

2、uction. Six sigma management in our country manufacturing industry application present situation, the implementation of six sigma management analysis and explore lean six sigma management.KEY WORDS: Six Sigma management; Continuous improvement; Manufacturing application ; Lean Six Sigma目 录第一章：六西格玛管理

3、的本质1.六西格玛管理的认知现状2.六西格玛管理的本质第二章：六西格玛管理及相关理论发展1.六西格玛管理的意义2.质管理理论发展过程3.六西格玛管理的起源 第三章：六西格玛管理在我国制造企业中的应用研究 1我国制造业在全球化生产中的地位2.我国制造业的结构特点3.我国制造业质量管理的薄弱环节第四章：现代制造企业建立六西格玛管理模式1.六西格玛管理要素2.六西格玛管理模式重要部门职能3.六西格玛管理的组织结构4.六西格玛管理实施流程5.六西格玛项目选择6.六西格玛项目计划7.项目效果评价和成果表彰第五章：精益六西格玛第六章：总结第一章：六西格玛管理的本质1六西格玛管理的认知现状从摩托罗拉开始倡导

4、六西格玛至今已有20年的时间,从GE、AlliedSignal成功实施六西格玛并对业界产生轰动效应也有十多年的时间,从我国企业最早尝试六西格玛也超过了5年的时间。时至今日,六西格玛的热潮依然不减,越来越多的企业在尝试它,越来越多的企业家、管理学者在关注它、研究它。据不完全统计,我国企业实施六西格玛的数量已经超过500家,成功实施六西格玛的企业在业界,尤其是供应链上所起的示范作用则带动了更多的企业对六西格玛跃跃欲试。不容否认,也有一些企业在实施六西格玛后并未取得期望的效果,成功或失败的背后都必然有其原因。作为企业家或管理学者,不能回避现实中的管理问题,而应该对现实中的问题进行发现、分析、提炼、总

5、结,为其他企业提供借鉴。近年来针对六西格玛方面的研究已经很多。但是根据企业界和学术界的交流发现,对六西格玛管理产生误解的、甚至根本不理解的绝非少数人。产生误解的原因也许和六西格玛的名称有一定的关系,因而有人简单地从统计角度出发将其理解为一种质量目标,认为推行六西格玛就要达到百万分之3.4的缺陷率,甚至把六西格玛纯粹统计化,把六西格玛简单等同于统计工具的应用。也有人认为所谓的六西格玛管理与全面质量管理中质量管理小组活动完全一样。不仅在国内,国外一些学者对六西格玛业有不同的看法,BengtKlefsj等人研究了六西格玛与全面质量管理(TQM)之间的关系,认为“ 六西格玛是TQM大框架之内的一种方法

6、,是新旧工具结合。因为六西格玛中使用的工具都是人家早就熟知的,只是比过去运用这些厂具时更系统化了。”1Reed认为六西格玛并无新意,它“出现很长时间了,只是换了种说法而已”2。更多的研究则是探讨六西格玛管理成功的以及如何将六西格玛与现有的管理体系结合3- 5。因此,非常有必要深入探讨六西格玛的含义利本质属性,让准备实施六西格玛和正在推行六西格玛的企业领导对六西格玛有一个正确的认识。2六西格玛管理的本质尽管六西格玛基于统计学上的正态分布,六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数(DPMO)不超过3.4(或过程能力指数Cp 2.0,Cpk 1.5)6,7,但现在六西格玛管理的概念已经完全超出其统

7、计含义,它已经不仅是一种质量目标,更重要的是,它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成。六西格玛管理早期的倡导者MikelHarry认为六西格玛是通过设计和监测日常业务过程,减少浪费和资源损失,提高顾客满意度,显著改进过程绩效的业务管理流程8。ForrestW.Breyfogle等人在“六西格玛管理”一书中将六西格玛定义为组织中的智慧与统计工具的有效结合,提高满足顾客需求的有效性和效率,六西格玛不是为了改进而改进,而是为了给顾客创造经济价值。因此他们认为,六西格玛是一种公司战略,而不仅仅是一种质量改进活动9。六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现顾客满意的管理方

8、法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程,实现无缺陷的过程设计(六西格玛设计,简称DFSS),并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。换句话说,六西格玛就是一个代名词,其含义是顾客驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题,而且包括业务改进的各个方面:如时间、成本、服务等方面。其方法体系也不仅仅是统计技术,而是一系列的管理技术、工业工程技术的集成10,11。六西

9、格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看,六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。所谓科学管理就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发,分析业务流程或管理流程中的问题,从事实和数据出发,找出问题的根本原因,提出科学的问题解决方案,实现业务流程改进,并建立有效的控制体系,保持持续改进。六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益,原因在于:首先,企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目,保证了六西格玛项目能够取得突破性改进;其次,根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队,对团队进行六西格玛管理方法的培训,提供必

10、要的资源和支持,制定科学的项目工作计划,在项目工作中进行严格的项目评审,保证了项目的实施效果。最后,也是最重要的,实施六西格玛管理需要高层管理的参与和支持,并建立六西格玛管理的基础组织架构,这是六西格玛长期成功的必要保证。第二章：六西格玛管理及相关理论发展1.六西格玛管理的意义六西格玛管理是一项以顾客为中心、以数据为基础,以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计技术为依据的数据分析,测量问题,分析原因,以改进、优化和控制流程,使企业在经营运作方面达到最佳效果。六西格玛管理是美国企业在以往几十年推行统计过程控制、全面质量管理等质量管理方法基础上,为进一步提高产品质量进而改善企业

11、业绩而发明的一种质量管理新方法。从概念上讲,具有二个方面的含义一方面它是指在质量特性为正态分布时,考虑。漂移的基础上,产品不合格率为百万分之三点四,即稳定控制的合格率为,另一方面它又指工程师及统计学者用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。管理法通过运用突破性的手法,增进产品及生产过程的质量,达到大幅度降低生产成本、提高顾客满意度,最终改善企业赢利能力的目的。美国学者彼德潘德等定义六西格玛管理为“一种灵活的综合性系统方法,通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解,对事实、数据的规范使用、统计分析,以及对管理、改进、再发明业务过程的关注”。六西格玛管理法的核心在于强调应用统计分

12、析认识和缩减产品服务过程中的变异,以达到满足顾客要求的目的。伴随着中国加入,制造业高速发展,中国成为名副其实的“世界工厂”,中国制造企业面对激烈的全球化竟争,要谋求长远的发展,立于不败之地,必须从根本上提高产品或服务的质量,同时又必须保证成本不会因质量的提高而增加,因此有必要引入在国内外成功大企业中颇受青睐的六西格玛管理。但是在我国企业特殊的情况下,在实施过程中又会遇到各种困难,通过了解正在实施六西格玛管理的企业或组织的实际情况,总结出如何在我国制造企业成功实施六西格玛管理。2.质管理理论发展过程质量管理从二十世纪发展到今天,大致经历了四个阶段,即1.质量检验阶段这一阶段以检验为基本内容,对最

13、终产品是否符合规定要求做出判定。检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表,方式是严格把关,进行百分之百的检验。二十世纪初,美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”,提出了在企业人员中进行科学分工的要求,并将计划职能与执行职能分开,中间再加一个检验环节,以便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行。这就是说,计划设计、生产操作、检查监督各有专人负责,从而产生了一支专业检查队伍,构成了一个专职的检验部门,这样,质量检验机构就被独立出来。2.统计质量控制阶段这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合。质量管理范围从过程的结果拓展到了生产过程,它通过对过程中影响因素的控制达到控制结果的目的。与

14、传统质量管理阶段相比,它的范围从最终检验点拓宽到了过程整个制造工序。第一次世界大战后,休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来,发明了控制图。他认为质量管理不仅要搞事后检验,而且,在发现有废品生产的先兆时就进行分析改进,从而预防废品的产生。3.全面质量管理阶段世纪年代以来,随着科学技术和工业生产的发展,对质量的要求越来越高。要求人们运用“系统工程”的概念,把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究,实施全员、全过程、全企业的管理。年,菲根堡姆提出了全面质量管理的概念,即以质量为中心,以全员参与为基础,旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。4.综合质量管理阶段以顾客满意为中

15、心,同时重视企业与职工、社会、交易伙伴、股东等顾客以外的利益相关者的关系为强化这些关系,努力充实“新技术”,提高“速度”和“活力”,建立起具有“生存感”的组织为了适应时代感的变化,重视中长期的“预测与规划”和经营管理层的“领导”能力重视“人”以及“信息”的经营资源,使组织充满自律、学习、速度、柔韧性和创造性。3六西格玛管理的起源 六西格玛已成为许多公司推动业务流程持续改进的一项重要活动。然而六西格玛并不是摩托罗拉公司凭空“创造”出来的,其方法受到了戴明(W,EdwardsDeming)、朱兰(JosephM.Juran)、克劳士比(PhilipCrosby)、费根堡姆(ArmandFeigen

16、baum)等多位质量大师的管理思想成了一种可提供系统地发现、分析、解决问题的流程和方法。它与TQM、改善(Kaizen)、精益生产等管理方法之间既有区别又有联系,六西格玛与其它现代管理的模式和理念是兼容并蓄的。促成六西格玛发展至今的要因有四个:质量大师的质量理念,如戴明PDCA持续改进环、朱兰的质量改进三部曲;企业已有的六西格玛成功实践,如摩托罗拉、通用电器等企业实践:其它业务改进与管理方法,如福特8D、项目管理等;历史基础,如TQM、零缺陷管理等,虽然六西格玛管理中的方法并无本质上的创新,但是与过去的业务改进模型或质量改进模式相比,六西格玛的创新之处在于:一是从管理模式上,六西格玛将战略管理

17、和战略执行力有效结合,通过高层领导的参与(自上而下的推进)和一套六西格玛的推进基础架构实现战略实施、流程优化、持续改进、组织学习与知识管理、供应链管理等多方面的效果;二是从方法本身来讲,将已有的管理思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技术路线,本身就属于集成创新。在产品和过程设计方面,六西格玛综合了并行质量工程、稳健性设计技术、现代设计方法学等,总结出了面向六西格玛设计的流程,目前常用的流程包括DMDOV(Define,Measure,Design,Optimize,Verify;界定、测量、设计、优化、验证)和IDDOV(Identify,Define,Develop,Optimize

18、,Verify;识别、界定、研发、优化、验证)等模式,在流程的每个阶段,都给出了具体的、可操作性的支撑工具和技术路线。在现有流程改进方面,一般采用DMAIC流程(Define,Measure,Analyze,Improve,Control;界定、测量、分析、改进、控制)保持持续改进。严格来讲,DMAIC与戴明的PDCA从本质上是一致的,但是DMAIC的每个阶段都有具体的技术和工具的支撑,每个阶段都集成了许多现代管理和统计的方法和工具。因此从应用的层面来讲,六西格玛提供了系统的发现问题、分析问题、解决问题并保持持续改进的技术路线和方法。第三章：六西格玛管理在我国制造企业中的应用研究 1我国制造业

19、在全球化生产中的地位近二十年全球的产业结构出现重大调整。知识经济的出现和全球化大生产的结构调整,使得我们的生产方式产生了许多变化。尤其是全球化大生产的出现,使跨国公司的产品加工成为一种真正意义上的国际合作,也使很多企业不同程度地在为某些国际品牌工作。特别是制造业,不同国家的厂商,利用自己不同的资源优势,制造出各种零部件,然后到某地总装,这样既提高了产品质量,又降低了成本,提高了产品品牌在国际市场上的竞争力。同时,我们也因此淡化了产品原产地的概念。在这样一种环境下,整个全球环境中出现大量的加工型工厂,这些工厂以其原有的能力和固有的设备,为各种客户以相似的加工方式,制造不同类别的产品。目前有很多国

20、际性大公司都已经从制造业中脱离出来,把人力、资金和技术都集中到市场开发中去,而把制造加工性工作委托给原始设备制造商刃工厂。起源于欧美的服装行业。原意为“原始设备生产商”,也称贴牌或定牌生产。指掌握“核心技术”的委托方外包商委托代工商受托方生产制造产品,再贴上自己的品牌商标后再加工或销售。中国制造企业在近年的快速成长历程中,生产模式发挥了重要的作用。其目的就是为了能够提高经营效率,合理的分工和利用资源。而作为这些公司的厂商不仅形成了自己固有的加工特点和能力,更使自我的资源得到了充分的利用。产业结构重组以后,专业的加工厂商会做得比国际性大公司更有效率。这些厂商在对资金和设备进行合理运用的同时,更是

21、注重了劳动力的合理使用。他们都把厂址选择在劳动力价格相对低廉但有一定技术素质的地区。大量的原始设备制造商落户中国原因有二一是运营成本相对较低。这一迁移反映了原始设备制造商为其客户提供更低价格的解决方案,新加坡和马来西亚是低成本地区,但中国的运营成本更低。二是充裕的劳动力资源。劳动力的价格己经不是主要因素,在几个原始设备制造商投资的主要地区劳动力价格日渐趋同。但中国的劳动力多,而且容易获取。如果要多上一条生产线,需要更多的工人这并不是件难事。事实已经证明,中国南方一带,尤其是在江苏、上海、深圳等地,劳动力的素质是可以令投资者满意的。原始设备制造商主要集中在纺织产品、玩具、电脑产品硬件、通讯产品、

22、电子产品、机械等行业,这些工厂从其加工性质上形成了我国制造业的主体。同时我国制造企业的管理者不得不面对这样一个问题制造企业管理的核心在哪里目前,在行业中有这样一种共识作为全球供应链上的一个重要环节,我国的制造业应该提供快捷而无误的服务。而其中最为基础的管理是质量管理。并且,质量最能够形成企业区别于同业竟争对手的形象识别,使企业运作在一个有较高利润的客户空间中,即所谓的“高质量赢得高利润”。六西格玛管理方法正是在追求高质量低成本的条件下应运而生的。引入六西格玛管理,将大大增加我国制造企业在国际市场上的竞争力。2我国制造业的结构特点从我国制造企业的特征来进行分析,我们可以归纳出该制造业以下的特点1

23、.劳动力成为产品增值的重要因素。2.资金密集型、高度自动化的设备和零部件占用了大量的资金。3.以某种加工工艺为特点,以自我能力的推销为主。4.顾客群体存在某种共性特点,如都是电脑类的、手机类的或通讯器材类的。随着我国产业化结构调整的进一步深入,我国的目前的制造企业主要有以下几种形式演变而来：1.老国有企业演变而来，由于国有企业在国内市场开放中受到前所未有的外力冲击,很多企业陷入了困境。在经过调整后,国有企业大部分走出了困境,但相当一部分在功能上有所削弱。例如,原来的国企制造厂商有很强的设计能力,而今由于产品在市场没有竞争力,只能以自己的原有设备承接外加工,但同时弱化了原来所具备的产品开发设计能

24、力。这部分企业的特点是机构完全,但功能己退化。作为国有企业的基础结构仍然存在,但企业的研发功能已大大减弱。技术经验的优势强,但人才流失严重。企业设备老化,但维修保养尚可。质量管理体系陈旧,运作效率不高。质量分析工具的运用最多停留在统计上,未能够充分发挥对质量改进的指导。公司现场环境差强人意。新兴的民营企业民营企业在市场上充满活力,是我国制造业新兴力量。这类企业的形成在于原先的创立者在企业创办之初就有自己的渠道联系到定单,在若干年后逐步发展壮大起来,形成行业中一支不可忽视的力量。而这类企业的特点是管理水平落差很大。大部分企业没有形成自己的文化。管理人员中文化层次较低。统计质量管理的运用很少,可以

25、说只有质量记录,但没有统计质量管理。改革开放后进入我国的外资企业外资企业是目前我国最强大、最具生命力的一个主流。由于我国制造业本身进入的壁垒最主要是充足的资金和良好的客户关系,而这类外资企业资金雄厚,可以购买到世界上最先进的加工设备,并在境外已和众多跨国公司建立了良好的业务关系,而他们介入中国市场其中一个主要因素是看中厂我们的人力资源成本相对较低。随着中国加,越来越多的公司都把原来海外的项目大部分转移到中国来,并加强开发力度。制造业在中国的迅速发展,己经受到了世界同行的瞩目。相比之下外资企业的特点是相当明显的技术、资金、人力资源都实力雄厚。企业有独特的品牌优势,也有自己的企业文化。企业设备一流

26、,维护良好。质量管理体系全球统一化,并使用国际通行的六西格玛或等管理方法。外籍员工较多,一定程度上增加了经营的成本。3我国制造业质量管理的薄弱环节中国的改革开放和加入盯使我国的制造业更好地进入全球供应链,整个社会的产业结构也出现了根本性的变化。如上所述,目前,全球的产业正在充分的细化,在一个完整的产品供应链中,加工制造已经在经济全球化中形成了一个不可或缺的环节。提供某种加工形式为特征,为众多客户生产成品或半成品。这些企业生存的生命线就是企业的质量管理。一代质量宗师菲利普克劳斯比曾经说过“质量就是符合要求”。明确地讲,质量是符合顾客的要求。我们的客户应该是为满足市场需求而寻找我们生产产品的客户。

27、从现代管理的理论与实践经验中,我们都早已有了这样一个共识满足客户的实质是产品质量,而其基础是企业的过程质量。产品质量是结果,而质量管理是过程管理。现代质量管理是面向过程的管理,质量、效率和成本均为过程的输出,现代质量管理的一个最基本的观点就是企业只有通过持续不断地改进过程系统,才能够有效地提高质量,增加效率和降低成本。在近十年发展起来的标准的实质是关于过程的标准。可以认为,质量管理体系是围绕着过程这一核心来运行的。在刚刚引入中国的初期,由于应用的公司大都是外资企业,而且审核机构也大都来自国外的知名机构,因此,获证的含金量较高,而且较早获证的一部分企业的确以此为条件,在市场竟争取得了领先。我国以

28、制造商为主的制造企业几乎既参与了系列认证活动。然而随着审核认证机构的大量增加,审核机构的水平也参差不齐。并且很多急功近利的制造企业只在怎样做好文件上下了很大的功夫,这样行为导致了一部分通过审核的企业其实质的管理水平及产品质量并未因此受益,得到改善,因此认证的含金量大打折扣。由此看来,要真正搞好质量,只把眼光放在过程管理的形式上是远远不够的。面向过程的管理,同时也意味着管理的实时性。面对过程,问题的发现、解决和控制的最终目标都应该是实时化,尤其是控制,如果没有实时的控制,就达不到预防的要求,滞后的控制表明过程中的各种损耗已经发生,而且这种控制的成本叠加在劣质成本上,更增加了企业的浪费。中国制造业

29、的质量管理所面临问题很多,其中有管理模式的问题、也有领导的问题、对持续的质量改进认识有偏差,没有把质量管理融入企业文化还有在执行中的问题如分析问题反馈回路不是闭环的,没有反复循环递进。第四章：现代制造企业建立六西格玛管理模式建立六西格玛管理模式,应首先确定六西格玛管理模式的质量要素,这些要素就是遍布整个企业范围内的相互关联、相互作用的质量活动。这些质量活动是根据六西格玛管理模式的质量要求而选择开展的,在此基础上对有效的管理活动进行职能划分,以便进一步确定有关组织机构及相应的职责、程序、资源等。1.六西格玛管理要素六西格玛管理要素选择系列管理标准中部分质量要素,并结合日本零缺陷缺运动和美国六西格

30、玛质量管理模式的质量管理中重点要素,根据国内制造企业的生产实际情况列出六西格玛管理模式管理要素。各项质量要素构成一个六西格玛质量管理的有机整体。为了表示要素之间的相互关系,用系统图的形式表示,见图一来分析各项质量要素的性质。其中横向列出的项质量要素,即,六西格玛质量经营战略,六西格玛质量方针、目标,领导的职责和质量管理职能,质量体系的建立和运行,质量教育与培训,质量信息,质量成本,统计技术,质量审核,六西格玛质量文化塑造,六西格玛环境管理,质量持续改进行动等,在六西格玛质量管理模式中涉及到各项质量管理活动中具有共性的、综合性的质量要素。而纵向列出的项质量要素是具有质量职能性质的质量要素,即,通

31、常由相关职能部门承担其活动职能。因此这就需要建立一套精简高效、全员参与六西格玛质量管理的组织结构。2.六西格玛管理模式重要部门职能在上述组织机构下,重点部门围绕的职能分工如下1. 总经理主要负责六西格玛质量管理模式管理的全面工作。其中重点负责六西格玛质量经营战略的制定、实施,及六西格玛质量文化的塑造工作,并对各项工作起领导的职责和管理职能,进行监督与考核。2. 总经理办室配合总经理完成六西格玛质量经营战略的制定、考核,主要负责六西格玛质量管理模式的质量方针、标,建立六西格玛质量管理模式下组织结构,有效实施六西格玛质量环境管理建设和质量体系的建立、运行。3. 人力资源部为六西格玛质量管理模式提供

32、人力资源。对各级员工的职责和质量管理职能考核,制定有利于六西格玛质量文化建设的激励方案。配合完成六西格玛质量持续改进行动的人员培训,智力、知识支持。4. 六西格玛管理培训班该部门是六西格玛质量管理模式中最为创造性的,结合企业实际情况,对员工进行六西格玛管理技能培训,承担了六西格玛管理模式核心工作。培训质量的好坏直接影响到六西格玛质量管理模式的成败。5. 总工程师办公室负责质量技术保证中心全面工作,协调部门关系。重点做好六西格玛质量持续改进工作的立项、审批,控制及质量审核工作。总结与推广各项改进工作经验,跟踪质量信息。并承担如合同评审、文件控制、技术状态管理、定型质量控制、批次管理、不合格品管理

33、等质量职能性质的工作。6. 生产技术部门负责产品制造技术的研究与应用,产品标识和可溯性工作。重点研究解决影响产品质量的技术问题,并承担文件控制,技术状态管理,定型质量控制,不合格品管理,批次管理等工作。7. 质量检验处重点负责过程控制的质检与统计技术的应用,对不合格品实施控制,质量记录的控制,以及供应商的检验职责应该指出该部门属于六西格玛管理模式实现过程的重点部门,也是过渡部门当六西格玛质量文化塑造到一定程度时,各部门、各岗位人员自检、互检达到预期效果后,该部门职能可以合并到监测中心,不必单独存在。8. 监测中心重点负责检验、测量和试验设备的控制。对原材料、半成品、成品性能进行检验,为质量改进

34、提供科学准确的数据,为供应商评价系统提供检验。9. 其他部门如生产中心,财务部,销售部,采购部,储运部等部门在做好质量管理工作的同时,以积极配合相关部门完成各种专项工作,共同塑造六西格玛质量文化,完善六西格玛质量环境。六西格玛管理模式是全公司范围内的质量管理。3.六西格玛管理的组织结构六西格玛作为企业的管理模式,作为企业文化,作为一项系统的持续改进活动,必须依靠有效的组织体系和一批优秀人才来推动和保证。实施六西格玛管理,必须选拔合适员工,经过系统化的培训后,安排到六西格玛体系中的相应岗位,并规定具有明确的职责和权限,形成完整的六西格玛组织体系。六西格玛组织体系一般分为三个层次领导层、指导层和操

35、作层。六西格玛组织是推进六西格玛管理的基础,就是被称为领航员,黑带大师,黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位,经过六西格玛的专门培训,为六西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事六西格玛项目的黑带大师和黑带,更成为企业的财富,黑带人六西格玛管理在我国制造企业中的应用研究员在结束了六西格玛项目任期后,可以走上企业的领导岗位。领航员：企业管理者中负责六西格玛实施的管理者。负责部署六西格玛的实施和全部支援工作,负责确定或选择六西格玛项目,跟踪或监督六西格玛的进展。黑带大师：六西格玛实施技术总负责。协助领航员选择项目,制定实施计划和时间框架表,向黑带提供六西格玛高级技术工具的支援负责动员、协调、

36、和沟通。与领航员一起协调六西格玛项目的选择和培训,该职位为全职六西格玛管理人员。黑带：企业全面推行六西格玛管理的中坚力量。该职位也为全职六西格玛管理人员,负责具体执行和推广六西格玛管理。经过六西格玛革新过程和工具的全面培训,熟悉六西格玛革新过程,负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。绿带：兼职人员。经过培训,在自己的岗位上参与六西格玛项目的人员。是企业内部推行六西格玛管理众多收益项目的负责人。4.六西格玛管理实施流程六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进,是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此,企业在实施六西

37、格玛之前,须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。制定或评价企业战略的方法或模式很多,其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)利威胁(Threat),确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较,确定竞争优势和劣势,制定致力于超越竞争对手的战略

38、。另外一个确定企业的优势利劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或我国国家质量奖评奖标准)进行自评,发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。一旦确定企业的战略,下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施,这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标,目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(BalancedScorecard),平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人,六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任,全面负责六西格玛推广工作,包括项目选择、协调、评审、考评等。5.六西格玛

39、项目选择项目选择对六西格玛的成功至关重要,项目选择不是黑带学员的个人行为,要有管理层参与。在具体选择项目时,以下几点非常重要:(1)六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致,即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。(2)六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。(3)六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的,流程中的问题有一定的复杂度,需要跨职能的团队合作才能完成。(4)项目成果是可以预计的,在项目开始前,财务方面专家要评价项目的预期收益指标。具体来讲,在选择六西格玛项目时,重点从以下几个方面考虑改进的机会:(1)顾客方面,采用恰当的方法研究顾客的需求

40、和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素,或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR,CriticalCustomerRequirements),并整理出关键质量特性(CTQ,CriticaltoQuality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发,解决影响顾客满意度的关键因素。(2)企业的内部流程方面,主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI,Key)基金项目:国家自然科学基金(70572044),教育部新世纪优秀人才技术计划(NCET- 04- 0240)的弱项,明确这些指标和企业

41、的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系,六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。(3)竞争对手方面,主要是通过基准评价找山本企业与同业主冠(BestinClass)之间的差距,确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲,根据以上方面确定出的改进机会可能比较多,从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目,另外在安排六西格玛项目时,要考虑企业的资源是否充分,项目之间有没有日标或资源上的冲突,项目本身属于黑带项目还是绿带项目等,一般,绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些,不如黑带项目复杂。6.六西格玛项目计划确定六西格玛项目以后,需要根据六西格玛项

42、目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员利项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带,他们是六西格玛管理变革的主力。团队人选的确定标准:首先,成员应熟悉其业务流程,有较好的业务基础;其次,成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次,成员有良好的团队合作精神。作为项目组长,除具备上述团队成员应具备的素质外,还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。项目团队建立起来以后,为了明确项目的目标、内容和工作计划,需要建立团队宪章(Team Charter),团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩

43、指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;日的范围指出项目的起始点和终止点,以及项目所涉及到的职能部门,通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客,Supplier-Input-Process-Output-Customer)来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划,项目计划要尽量详细,要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点最后,在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外,为了保证项目

44、团队的工作效果,还必须制定团队的行为规范,以防止团队工作的矛盾和内讧。目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式,这个过程被称为学以致用(Action Learning),DMAIC(Define,Measure,Analyze, Improve,Control)是六西格玛业务改进最常用的模式,下面简单介绍一下DMAIC流程。(1)界定(Defne)项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段,主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等,前面已经简单介绍过,不再赘述。(2)测量或测评(Measure)测量阶

45、段在于首先要明确测量的对象、方法和指标,定义测量过程,确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系,进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小,保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。(3)分析分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因,由于六西格玛项目的复杂性,如果没有科学的数据分析,难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术,进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。(

46、4)改进改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因,大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题,实验设计(DOE,DesignofExperiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段,一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选,可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功,有必要进行一些局部试运行试验,对改进方案进行验证。(5)控制控制的目的在于保持项目的成效,在控制阶段,要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书,建立过程控制系统和失控行动方案,采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外,在本阶段,将项目成

47、果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。为了保证项目严格按计划执行,需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审,发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目界定阶段,重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等,在测量阶段,重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段,重点评审是否找到了问题的根本原因,分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段,重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段,重点评审过程控制系统和控制方法的有效性,保持改进的成效。7.

48、项目效果评价和成果表彰项目效果的评价分为两个方面,一是直接的经济效益评价,一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价,主要包括项日所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用,对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外,项目成员,根据他们在项目工作中的表现,授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目,在企业内部进行六西格玛培训,并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中,第五章：精益六西格玛精益和六西格玛虽然不同源,但其基本思想是一致的。六西格玛强调将过程的变异量化、找到影响变异的根本原因,从而采取彻底解决问题的方案。精益强调过程必须增值,过程中任何不增值的活动都可以成为改进的对象。应该说,消除变异和消除非增值活动是实现持续改进的两种思维模式。在发现问题方面,精益思想特别强调暴露问题