PM 产品经理手册.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第28页 共28页产品的五个层次（Philip Kotler）1核心利益层即向消费者提供的产品基本效用和利益，也是消费者真正要购买的利益和服务。消费者购买某种产品并非是为了拥有该产品实体，而是为了获得能满足自身某种需要的效用和利益。如洗衣机的核心利益体现在它能让消费者方便、省力、省时地清洗衣物。2实体产品层也可称为一般产品层。产品核心功能需依附一定的实体来实现，即产品的基本形式，主要包括产品的构造外型等 3期望产品层是消费者购买产品时期望的一整套属性和条件，如对于购买洗衣机的人来说，期望该机器能省事省力地清洗衣物，同时不损坏衣物

2、，洗衣时噪音小，方便进排水，外型美观，使用安全可靠等。4附加产品层附加产品批产品包含的附加服务和利益，主要包括运送、安装、调试、维修、产品保证、零配件供应、技术人员培训等。附加产品来源于对消费者需求的综合性和多层次性的深入研究，要求营销人员必须正视消费者的整体消费体系，但同时必须注意因附加产品的增加而增加的成本消费者是否愿意承担的问题。5潜在产品层潜在产品预示着该产品最终可能的所有增加和改变。现代企业产品外延的不断拓展缘于消费者需求的复杂化和竞争的白热化。在产品的核心功能趋同的情况下，谁能更快、更多、更好地满足消费者的复杂利益整合的需要，谁就能拥有消费者，占有市场，取得竞争优势。不断地拓展产品

3、的外延部分已成为现代企业产品竞争的焦点，消费者对产品的期望价值越来越多地包含了其所能提供的服务、企业人员的素质及企业整体形象?quot;综合价值。目前发达国家企业的产品竞争多集中在附加产品层次，而发展中国家企业的产品竞争则主要集中在期望产品层次。若产品在核心利益上相同，但附加产品所提供的服务不同，则可能被消费者看成是两种不同的产品，因此也会造成两种截然不同的销售状况。美国著名管理学家李维特曾说过：新的竞争不在于工厂里制造出来的产品，而在于工厂外能够给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货或顾客认为有价值的其他东西。胡言乱语谈产品管理（十一）什么职位适合转型为产品经理Posted by 不再

4、沉默 on 2009-1-6 10:18:29View 1034Comments 11上一篇写了一些自己在面人的时候，个人采用的一些思路，看大家的留言，好像还认为比较可行，呵呵，不过我可是提前说明了，该思路仅供参考，要是那位朋友采用了这个方法，出现了问题，俺可概不负责，呵呵。 人虽然是招到了，但是大家也知道，现实和理想总是有差距的，尤其是这年头要招个差不多的产品经理更是需要很大的勇气去面对现实，因此，我一再和老大们说，不要指望招到和公司招聘条件一摸一样的，不是没有，而是你想要的人，你给不了人家想要的，人家想来的，你又看不上，因此，只能在现实中去不断的折中，尽量招到一个性价比不错的就可以了，产品

5、经理，根本还是要在实践中培养的。 说到培养，再现实点说，我不可能招一个应届毕业生去培养，史今，史班长说了，“没有时间啦，不是我不给他时间，而是公司不给他时间”，因此，我只能去招那些有潜力的，正在做产品经理的朋友，或者现在在其它岗位，但是适合转型为产品经理的朋友。 从我个人来说，我还是倾向于从第二种来源来挖掘合适的产品经理，原因是什么呢？很简单，个人喜好决定了，呵呵，说这话貌似不负责任，其实我也是有苦衷，现在，产品经理越来越吃香，许多公司都在招，有些大公司一招就是几十个，我真的不知道要那么多产品经理干吗用？而做产品经理的，肯定都希望到一个大的平台发展，因此，我们这些小公司就只能在人家挑剩下的里面

6、再挑，这就更难了，与其这样，还不如招有些有一定行业背景，虽然现在不是产品经理，但是有潜力的人呢，这样，我可选择的面还大一些。 扩大了招聘来源的范围，但是，互联网行业里职位类型也很多，我会重点考虑那几个职位呢？ 1、产品策划：这里是一个统称啊，有些公司好像也叫网站策划一类的，具体应该叫什么就不探讨了，虽然挂着产品二字，但是在规范的产品管理职位体系中，并没有这个职位，从这个职位的职能来看，我个人还是倾向于首先从这个职位中来挖掘产品经理的。 为什么呢？很简单，因为他们的工作其实以及比较多的涉及到产品经理意识中的“产品”的三分之一个方面了，就是老汤搞培训时说的“产品的介质”（具体解释是老汤的事情了，呵

7、呵）。 比如说，我要做一个网站，产品经理要整体负责这个网站从无到有，最终上线并且运营后的一切工作，那么，在确定了需求后，谁来执行接下来规划网站具体的工作呢？ 如果你的公司有产品策划，那么，这个工作应该是由他来完成的，有些朋友说了，我是产品经理，也在做这个工作呀，没错，这是现实的情况，在这个环节，如果你的公司没有产品策划，那么，产品经理就要去做产品策划的工作，但是这并是说明产品经理就一定要做这个，而是你在这样一个阶段，扮演了产品策划的角色，从事了产品策划的工作而已。 就如同有些公司还有专门的“需求分析师”一样。 因此，我个人还是期望做产品策划的朋友更进一步，往产品经理的职位上努力一下，因为这个职

8、位各公司要求不太一样，个人的能力也不太一样，因此，我有一些建议，给原意成为产品经理的，现在从事产品策划的朋友们： 1、对互联网产品的认识不要仅限于平台本身，而要换个角度，去想想用户，用户需要的不是互联网本身，而是互联网能解决他们什么问题。 2、不要把眼光只放在产品的功能、性能、UI、UE上，这些不会决定你的产品是否成功。 3、不要好高骛远，不要妄谈什么商业模式，能持续带来真金白银的模式才是最好的模式。 4、多往下看，少往上看，用户永远是第一位的。 5、互联网企业没有什么特殊的地方，也是商业组织中的一个部分而已，只要是商业组织，就必然遵守商业的规则，有时间，多学一些经典的商业知识，而不要把眼光只

9、放在互联网本身。 正是基于这些原因，我才把产品策划这个职位放到来源的第一位。 2、运营：都说产品和运营不分家，我以前在一家公司，就是产品运营部这样来定的，在人手不够的时候，产品经理还要担负运营的部分职能。 这里说的情况是有独立运营部门的，如果有朋友是运营要转型，那么我非常希望这个朋友能够转型成产品经理。 其实在许多互联网公司，运营的风头往往要比产品强，因为他们面对的几个指标（注册用户数、活跃用户数、PV什么的）都是影响到公司收益的。 因此，我也会把运营人员作为产品经理的来源之一，因为咱们现实一点的说，大部分互联网公司不就是玩个流量吗，有了流量就有了广告（对于许多互联网公司来说，广告依然是最主要

10、的收入来源），那么，通常运营人员能够很好的知道如何最大限度的把流量提起来，无论是真实流量还是作弊的流量，都算吧。 虽然说起来有些太那个了，但是互联网的现实情况决定了这个行业依然要长时间的按照这个形式去做。 我也不可能回避这种情况，因此，我非常希望运营人员能够有转型意识的时候，可以考虑一下产品经理这个职位。 原因很简单，就是刚才的那句话，产品运营不分家，尤其对于我们这样的小公司来说，产品经理依然需要担负一定的运营职能，如果你有很好的运营经验，那么对于产品上线后的操作肯定轻车熟路，但是，前提是这个产品是能够很好运营起来的，不止一个搞运营的朋友和我说，“要是你们产品部能把产品做好，我们运营这边的压力

11、就会小很多”，因此，如果你有运营经验，再补充一下产品管理的知识，那么，你对这个产品的把握将会更加明确，对于产品上线后的效果将更加有把握。 3、UE：我在网上看了一些这方面的文章，也看到许多产品经理在聊这个话题，UE和产品经理的之间的关系。之所以我把UE放到第三个来源，说实话，我认为UE要转型为产品经理，走的路要比前面两个要长的多。 为什么，先来看一段某国际互联网公司对UE的定义：交互设计师：Interaction Designer，也叫做信息架构师（information architect）、用户界面设计师（user interface designer）、用户体验架构师（user expe

12、rience architect），这些人负责对目标用户（每一个你试期望对你的产品满意的用户特征）进行深度的开发，并且要为了产品更加可用，更加让用户满意，而提出任务，方向以及流程。总的来说，交互设计师的工作就是要通过框架的形式绘制出产品在设计层面的上需求，并且能够顺利地把这些信息交给视觉设计师。 在国际许多公司的认识中，UE只是属于产品设计团队中的四个角色之一，我这里说的是角色，不是具体的一个人啊，呵呵，但是就我了解的情况来看，许多互联网公司还是非常重视UE的，似乎工作内容也和上面的定义类似，这就出现了一个问题，UE要转型为产品经理，那么，UE做的工作和产品到底有多少关系？ 我见过一句话，“产

13、品经理是完成从无到有的过程，UE是完成从有到优的过程”，这句话说的不错，但是不够准确。 先来说前半句，如果单把这句拿出来的话，一点问题也没有，但是和后半句一结合，问题就出来了，什么问题呢？ UE完成的工作是“从有到优”，前提是什么呢，前提是产品经理已经完成了产品，那好，产品的内容都包括什么呢？ 举个例子，产品是否需要考虑定价，是否需要考虑渠道，是否需要考虑售后，还有包装等等，这些都是产品 的元素，那么，UE能够去优化这些内容吗？ 答案是否定的，UE说白了，就是产品设计团队中的一个角色而已，而产品绝不仅仅是功能、性能、UI、UE的组合，只要是产品，就无法脱离产品固有的属性，因此，这也是为什么我们

14、叫产品经理，做的是产品管理的工作，为什么被称为没有权利的小CEO的原因了，因为我们做的是“产品”，不是简单代码的堆砌和跳转的页面构成，我们本质是在做商业管理的工作，我也希望朋友们对这一点的认识更明确一些。 之所以把UE放到最后，就是因为相对于前面两个来源而言，UE对“产品”的理解易于陷入非常片面的情况。 咱们再回到现实中，有些公司因为人力有限，不可能设立独立的UE职位，因此，也就让产品经理扮演了这个角色，就如同第一种情况一样，产品经理扮演产品策划的角色。 其实这一切并不是因为互联网行业的特点决定的，而是中国互联网企业的规模决定的，毕竟还是中小型的企业居多，那么，作为产品经理，要扮演的角色肯定也

15、就很多了，一个人单打独斗的情况也是很普遍的。 作为我个人来说，我更喜欢这样的产品经理，就是中小公司出来的朋友，但是话又说回来了，人家既然从中小公司出来，想必是要找个更大的平台，怎么会看上我们公司呢？呵呵！ 因此，我还是把眼光放在产品策划、运营和UE上吧！ 返回文库首页 阅读更多内容 GoTop 评论列表 vicky 回应 2009-7-28 20:03:36呵呵,我以前就是做产品运营的.觉得做运营的对业务比较熟,但对于技术方面的背景就弱些. 片子 回应 2009-6-4 16:51:54我也做产品设计的以前，呵呵 山野狂龙 回应 2009-4-28 15:30:16培养一个好的产品经理，除了这

16、个人需要有一定的潜质外，更需要企业有培养的意识及完善的培训体系。 飞天 回应 2009-4-7 20:53:17高度的共鸣感啊，我做网站策划的，实际上上面没有真正能懂产品的领导，我等于是拿了个策划的薪水，干了个产品经理的活，怨得慌啊！ 做拿个测试的薪水在做产品经理的活（需求分析、线上推广都要做的） zengjh 回应 2009-3-31 22:36:04对于产品经理不适合很强技术背景的人来做，个人认为并不是这样，主要看是什么方面的产品，比如在某些比较专业的领域，产品经理还是必须有足够的技术背景才能够更好的和每个需求方及其工程师就行沟通和交流！ 学习的人 回应 2009-3-12 12:23:4

17、4我想转行，但是苦于无人接收，前来学习。 Flame 回应 2009-2-4 15:38:08高度的共鸣感啊，我做网站策划的，实际上上面没有真正能懂产品的领导，我等于是拿了个策划的薪水，干了个产品经理的活，怨得慌啊！ 帅气de超 回应 2009-1-20 16:46:27学习！ 不再沉默 回应 2009-1-8 10:47:30星空下的闲人，我的个人经历比较简单哈，在本系列的第一篇里有个简单的说明，可以看一下哈，呵呵： 正是因为我是技术出身，深刻感觉到技术出身的产品经理对于产品管理工作普遍具有一种狭隘的认识和市场意识的薄弱，因此，我往往不太考虑有很强技术背景的人做产品经理！ 星空下的闲人 回应

18、 2009-1-7 23:04:40呵呵，我想知道作者之前是做什么的！：） 产品需求文档的十步做好产品需求文档的这十步，是经过长期的实践经验和反复验证而得到的。可能这里描述的不是很全面，但他已经足够让你做一个成功的产品需求文档。做好这几步花费的时间要以项目的大小、复杂程度、个体学识、基本技能熟练度而定。 第一步：做好准备工作 你要做的是一个让人无可争议的产品，为了做好他，你必须做好前期的准备工作。你需要去了解你的顾客、竞争对手、产品团队的实力和需要的技术。你需要从顾客、用户、竞争对手、分析师、产品团队、销售队伍、市场、公司职员等收集他们能发现的问题和可能的解决办法。这里有很多的工作需要你去完成

19、,在“成功的产品背后”这篇文章中有详细的描述。 建立良好的交流也非常重要，它会影响着产品团队。如果你的准备工作做的够好，你也会变得越来越有信心和说服力。 第二步：确定产品的目的 任何一个好的产品都开始于一个需求。你必须清楚的了解这个需求，你的产品如何达到这个需求。 产品经理需要提出一个清晰、简明的价值主张，让它很容易被接受，要让产品团队、管理人员、用户、市场人员清楚的明白这个产品到底是什么意图。虽然这听起来很简单，但是也只有少数产品才有这样的价值主张。考虑“elevator pitch ”(电梯间演讲、电梯行销)测试。假设你在做电梯的时候遇到公司CEO，他问你产品的意图是什么，你能在电梯到达之

20、前回答这个问题吗？如果不能，你就还有工作需要做。也许是你的说明没有针对性，他可能表现出来和其他产品做的没有什么明显区别；也许你提出的观点不能和你的用户产生共鸣；也许你解决的是一个非常规的问题，可能你想应用一种技术。这个价值主张可能需要满足公司的产品战略。注意你不需要阐述太多的细节，从某些方面来说，一个有价值的观点应当是越简越好。 产品需求需要确切的指出这个产品发布的目标，同样的这个目标也有优先之分。例如，你的目标可能是：1）易用，2）零售价不足$100，3）和前期产品很好的结合。然后你需要说明如何去测算。对于“易用”这类项目，你需要明确指出产品可用性达到某个水平。这是通常用目标用户来定义。可用

21、性工程师能测算出你的产品对目标用户的可用性，也测算出可用性问题的严重程度，同样你可以说明没有重大的可用性问题。 这里的关键就是让每个人都知道产品成功的时候是什么样，还有给产品团队在设计和实施中遇到问题如何进行取舍的指导。 第三步：确定用户原型、用户目标和用户任务 现在你已经明白你想要解决什么问题，下接下来就要深入了解目标用户和顾客，在这步中，和你的PD（产品设计）紧密联系非常重要。 用户原型 在这个阶段，PM需要和很多用户交流，需要花费大量的时间去直接观察和讨论。现在我们需要对用户和顾客进行分类，然后决定那一类是我们的首要用户。 比如你正在做一个像eBay一样的互联网拍卖服务，你同时拥有买家和

22、卖家，在这之中还有使用频率少的用户和经常使用的用户，不难想象还有个别特殊的用户，比如团体公司采购者。 PM（产品经理）和PD（产品设计）需要首先确定类型是最重要的，然后尽量对这个用户群的特征进行详细的描述，以便使用这个模型去指导产品的设计。这个模型通常称其为“人物角色”。 虽然是想像的，但是应该是典型的、可行的和真实的，让你能够使用。这个想法来自与一个能代表这类用户的本质的原型。 举个例子： “里昂是一个超级卖家，46岁，男性，居住在Fresno，经营小型摩托车配件。虽然他开着一个小店，但是他的生意大部分来自Ebay,每个月平均有400多次交易。他出售的东西品种非常多，但是他最受欢迎的商品还是

23、哈雷戴维森的负重袋。他自己拥有两个哈雷，还开着1993年的丰田皮卡。里昂已经结婚了还有两个小孩。 里昂买电脑仅仅是因为他需要使用Ebay,除了ebay和电子邮件很少再使用其他东西。里昂已经在Ebay上销售产品已经三年了，他学会了在ebay应该掌握的东西，他非常自豪的拥有超过5000的信用度。如果Ebay更改了网站，特别是销售的过程方面，对于他来说改变习惯、学习这些变更是非常困难的。 里昂已经形成了自己的习惯，星期一列出销售的商品，星期五拍卖结束，设法让在收到货款的几个小时内出货。” 但愿这样的描述能让你了解里昂和知道他是怎么来的。当我们考虑新功能时，我就要问问自己里昂会是什么发应，为了让他能顺

24、利的使用这个功能我们需要做什么。 注意缩小范围，让他仅仅描绘必不可少的。满足所有人是徒劳的，通常最后没人会满意，所以尽量提出几个最重要的和最流行的角色描述是非常重要的。同样，如果你不去精确的定位你的目标用户，你就只会存在模糊的概念，你会发现理解你用户的反应非常困难。你要倾向于设想，让你能更像你的用户。 用户目标（用户意愿） 一旦我们确定并描绘了我们主要的用户类型，我们就需要找出用户在使用产品中的目标(想要干什么).这听起来很简单，但是解开根本问题是非常具有挑战性的，特别当你周围的人告诉你你已经解决了他们想要的。 从CEO、销售代表、工程师到客户，每个人都太兴奋而不能帮助你找到解决根本问题的办法

25、，他们会告诉你在某个地方添加一个快捷按钮，或则添加一个功能仅仅是因为竞争对手有，或则是改变成他们喜欢的颜色。 最好的解决办法取决于清晰的了解到底什么问题需要解决，每个用户模型可能有不同的目的，需要在用户原型涉及的方面中进行寻找。有可能将来某个功能解决的问题并不是主要用户需要达到的目标之一。 用户任务（tasks，用户为达到目标使用产品而需要做的任务） 掌握了用户原型与他们的目标愿望，我们就开始着手设计任务来满足他们的目标意愿，这是产品制作进程中最核心的部分，也是创造力和创新力被激发的地方。 许多优秀的产品仅是用更好更新的办法解决一个已有的问题，有时候这种办法仅仅是应用一个种新技术，但是大部分是

26、来自深刻的见解而使一种新方法的产生。例如TiVo（美国市场占有率第一的数字录像机）在电视节目录制的老问题上面想出一个全新的办法，让顾客更加容易地实现他们的目标并且建立了电子设备一个全新的类别。 注意我们虽然谈到了目标和任务但是还没有谈到具体的功能，这些功能都需要达到用户目标而必须的。你以后会发现许多功能都是低优先级或则是完全多余的。 以“必须功能”这个理由可以排除很多功能。讽刺的是，你用越少的功能，你的产品被发现得越来越强大。这是因为产品的功能越少，你的用户就会发现并使用更多的功能，成功的使用越来越多的功能他们就认为你的产品非常强大。这些理由都是违反我们直觉的，我们大多数人都不能和我们的用户一

27、样，我们在自己的行业中愿意比用户花费更多的时间去探索功能和容忍复杂性。 第四步：定义产品原则 现在你需要开始把你的需求和用户体验定义成详细的要求。同时你仍然会面临着许多的决定和权衡，为你的产品标准作出最佳的决定是非常重要的。 在大多数的产品团队中，每个成员都有做好产品的原则，但很少有两个人有同样的想法，这些差异都会导致不可思议的结果。尝试和制订一系列指导整个团队的产品原则是非常有价值的，这些原则需要具体到域名和项目。 用TiVo举例，在产品团队工作开始时，以下这些产品规范就被建立，并在团队里传达： 1.它是娱乐的 2.一个傻瓜式的电视3.一个该死的视频设备4.平滑柔顺的5.没有模式和深层次6.

28、尊重观众的隐私权7.像电视一样强大 这些规范很大的影响到产品的定义而且在很大程度上加大了难度，但是他们确实是成功产品的来源。比如易趣的口号就是：1、易于使用 2、安全 3、有趣 它将在该项目中，在面对众多问题而作出决定的时候进行指南. 第五步：产品原型和检验 这是一个拿出你想法的阶段，创造力和创新力拿出成就的地方. 很多人都容易犯一个常见的错误，他们对产品设计规范太有信心，结果一旦得到beta的测试他们就必须调整产品。但是肯定beta测试版并不是进行重大改变的时候，所以才会有许多首次发布的产品离目标太远。 对于许多产品来说，这个时候你可以用大量的原型做很多的实验。首先，下面的三个非常重要的测试

29、你可能需要做 可行性测试一个直接的问题就是产品是否可以开发，你的工程师和设计师应当介入技术的可行性调查和探索可用办法。有些办法是行不通的，但是有其他的办法可行是非常有希望的。工程师会发现在产品的某个阶段不可能逾越，现在知道比以后知道要好。 可用性测试产品设计师将要和你紧密工作共同提出产品功能，让它能适应不同的用户。可用性测试常常会找出遗漏的产品要求，同时确认产品最初的要求是否是必须的。在你拿出一个成功的用户体验之前需要多做一些测试工作。可用性的目的是在真正的用户身上测试，从产品目标用户得到质量反馈的测试是非常艺术和科学的。当然产品经理和产品设计将模仿使用，但是实际是没有人能取代真实的目标用户。

30、 概念测试（Product Concept Testing）光是可用和可行是不足的。真正的问题是你的用户想要购买吗你的用户有多喜欢-你做的有什么价值。这测试可能与可用性测试联系在一起。 对于一部份小产品，您的想法写在纸就足够了，但是对于多数产品，为了预计产品是否达到目标，复杂用户互作用或新技术的使用、某种形式原型都是非常重要的。 原型也许是一个物理设备，或者它也许是软件产品的一个预览版本。关键是它需要足够现实，您能用原型在实际目标顾客身上测试，并且他们可以给您质量反馈。 以前做原型主要有两个障碍。第一是缺乏良好的原型工具，需要花费很多的时间制作原型；另一个是管理方不知道原型和真实产品的区别，在

31、不可预计的情况下，按照最终产品来要求原型。 今天有优秀的原型设计工具可以让工程师或设计师快速的制作原型，可以有效的模拟未来的产品以达到必要的程度让实际用户进行测试。而且大多数管理者都知道模仿和实际的区别 就如同缩小比例的房子模型和真实的家一样。 在实际去做产品之前去检验你的产品是非常重要的。一旦实际的工程开始，作出重要的变动会变得非常困难，花费也会变得很高。 第六步：验证和质疑 当你认为你弄懂了你需要解决的问题，现在是时候开始验证和质疑假设。 假设甚至当作不知道是很容易的，但是切勿把不可知的结论当作指引，那会妨碍你获得成功。天文学最初定义是研究太阳和其他行星如何围绕自己转，本身的定义就是一个臆

32、断，反而阻止人们获得真相。 第七步：写 当然你需要把这些都写下来，大多数的PRD都是word文档，但也有一些是帮助文档，PowerPoint，或则写在白纸上。当然用什么格式不是很重要，重要的是让团队成功能轻松的看懂，不会遗漏，还有就是PRD可以随着项目开发而更新。 记住对话是两个人之间的，但是PRD是要沟通整个小组。你也要记住获得产品的销售才是是重要的，所以不必担心要有什么漂亮的外观、PRD写的有多厚，只要它是可读的、可理解的、是需要的内容。 PRD文档主要有四个部份组成 产品用途你的工作就是指出目标，团队需要知道他们的目的是什么，目标说明要尽可能的明确，请确保你的内容包括：*那些问题你要解决

33、，不是解决方案*谁是目标用户*细节很多，但是大图片必须清晰*情景描述多开展集思广益的会议和临时口头的讨论，从而更好的写出来，更会让团队深入了解。 产品功能特性产品需求文档最主要的当然是需求。 具体的需求完全地将取决于您的领域，但是不管你是什么行业，您的产品团队将受益于陈述需求的清楚，毫不含糊的要求，而不是模糊的解决方案。 描述每个功能的互动设计和使用案例。您必须非常清楚每个功能和用户体验，还需要给工程团队留下足够多的灵活自主空间。同样重要的是确定那些要求满足哪个目的。这里就需要提到“需求跟踪”，对于关键的产品这是一个重要的流程。每种产品规范可能受益于清楚确定那些要求满足哪个目的，如果某人决定削

34、减要求，想要深入了解就会非常困难。 从要求到目的明确说明将会是文档更加清晰。 发布标准发布标准经常是不断变化的，但是好的PRD应该考虑到为每种标准定一个最低要求。典型的如：性能，可测量性，可靠性，可用性，可控性。 时间进度其中很困难的一个问题就是描述产品需要的时间进度表。随便列出一个时间是没用的，你需要描述环境、动机、预计目标。你需要整个团队都和你一样达到预计目标，最终完成一个成功的产品。 第八步 优先级 除了明确的要求，对每一个您的要求给予优先和排列秩序是很重要的。多数产品经理，如果他们给予优先级，一般都是表明要求是否是“必须有， “重要”或“希望拥有” (或其他一些分类系统)。分类是很重要

35、的，不可掉以轻心。 产品经理对任何一个标记“必须拥有”都需要有高度的标准。如果还没有找到必须拥有的功能意味着产品还不应该产生。所以小心标注“必须拥有”，这些标注“必须拥有”的功能直接反应出产品的核心价值。“重要”的分类也很重要，在产品销售前只要有机会就要满足这些功能。“希望拥有”产品团队也应该注意到，即使大多数也都没有实现，在未来版本也适当的慢慢实现。 这些有时候是不够的，从1到n每一个分类优先排序都是很重要的。有几个原因：首先，上市时间总是被关注，并且日程表经常下降，您说不定被迫使削减有些特点为了尽快进入市场。 你也不想产品团队先开发简单的功能而放松重要的功能，导致最后客户使用的关键功能还没

36、完成。其次，在产品设计和开发阶段，团队将会发现更多的问题产生并解决这些问题，所以很有可能有更多关键功能出现。优先顺序会可以帮助你如何平衡以容纳更多的功能。这点就是说产品经理如何不给出优先级和重要等级，其他相关较少的因素也会跟着无法确定。 整个PRD是一个不断完善和思维提高的过程，明朗锐利就是可以成功的产品的，模糊就是失败的产品。在争论最激烈的时候也能容易做决定，并且帮助工程师做出计划。 第九步 测试完整性 现在你有一个PRD草稿，你需要测试它的完整性。工程师是否可以充分了解并达到目标？OA Team（质量管理团队）是否有足够的信息来做出测试计划，是否可以开始做案例？ 当投资人或相关人审核了PR

37、D，确定了各个需要说明的方面，所有的问题得到解决，现在你就可以按PRD进行产品开发。 第十步 管理产品 在产品实施期间，就算是最好PRD，也有不计其数的问题被解决。解决所有PRD中存在问题，如果不在PRD中就写进去。你的任务就是迅速解决问题并记录在PRD。 如果你做了你的工作并准备记录在PRD，项目审查就会变得非常简单，因为任何一个部份都历历在目。 记住PRD是一个“活”的文件，在要跟踪记录在产品开发期间的所有功能过程。最后你会发现很多额外的东西，如果你认为是必要的就在PRD中写进。 返回文库首页 阅读更多内容 GoTop 评论列表 authur 回应 2009-12-11 19:29:24很

38、棒！ 飞花逐月 回应 2009-12-11 11:58:29狂顶，研究了一上午，受益匪浅 neoliu 回应 2009-11-30 11:43:36顶！ honds 回应 2009-11-27 13:05:53d,受教! SWYY 回应 2009-11-22 12:08:28d,受教！ colcol 回应 2009-11-8 18:13:02df kongwuyiwu 回应 2009-11-8 17:49:23ding 格致 回应 2009-11-4 10:50:23感觉把我的思路理清了一些，尤其是关于优先级的那部分，还有发布标准这一部分，给我最大的帮助是两句话：1.哪些要求足哪个目的；2.必

39、须拥有的功能-反映产品的核心价值。 我会要什么样的产品经理Posted by 不再沉默 on 2008-12-25 17:05:19View 944Comments 6 这段时间比较忙，没怎么上UCPM，三件事情，第一就是国家发生了四川大地震，团队里有一个四川籍的兄弟，家里受了灾，人倒是都没事，但是财产损失比较大，我们几个哥们就商量着给他凑了些钱，让他寄回家里去，公司也发动了捐款，也算是为灾区做些力所能及的事情吧；第二就是公司现在要对产品管理体系进行修正，当然不是因为现有的不好了，而是随着现有体系在公司内的深入人心和不断应用，大家又发现了一些问题，现在要对这些问题进行修正，当然，工作又压在了我

40、的身上，让我牵头去做，呵呵；第三就是公司发展比较快了，需要在产品管理部门补充几个产品经理，这段时间一直在做招聘面试的工作。 面试是个挺有意思的事情，今天正好有时间，我就记录一下我印象比较深的几次面试过程吧。 简单说一下公司面试的程序。 首先是产品管理部门提出用人申请和用人要求，给HR，然后HR发布招聘信息，HR会进行第一轮的筛选，然后把筛选后的简历给产品管理部门，产品管理部门进行二筛，然后把挑出来的作为面试的候选。 过程很简单，但是就这么简单，往往也会出问题，或者说是好多公司都会有的。 第一，HR不懂产品管理，这个最麻烦了，他们在进行一筛的时候，往往把握不住，难免会漏掉不错的人选，我和HR聊过

41、一次，他们说“这个其实也没办法，因为他们只能从几个可定量的指标来进行一筛，例如：学历、行业背景、工作年限、甚至以往企业规模等”，符合的就进入到二筛，不符合的就过滤掉。 也确实是，我们不能要求HR和我们一样，看一眼简历，就能对这个人的产品管理背景有个大概的评估，想起联盟里杂志里有篇文章，叫找到团队里最聪明的人，我觉的讲的就挺好，有时候确实一个非常有潜质的候选者，就是因为HR只能从定量指标去衡量，因此，许多看似不符合但是只要稍微加以点拨或者培养，马上就能胜任这个职位，这对公司来说是非常有意义的。 对于HR的筛选工作，我就不多说了，毕竟我不专业，但只有一个期望，就是在面对某个应聘者“通过”还是“不通

42、过”的时候，我希望HR能够倾向于“通过”，给我更多的候选者，这是我所期望的。 重点说说我是怎么面试的吧。 先说我的两个面试原则： 1、我基本不会去问行业的东西，原因很简单，但凡敢投简历的朋友，基本都是在这个行业内有一定行业经验的，又经过HR的一筛，再去问行业的东西，本身就是对双方时间的浪费。 2、也不去问专业的东西，倒不是不重要，这个得批评一下联盟了，联盟把许多这方面的资料都整理出来了，应聘者只要上联盟看一下，然后背下来，就差不多能说个八九不离十了，尤其是在纸版的杂志里，不但教朋友们如何去应对面试，而且把产品经理的简历模板都做好了，这个得严重批评一下，呵呵。 既然联盟为个人会员做了这么多，那就

43、是对我的一个挑战了，工作职责可以定好，工作内容可以知道，甚至于工作经历都可以优化，但是有一个是谁也帮不了的，就是个人的工作能力，在面对一个现实问题的时候，你解决问题的思路就已经从侧面表达出你的工作能力了，做没做过产品经理，能力如何，一幕了然。 就说一下我前几天刚面的一个朋友吧。 我会给他出一个案例，案例的原型基本是来源于联盟上朋友们曾经交流的一些产品项目，我归纳了一下，形成一个面试案例，基本是符合大部分公司现实情况的一个产品项目。 我会把这个项目的背景、公司要求等因素和面试者说清楚，然后让面试者去组织一个产品团队完成这个任务，如果做过产品经理的，肯定会知道一个比较完整的产品团队应该有那些角色构

44、成。 团队组成后，我会再进一步问一下面试者是否对每个角色的职责、工作内容以及在工作中的关系，这样也可以考察出面试者是否真正带过队伍，同时也能说明面试者在以往的产品团队中，是否真正起到过应尽的职责。 团队够成了，我会让面试者简单说一下对于这个产品项目的想法，看看他的观点，这里强调一下，观点没有对错，就是看他是否能用自己目前的综合知识来说明这个问题，本身就是对他行业知识、产业知识的一种侧面考察。然后让面试者制定一个粗略的产品计划，这里考察的是面试者是否有比较系统的工作思路以及明确的工作目标，接下来就是最关键，也是许多朋友栽到这上面的环节了，呵呵。 有了工作目标后，面试者自然而然的会提出实现资源的要

45、求，我会采纳他的想法，例如，面试者会提出“实现第一阶段目标，需要资金100万，投入人员20名，.”，然后，我会提一个问题，“如果这些资源我只能给你期望的一半的时候，你会怎么处理？”。 就目前的情况来看，大部分的朋友通常会有以下几个态度： 1、认为如果减少一半，这个产品项目将无法执行，他作为产品管理者，会退出。 2、认为如果减少一半，这个产品项目将无法执行，他作为产品管理者，会据理力争去说服高层按原计划执行。 3、认为如果减少一半，这个产品项目依然可以执行，但是需要降低期望目标值。 4、认为如果减少一半，这个产品项目依然可以执行，并且期望目标值不会降低。 对于这四种态度，我不知道大家如果作为主管，会最终选择哪一个，如果让我去排序，我的选择顺序是：3-2-4-1，简单说一下。 之所以优先选择3，是因为他的态度是最实事求是的，公司提供给你的资源减少了一半，必然会影响到项目目标的期望值，这是肯定的，也是现实的，因此，如果有朋友持这种态度，我是非常愿意和他进一步深入沟通的，去看看他具体的目标修正思路。 再说2