MicrosoftWord-致胜营销市场分析和营销策略制定.doc

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1、,致胜营销市场分析和营销策略制定今天很高兴和大家分享这个主题，叫做市场分析和营销策略制定。大家看，我们做企业、做营销都希望提升销量，一个企业能做多大规模，销售增长怎样，怎样把销售提上去了？大家就想，今天做的还不够，企业开了一个分店，销量怎么还是上不去呢？企业要把规模做的更大，这时会想，我的企业为什么不能做的更大一点，我的客户为什么不能更多一点？怎么把销量再往上提一下？我们做业务的长想公司的销量怎么才能提上来？我们做企业的总经理，一般认为这个业务员的技巧不行，所以我们大部分企业在市场寻找好的业务人员或营销人员。大概企业每一年都在招。真正好的多不多？来了以后，好的则留，做的不行就走。问业务员：“为

2、什么企业的销售量上不来？”公司不出钱打广告，公司产品不怎么样，品牌别人不知道等问题；那么销售经理会怎么说？他们当着业务员的面对老板说： 咱们的产品不行，品牌客户不知道”等等；而老板怎么说：“我们的业务员技巧不行”。我们所有人都不说自己不行，而说别人不行。这时候，我们的企业都晕了。我们销售经理，营销经理说老板不行也好，业务员不行也罢，这都解决不了问题。一个企业销量上涨比较快，客户越来越多。不是因某一个方面的原因形成的，都是由以下 3 方面原因共同造成的。（PPT-2 营销的三个层面）1、战略营销，产品、品牌、整体市场企划。2、销售管理、销售团队管理、区域推广、渠道管理。3、业务推销，推销技巧、谈

3、判技巧、客户开发。如果产品行的，你的业务员，在客户面前就不用费那么多周折，所以好的企业，用自己的品牌、用产品本身来说服客户。比如：做服装生意的，衣服的款式比较好，在店里一挂，客户来了就喜欢这个，你不说话，他也会买。我们做餐饮的，自从客户吃了第一次，就觉得味道好，环境也不错，他以后“依旧会来。不需要你跑，这是用产品来说服客户，用品牌来说服客户。如果我企业的产品不行，品牌也不行，我的业务人厉害行不行？我们创造期的很多品牌，我们去找客户，最终让他失去理智也可以，陈老师，我用业务来说服他，这就说到了业务和品牌的替代关系，公司品牌不怎么样，你可以糊弄他一阵子，但不能长久。我经常遇到的很多企业，产品非常好

4、，品牌不错，他给业务员工资比较低，为什么呢？国美的老板绝对不会给你高的工资，因为你起的作用不是很大。他是靠品牌和产品来说服你。销售团队管理是什么意思？比如我们以前广西的一个经理，手下带了 5个业务员，干了三年以后，这个 5 个业务员跑了三个，剩下两个，这两个在干什么呢？无非是接个电话，送送货就完了。80%到 90%销量都是经理一个人完成的。另一个广东的经理也有 5 个业务员，三年以后，一个也没跑，都升到 4 到 5 级工资。在这里简单地提一下，我们的 5 级工资是 3600 元。这意味着 5 个业务员销售业绩都做上来。广东的销售经理和广西的销售经理哪一个做的更好？我们广西的经理大家想想看，与其

5、说，他是销售经理，不如说他是公司的业务员，如果他所在的企业的销售团队做不好，那么他在这个公司里的贡献也不是很大。你销售经理是一个领头的概念。现在大家看，在座的企业都有自己的销售经理，自己看看销售经理手下有几个能干的，多不多？如果不多，这里面就有问题，为什么他们不能干，是因为经理本身也不能干。如果经理能干，其他人不能干，怎么样？这里面就有教练的技巧在里面。也就是说，我们的销售经理充当着教练的角色。现在我们说“区域推广”，有的地区干的好，有的地区为什么就不行呢？这里面就包含着许多人际关系、营销技巧。他们的营销思路不同，销售渠道不同。当然效益也是不同的。如果第二层做不好，企业是很难做大。企业做大靠什

6、么，一定要靠中层，如果利用好，可以带一批好的业务员，比如：做饭店，开一个分店，做其他销售的，开创一个分布区域，找不到合适的人给你干，问题就在于你的中层不行。如果一个企业做好了，那么它的产品、品牌、中层干部三方面都得好。做不好其中的一方面，都不行。你回去分析一下你的公司，如果你做的好，你会希望做的更好。如果出现，业务员说老板不行，老板说业务员不行，问题在哪？应该分清哪些问题在产品、品牌上？哪些问题在中层干部上？哪个来的最慢？来的最慢意味着什么？第一个要提前动手，我们做老板一定要提前动手，开一个分店，一定要提前 3 年动手。一般产品品牌的反映周期是 3 年，现在在外企做销售经理的，在 10 月份要

7、考虑什么？不是怎样去完成今年的销量，而是制定明年的销量计划。那么在 10月份一定要考虑明年你要卖多少？提前一个季度考虑明年的事情。卖啤酒，大概一两个月就能做出来成绩来。做工程的销售周期就长。第一个回去对照一下自己的企业。制定出自己的计划来，3 年的、12 年的、马上去做的等等。在问题最慢解决的，你花三年时间把它解决了，也是伟大的。所以说：不同层面的问题用不同的人来解决，分不同的周期来解决。什么叫整体市场企划？不是该花不花的问题，而是这个指导思想是建立在什么基础上，你对整体市场有没有一个操作思路。关键要有一个思路，要有一个标准。没有标准，花完也没有什么效果，为什么没效果？作为业务员，你不要考虑老

8、板的问题，这不是你想的问题。就是老板现在的产品是垃圾，你也得卖出去，因为你是业务员。而老板你真正的力量可能施加在做你的品牌上，做你整体的市场策划，这样的企业才是真正有效率。大家愿意听那一块？中块！我讲上、中。今天给大家战略营销、市场企划，产品策划、品牌策划、年度营销策划。业务技巧分几级？不同的行业有不同的层次，像卖化妆品，酸奶这些东西，属于杂品牌，杂牌的销售怎么做，它也是有技巧。还有产品，方案策划。咱们今天的时间有限，做一个重点。做营销，做企业，关键要思考哪个问题呢？举个例子：老外在大街上闲逛，带着自己的小孩，跟小孩说：儿子，我们有两个问题要解决，爸爸有哪两个问题要解决，第一个问题，就是看看来

9、来往往的人群他们口袋里有没有钱，第二就是咱们想一个办法，把他们口袋的钱变成自己的。那个小孩说，爸爸咱们买一把枪，爸爸说不行，成本低，风险太高；那么去乞讨，爸爸说，不行，出卖自尊心。他爸爸说我们要做营销，你既不能偷，也不能抢，只有一个办法，就是搞一点东西卖。这就是：营销实战要解决的三个问题：（PPT-3）1、导入目标顾客所需求和满意的商品。如何进行实战产品企划2、让目标顾客很方便的买到这种商品。如何进行销售通路企划3、做目标顾客的思想工作、劝说他们购买如何进行沟通企划？（广告、公关、销售促进、人员推销）导入目标一客户所需求和满意的商品。所有的行业，营销的核心都是产品。产品渠道做不好，营销当然也上

10、不去。高手在做营销的时候，把营销的因素都加到产品里。比如：餐饮业的包装，一个展示性的，消费者吃食品的时候口感是最重要的，有的餐饮业，我第一次吃不错，第二次吃就吃不进去了，太腻了。我们这有做房地产的吗？包括房地产，都有售楼展示。有人说，我做肥皂，为什么要加香味在里面？这是在产品中加入了促销因子，我把所有营销因素加入到产品里面。这个问题解决了以后，第二个问题需要解决的就是渠道，让目标客户很方便买到产品，大家很容易理解这个东西。有一个消费者，在上海做西服，在太原卖 1200，你不会坐飞机去上海买，在太原开店，做代理商，这是一个整体的因素，也是一个便利。找信息也是便利，你把整体因素理解好，你知道怎么跟

11、对手竞争，我的产品也可以，消费者还不买，怎么办？营销的第三个办法，就是做客户的思想工作，老外叫它沟通。第一个打广告，广告影响比较大，通过报纸炒作，再不行，销售促进，你不买，我诱惑你一下，诱惑，打折，买电脑送手机。你还不买，还有一个办法，派人上门推销；不把口袋里的钱掏出来誓不甘休。咱们长期做生意，不能留有后遗症。你的整体产品。第二个，客户是不是感觉很方便，你觉得他不买你的产品，你的营销思想到底有那些障碍？现在进入到一个正题，先讲，市场分析，再讲定位、目标路线，我们很多企业老板为未来的企业的发展花钱找一个标准，第三个讲策略（操作性的）第一个，所有在座的各位的企业，都在一个系统环境里。环境每天都在变

12、，你怎么变？员工跑了，想到做培训，这叫被动适应，很痛苦。企业有两种适应，在市场上吃亏了，再想办法，这是被动适应。它把你甩掉很容易，我们做企业就是要做主动适应即战略攻势。我去年已经把文凭拿到手了，这就叫做主动适应，在环境没有变之前，已经预测到环境要变，这样的老板高明，做企业一定要主动适应。案例：美国莫里斯公司，做万宝路香烟。莫里斯公司是一个卓越公司，在 74 年就花 192 亿美元收购了美国的一家烟草公司，做烟草生意，后来把烟草转移到发展中国家，在 97 年以后，其他烟草公司都死掉了，所以这叫主动适应；怎么主动适应呢？客户不一样，技术也在变，这是整个市场形势。比如做服装行业，环境最大的变化是什么

13、？做煤矿，是政府的政策再变。大家看，其实所有的变化主要是人的变化。做餐饮，三年前吃米饭和三年后吃米饭的一样吗？从这个意义上讲，是客户在变，这个环境变了我们该怎么办？环境一变化会导致能力过时。也就是说，我们每个人你都不知道你的能力在过时，你只是感觉到，我已经做的很好，但是还是这么吃力，赚得这么少，是因为环境变了，你的能力已经过时，只是你没有感觉到。企业还是这样的企业，其实环境已经变了。像毛主席，一解放，能力就过时了。打朝鲜就是为了延续他的能力。打仗可以，搞经济建设不行；他曾经在湖南考试，考了四五次，都没考上，是因为数理化不行。什么叫能力？这么多年，我悟出了一点，把事办成就有能力。你学没学会这方面

14、的知识，比如学习酒店管理、销售、餐饮等相关方面的知识。第二个叫做经验，有经验不一定有能力。我们前面讲的能力会过时，当然经验也会过时。一过时了怎么办？第三个是学习。学了以后是有知识，知识越多，说不定就麻烦了。许多企业家去北大听课，听完了，回去不知道怎么办？教授讲了太多的概念。教授跟你是有区别，教授主要是把简单的问题复杂化，而我们做企业一定要把复杂的问题简单化。知识怎么才能变成能力，只有一个办法，叫做实践。找一个人试一试，练一练。如果有效果，这时候就变成了能力，学固然重要，习则更重要。一个人的能力过时以后，不要紧，你要学，学完以后，把符合自己企业的东西记下来，不要多，多了就乱了。你回去试一试，这就

15、使人的能力又上了一个台阶。这些能力到底是指什么时候的能力？这是未来解决问题的能力。“瘦死骆驼比马大”。我们讲的能力是讲你未来两三年内，你所遇到的问题，等到两三年以后，你的能力具备了，你的企业也就没问题了。国家的经济发展，企业的发展，应该是把所有的问题在发展中解决。拥有解决未来的能力，你的问题自己就解决掉了。你现在就要开始练，怎么练？要用战略来练。营销战略就是对现有的营销资源进行企划、配置、适应未来环境的变化、取得战略竞争优势。最终的结果就是取得战略竞争优势。讲一个通俗的案例，我认识从国有大型企业出来的两个老板，1993 年两个人都开了化工厂。搞到年底的时候，行业不景气，化工厂也不行了。另一个老

16、板请了两个博士生，这个老板非常有耐心，让你练。你有知识，没有能力，所以我就培养你的能力，现在厉害了，这个新产品一步就出来了。三五年以后，你提前引导你的能力，别人知道不知道？别人不知道，三年五年以后，你的对手发现你的能力不一样了，你已经取得竞争优势。目前大部分企业都是这样的，什么叫销售假象错误？有钱赚就可以了，不担心后遗症。一个非常典型的案例，三珠口服液，原来开发中国的农村市场，现在再采取这样的办法来开发农村市场，就不行了。我们去年采取的营销办法，你今年试绝对不灵了。因为消费者变了，环境变了，所以这招就不灵了。再高的招也会过时，我们的产品也行，其他做的也很好，意味着下一步没效果，越好的招数，下次

17、失败的可能性越大，下次一定要准备其他方法。我们有人说他没有好的营销战略，但我们有的企业看的比较远，所以慢慢环境没有变化，钱没了，看的太远了，一个企业做好的营销战略，不能看的太远，看的太近也不行。我们需要有一个战略，应该保持好节奏，你老板到底有营造多少年以后的能力，你要营造十年，肯定是不现实的。根据企业的自身情况去做，有计划的去做。营销战略的节奏，应该把握好。这个讲完以后，我概括成一个成语，企业现在做到这个程度，不是你现在有能力，而是因为你过去有能力。三年以后才知道，企业用的是现在的制度。我们如何把握现在呢？千万不要用过去的眼光。用未来的眼望去看现在，为什么要让小孩去念书，是用未来的眼光去看问题

18、的。市场的竞争与环境的变化，用什么能力来解决问题。考虑到未来三年以后，你慢慢发现你现在就没问题了。下面我们讲 3C 时代企业营销导向的转变（PPT）Chage 变化越来越快Competition 竞争越来越激烈Customer 顾客越来越挑剔一是现在的变化越来越快的，中国有两大特点：一个是中国像个大工地，到处在盖楼。你住在旅馆，从窗户向外看，都是在盖楼。第二个特点，中国像一个大学校，我有一次在北大讲课，里面都是老板在学习，有的时候一不小心，就被时代淘汰掉了。第二个竞争越来越激烈；业务员说，客户的脾气不太好，客户烦是正常的。比如说我，每天都接 5 到陌生电话，能不烦吗。第三个是客户越来越挑剔。在

19、这样的环境，我们怎么把企业做好，你不仅要学的快，习的快才行，目前中国企业做到哪一步？早期为什么做公关，一做就火呢？一定要记住公关来的快，走的也快。它的特点是短命。所有通过公关炒作起家的企业，都有一个共同的特点，来的快，走的也快。在北京有一个涂料商，涂料卖不出去，找一个公关策划人说：“我的涂料卖不出去了”，公关策划人问：你的涂料有什么特点？涂料商说：我的涂料环保。公关策划人开了一个新闻发布会，记者都去了，介绍产品。之后，记者问：“既然你的涂料环保，那你的涂料能喝吗？”公关策划人拿起涂料就喝。可想而知，到了第五天是什么结果，那个涂料卖到什么地方？一下子卖完了，过了三月又卖不出去了，怎么又卖不出去了

20、？消费者终于知道涂料不能当饮料喝。涂料商又去找策划人，那个策划人怎么说，炒作不行，打广告。肯定要打广告，中国的企业也是这样，不行就打广告，爱多 VCD，初期打的广告比较好，中国没有品牌，你打的火，就有市场。一个行业没有人打广告，打广告那肯定火。在北京有一个卖鸡蛋的，人家就打广告。消费者就是要买。你有本事敢打，绝对能火，好广告是最省钱的，王老吉一亿的广告下去赚回 5 个亿。“艺高人胆大”，有本事就行。任何一个营销手段，即有它有利的一面，也有缺陷。所谓广告曲线？什么意思呢？一开始没效果，超过一定的时期，就有效果了。一个中等城市的人口在 50 万左右，广告打到200 万的时候，销量一下就上来了，继续

21、打又没有效果了，到了现在，能不能不打，不打也不行，不打消费者就把你忘了。做品牌你一定要养着他，你不花钱打广告，消费者就把你忘了。第二个用什么形式打？那是有文章的。不同时期所利用的媒体也不一样，跟在媒体上的预算比例也不一样。营销的不同的时间点和空间点是不一样。媒体的形式要变，打广告重视什么，与其说是提升销量，不如说是阻止销量的下降。爱多 VCD，广告也只能解决广告的问题，任何一个营销的手段不能迷信它。现在的房地产公司，王石这个人糊涂了一把。先把房子底价出售，房子没有盖好，钱就回来了。价格是最快的手段，但不是最明显的手段，打价格就是打成本。第二种情况，就是打消耗战略，你先自己死了，那我就不用再打了

22、。我做房地产公司，我把价格拉下来，这笔帐该怎么算？长虹电视机打价格仗，打不下去了，成本高了，我们不打价格仗。那只有一种办法，看你有没有品牌。你不在乎价格，玩品牌是不好玩的，有很多因素需要做，才能把品牌做好。这是中国营销组合导向时期，把品牌做起来，产品、价格、渠道、促销、人员、过程、展示都很重要。那么，它坏处是什么？很多企业都晕了。我以前在的一家企业是这样，它的销量下降了 50%，他以前卖了 5 个亿，现在基本是 2.6 个亿，我去了以后，发现产品老化了，老板做的是饮料，从 1956 年就没改造，但是产品不行，价格不是太贵。这时就要进行排序，对销量下降影响的因素哪些最大，导致销量下降的根本原因是

23、产品缺乏竞争因素。第三个因素是人员，用 5 年前做业务的办法去做今天的业务。这样原因一一列出来以后，我首先要解决哪些问题，有人说要解决最大的。在企业里最重要的问题，不是马上能解决掉了，应该看它反映周期长不长。先解决人员这个问题，企业大了，有很多东西你三年把它解决掉就伟大的不得了，销售技巧，涉及新的推销方法。但是这些人由于销量下降没有信心了，卖一百万的货，按 1%提成，利用提成，刺激他们，这样一做，激情就上来了。你要知道人的信心是靠什么来恢复的，是靠鼓励来恢复的，再一个是靠打胜仗，这个团队这个企业的信心就会上去了。第二条：把价格打八折，先卖掉，使资金周转起来，现在 40%的产值发挥不出来，你有计

24、划地去干，给业务员 1%的提成，等你销量上来了以后，给他 0.5%都行。再一个还是产品，咱们找人搞配方，业务人员有信心，这样做了将近两年多时间，又回到了两年前的 5 个多亿。提升销量，原因都是这五个方面，第一种办法，按照重要顺序进行排序，一定要解决最快的问题，而不是解决最重要的问题。所有销量的上涨和下降都是由这些因素影响的。反过来，不太容易解决的问题，老板一定要想，三年之内一定要解决，不要把这个事情忘了，在三年里每一天都要努力。来的快的问题，甚至半年就可以解决了。做事情就比较从容，该解决的也解决了。中国企业在竞争阶段，有很多企业意识到一个问题，意识到什么问题？在同别的企业竞争的时候，产品、价值

25、等等这些竞争还是表面现象，你如果跟对手进行产品竞争，你搞的出来，我为什么搞不出来，你有技术，你有能力？降低成本的能力比你强？这时间很多企业意识到一个问题，什么问题？组合竞争还是表面现象，在产品、价格、渠道、促销、人员、过程、展示还是企业人力竞争中最重要的一点体现能力，你有本事把成本价降下来，最终发现他靠的是能力，能力来的快，来的慢？我们很多人比较重视来的快，大家不重视来的慢，真正的企业竞争恰恰是来的慢的东西。那个东西提前三年来做，等你做起来，有了这个能力，他就没招了。现在已经开始争取未来两到三年的市场，实际上你是为了三年以后市场，你现在的能力能不能提上来，跟你三年以后企业达到什么程度有一定关系

26、。一流的人搞一个三流的企业是不行的，企业的竞争是能力的竞争与战略的竞争。现在开始营造我们的哪些能力。我们的观念讲完了。想象自己所在的企业里面，未来两到三年有什么办法，从现在开始要不要把能力提上来的问题。现在做一个策划，该反映的要提前制定，这也是中国企业到现在为止，要做的是战略导向问题。怎么做营销战略竞争企划步骤，刚才只是讲了一定要学，一定要练。首先确立 SBU；第一步是环境，另一块是能力，把环境和能力促在一起，找到公司的指导思想。大家看，这是战略内驱力，也就是说，怎么样让手下的员工，诚心诚意的跟着你。想一想手下的员工有几个诚心诚意跟你干的，一个人要真心实意跟你干，你一定要给他画一个匾，让他尝到

27、甜头，告诉你的员工未来两三年以后，他会得到一个什么样的结果。一定要说清楚了，第二个是每一年能尝到甜头，培养他的能力，这时候他起码会真心实意地跟你干，这是你阻止不了的。现在的社会就是这样，再去培养一个，那你有什么办法。所有的员工在培训之后，一定要让他记住，培训之后离开，一定要把培训的钱给你。凭什么给你，培训最大的好处在于当你员工走了之后，没有人说你坏话，我觉得这也是一个好处。靠你的员工，做企业的最重要的目的是成就卓越的员工，做企业是为了大家，反过来说，我认为做企业是为了成就卓越的员工。手下的员工为什么跑了，想一想，你是不是有责任。老板对员工说：你跟我干，如果哪一年，我的公司不是很理想的，你直接走

28、，我不会怪你的。这个问题不要片面的去想。你企业的员工都是卓越的，赚钱是水到渠成的事。他没有能力做，他要有能力才行，我们说做企业就是培养卓越的员工包括自己。能力上来了，钱自己就来了。要让员工知道，你在我这干，能够赚多少钱，能尝到多少甜头，你去别的企业工资高了，职位高了，但是能力提不上去了。第二，考虑未来环境的变化，国家政策的变化，技术的变化。你的行业的技术有哪些变化，山西做煤炭的，三到五年价格有没有变化？我们有的企业提前五年就开始搞一些环保措施，去年搞环保，一些企业倒了，它没事。山西有一个老板，很多年以前，赚了钱之后，把企业再扩展一倍，神华集团为什么做大了？别人做不大，五年以前，它把这个能力已经

29、具备了，预期到这些变化。第二个最大的条件是行业，看行业的未来走势是什么？看行业的结构性创利能力如何？任何一个企业都是在行业环境下生存的，做商业最大的诀窍是了解行业的基本规律。我们研究的是基本规律，做商业还是做人都不要违反基本规律，所有的科学和专业它只能保证你不犯错误，但不能保证你永远正确。一般的企业做不到这种程度。所有的企业最终死掉了，一般都是自己搞死的。都是自己犯的错误造成的。你的行业是有规律和节奏的。房地产行业现在到了什么时期？做手机到了什么时期？因为时间关系，我不可能给大家讲的这些细。第二行业环境你要搞清楚了，需求稳定性等等这些问题，也就迎刃而解了。关系公司能力的时候，我们要看看公司有哪

30、些资源？人力资源、营销资源等等。但是我问大家一句话，资源等于不等于能力？不等于！有钱不一定能把事办成。那么，请看大屏幕（PPT 企业行营销竞争能力分析）1、企业营销资源审计第一，用生产技术于工艺水平。（成本）第二，研发创新能力。（差异化）第三，营销技能（营业推广、营销培训等）第四，营销人员素质第五，资金资源现在我们来看看第三、第四点，真正好的业务员是自己培养出来的，一个成本低；第二，柯林斯总结了世界上一流企业的经验，“自家成长的经历”。毛主席和孙中山的根本区别是什么？毛主席的人是自己培养的，做企业的核心是培养人。做老板最终的境界就是完人。现在讲能力，到底需要什么能力？一定要记住，在行业里，需要

31、什么能力，不同的行业所需求的能力是不同的。行业成长的关键性因素是什么？举个例子：饮料行业需要什么能力，从市场角度来看，一般在街上走，如果你渴了，抬头一看，有没有店，有没有娃哈哈矿泉水，没有，饮料属于冲动性消费。做饮料把销量提上来，必须解决什么问题？一是铺货率要高，包括啤酒，购买频率高，消费者对价格敏感。消费者有的时候买贵的是显示自己档次，但他不会天天去买。大家不要认为价格是错误的，可口可乐价格高不高？所以说包括万宝路香烟价格高不高？现在大家看，矿泉水价格不高，但是规模大，便利。第二个因素价格要低，就要求大规模，有水厂。第三个，消费者是靠熟悉度来购买；你举出蔬菜的名字，大部分人说白菜，请举出水果

32、的名，苹果，因为你对这些是最熟悉的，靠什么增加熟悉度呢？听众：找共同点！短期内多次的重复，他就熟悉了。这时我们看，做饮料的关键因素，铺货率高，渠道要很发达，所以说为什么娃哈哈矿泉水现在不行了。规模要大，成本要低。要短期内多次重复。首先怎么解决铺货率的问题？找代理商，代理商问你要条件。开始打广告，我星期天一天打七次广告，其余一到星期五每天打三次广告，起码在一个月里，你就熟悉这个品牌。娃哈哈的广告语“你的眼中只有我”，在一定时期内广为人知。你要想跟我干，直接打广告，起码先赔个 3000 万再说，当然这是建立在对手没有反映的情况下。因为他找了成功的三步关键因素。比如路边老大娘卖水，她有便利性一个条件

33、就可以活下去。计算机行业，技术更新比较快，你不快肯定死掉。英特尔公司是做计算机处理器的，主要的瓶颈在哪？原来设计一个需要两年，花了十个亿美金买一个计算机辅助设计系统，现在设计一个只需要 3 个月。只要是英特尔处理器的就是好计算机，只要消费者认可了，计算机才可以卖掉。英特尔的第二招是在中端市场做品牌。有微软公司和惠普公司这样的合作关系，他的成功的第三个因素，处理器更新速度快。房地产行业关键是哪几个？最多就三个。再讲一个行业，做飞机发动机的，第一是与飞机制造商的关系；第二个它的服务能力好（维修）；可以确保维修的成本最低，维修的时间最短。把这个关键因素找到了，现在就去营造。应从发展角度决定你的企业在

34、未来能不能做大，做服装的一套衣服设计的好，多卖十块钱是什么概念，一年的的收益又多了多少。企业竞争的关键因素，是怎么提升竞争力？第一标杆瞄准，与竞争者资源能力比较。中国人有两个特点，如果别人比我好，我想办法让他不好；大家都比我好，我让大家都不好。即使能做的事我也不做，其实成功者总是做失败者不愿意做的事，做不成，练就可以了。第二个是相对竞争优势，建立自己的核心竞争力。在行业成功的关键因素上，竞争者必须具备得以支持其竞争优势的基本的关键能力。新疆有个名人叫阿德里，表演走纲丝，人家走挣钱，你走是自杀。你要提高你挣钱的能力，我们把阿德里叫核心竞争能力，他玩的了，你玩不了，核心竞争力就是我能做的事，你做不

35、了。还有这种能力不是短期内能具备的，你再聪明的人你也只能达到他 50%，十年以后谁知道阿德里干什么去了，说不定到好莱坞当明星去了。在行业的成功的关键因素上，一步步去营造。你现在的行业内企业能做这么大，你肯定有自己的核心竞争能力，现在的问题是怎样让这个核心竞争力放大，你能放多大，企业就能做多大。第三个寻找持续竞争优势；怎么让能力持续下去，你想学我，告诉你，学不会！这个能力叫不可复制，哪些人的能力是不可复制的？创造不可复制的竞争优势。条件：1、 企业历史路径资源和能力。中国企业最最可悲的是它没有路径资源能力。中国企业老板经营思路放在脑子里，他也不教给员工，做十年跟做两年没有区别。企业里面有自身遗传

36、的问题，或许中国没有，他不教你，也不知道怎么教你。他不能把上一代人的智慧吸收下来，我们当老板要把经验传给新来的员工。员工的能力到了一定的程度，是挡不住的。要么他走人，要么就让他入股。华尔街有一个做基金的经理，到了老板级别，不是工人级别了。我们企业内有没有想过，做企业和做政府是两回事，有能力是挡不住的。一定把该传授的技巧传授给其他员工。有的时候你为什么传不下去呢？能做不能教，在外企不存在这个问题，在外企提拔成中层干部一定要让他学会讲课，你不教给我底下人，你在这个企业培养不出人来，我不提拔你，所以必须把你在我企业学到的技能传下去。中层干部作用，第一是向上参谋，你得给老板出主意；第二你是教练，手下人

37、没做好，是你的责任，是你没有教好。你传的越多，企业发展的越快。把公司的事以某些形式留下来，所谓的总结是用不上。比如“三个代表”怎么用得上？企业不是搞抽象化，很简单说白了就是讲故事。我有一股钻劲，怎么钻劲？建立你公司的影响力。2、无数小决策第二招就是无数小决策，小的太多了，没法学，比如说麦当劳。麦当劳的门一定是对着收银台的，为什么？因为方便！按照中国的风水，我发现所有大门对着收银台，给消费者的感觉是上哪交钱去呢。麦当劳的门对着收银台，一个是为了方便；比如说炸鸡腿三个小时卖不出去，就要销毁。收银台对着门可以看到外面的客流量，来决定食品做得多少，多了就开始促销，增加两块钱就可以给你一个大汉堡，麦当劳

38、拖地怎么拖地？半个小时一定拖一次。我们到中餐馆，没有人收盘子，桌子上很乱。麦当劳不会出现这种情况，当班经理半个小时巡视一趟，服务生不敢不收，你检查什么就会得到什么，有一万多个诀窍，学不会吧。回去想小招，发动员工在每个环节想一些小招，你一个人在那想和 200、300 多人想是不一样的，他想学学不会，因为太多了。我给了员工工资，我仅仅是用他的手吗？我还要用他的大脑，这在是最主要的。一次，我在家里想喝水，一看没有水了。我爱人去她妈家了，我打了三个电话来寻找送水的电话，待到送水工把水送过来，我就说起了刚才找电话事。过了几天，我家饮水机上贴了一个送水电话。越想大招越搞不成。我刚刚研究生毕业，我打工的老板

39、，在他公司，我出了一个方案，他把方案压了，过了半个月说是他的主意。后来我就走了，在他公司工作太压抑了，没有成就感。你要保持企业的能力不可复制，就须想出无数小招。3、社会性质复杂资源和能力（非交易性资产）。第三是社会性质复杂资源和能力（非交易性资产）。大家要形成一个共识，换了其他人绝对不行，做企业要把你的个性团队带好，毛主席到了延安，飞机场才建立起来，才逐步做大的。任何一个企业的持续竞争能力，是不是都会持续下去？我们中国人做麦当劳不行，但可以做炸鸡腿、薯条之类的。第四、持续营销战略竞争优势的最终保障；企业必须由适应型组织变成学习型组织。松下在 80 年卖到 628 亿日元；下一步，然后就组成一个

40、小团队去美国考察，他们研究美国人在家庭主妇在家里干什么，发现他们追求快捷丰富的生活。就在餐饮上。他们发明了自动烤面包机，早上拉开烤箱，冲一杯牛奶就可以吃。我们做企业的首先要向客户学习，客户才是最好的老师。80%好的意见是客户提出来的，拿出一定的时间去拜访客户，你一定跟客户建立一些关系。一个人掏钱的时候说的是实话，去真心真意拜访客户，这个工作一定要做，是做老总的必修课，跟客户学习，一定谦虚的让他告诉我有什么意见。松下在制造面包机时，用了十个人有两个人是做电磁学的，还有两个是做动画的，还有一个机械设计的，这些专业不一样，在一起怎么干活呢？他们先不干活，先讨论，他们讨论了两个日夜，这样就把这个样品做

41、出来了。我现在讲的是内部学习。有一次，大家想想，在企业里，做的好的只有 50%，如果相互学习提升企业销量的 30%肯定没问题。我做培训的目的是促使你内部学习。能不能讲一讲，实际很简单，比较可悲的地方，本来提前五年就可以把问题解决了，到现在才解决。我管理的企业有我的绝招，内部学习好的话，挖 30%的潜能是没问题的。他要怎么讲，这次之所以把事情做成，第一是领导的积极支持；第二是热心积极；第三个，只准讲故事，不得总结。所以做成单子。开会不是让你学习领导的指示，是自己想招，我们把中国市场经济叫做搞市场经济。搞市场经济爱怎么办就怎么办。封建社会扼杀了老百姓的智慧，在企业里面怎么干？叫促进内部学习。在销售

42、、管理中有副总管要不要，要，但是不能总结，只能讲故事，因为中国人一总结就变成领导了。再说松下，样品做出来了，烤出的面包，不要什么营养，口感好就好，所以怎么办呢？后来有个开发人就想，我这个面包做的不好，也没有别人的面包做的好，于是找到一个饭店的做的面包很可口，问做面包的大师傅有什么诀窍啊，大师傅说就这样做，其实有两种知识：显性知识与隐性知识。隐性知识，只能意会，不能言传。伏明霞从高台上跳下来，很优美，她告诉你，“就那么一跳”，你明白吗？面包师傅的知识就是隐性知识。于是博士回去练，他发现跟揉的程度和水的比例有关系。以后的面包机出来，4 万元一台。我们有很多企业生产工艺就是搞上不去，我们有些工艺解决不了，花五个亿十年都解决不了。因为每个行业都有每个行业的诀窍，我觉得山西人有“肥水不落外人田”的思想，其实每个行业都有自己的专家，有专家你就要拜他为师。怎么让你的企业成为学习型的组织，第一是向客户学习，拜访客户，找代表性客户提意见；第二是内部学习，只能讲故事，不能总结；第三外部学习，找个外部教练。每个阶段都有每个阶段的教练。下午：任何一个企业都应该把握未来两到三年内行业环境有什么变化，客户怎么变，国家政策怎么变，竞争对手怎么变，技术怎么变。建议去听专家的讲座。讲的通俗一点，就是在未来两到三年内企业的增长点在哪？一个企业的市场战略定位，说到底做企业的最终的目标是增长，大了还