2022《目标》读后感.docx
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1、第 1 1页共 3232页20222022目标读后感目标读后感目标读后感范文 9 篇当细细品完一本名著后,信任大家肯定领悟了不少东西,是时候写一篇读后感好好记录一下了。想必很多人都在为如何写好读后感而苦恼吧,以下是我整理的目标读后感范文,欢迎大家共享。目标读后感范文 1目标一书是由以色列物理学家高德拉特以小说的形式写的一本企业管理类的小说,可能也正是这种独特的身份和视角才铸就了此书的不同凡响。故事讲的是一个面临倒闭工厂的罗哥,在面对严峻延迟交货,生产效率低下等问题时,如何在物理学家钟纳的指引下,通过与自己的团队一起努力,发挥团队精神,各司其职,找出了挽救工厂的方法,并提高生产效率,降低生产成本
2、,最终转亏为盈的故事。看的虽然是小说,却不仅仅是小说,而是企业管理的著作。首先,提到高德拉特,当然就少不了他的约束理论(Theory ofConstraints,TOC),其基本理念是:限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源,而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资第 2 2页共 3232页源。约束理论认为,系统中的每一件事都不是孤立存在的,一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生改变,尽管有很多相互关联的缘由,但总存在一个最关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决,起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发觉并转化这些瓶颈,或使它们发挥最大效能。约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈,使系
3、统(企业)效能最大化的管理哲理。文中罗哥通过跟自己儿子远足,然后运用逻辑推理来玩火柴的嬉戏,从而得到了工厂的管理问题有效产能是由瓶颈制约因素确定的,也为此做了更加形象,有力的说明。劳碌并不代表有效率。劳碌有时只是一种表面现象,和效率没有必定的联系。只有在明确了目标之后,伴以专注和坚持的精神,以及不断改进和创新的方法,才有可能真正做到高效率。文中也通过现实证明白,只要全部环节各自能做到最好,企业整体必定会有最大改进的观点是不正确的。所以,单单个别改进每个环节,往往事与愿违,必需集中有限的资源用在整个系统的瓶颈,才能达到最大的效益。也再次证明白 TOC 约束理论的好用性。罗哥虽然是在钟纳的指引下渡
4、过了难关,但他本身也是个优秀的第 3 3页共 3232页领导者。生产线是一个浩大的系统工程,仅靠罗哥一个人是不行能完成这一工程的,更不用说提高业绩了。但是罗哥擅长借助手下的力气,擅长沟通,和员工一起思索,一起探讨,从而让手下也倾注全部热忱来挽救工厂,找出问题的本质。也正是因为有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货限制和雷夫的电脑模拟等,才使得罗哥能够在一个面临倒闭的工厂里,运用 TOC 制约法取得起死回生的奇迹。本书中传达的并不仅仅是 TOC 约束法的思维理念,同时告知我们作为一个企业的管理者,不仅要知道须要变更那些,朝什么方向变更,更要勤奋的思索如何变更。同时要擅长处理职场中
5、的人际关系,平衡好上下级关系,更要平衡好事业与家庭的关系。(书中也有写到主子公罗哥与妻子之间的情感问题,已婚的同事也可以从中学习一下婚姻的经营方法。没想到结婚还有这好处,看本书还多了一层感悟,多学一样。)目标读后感范文 2去年我读过的一本书 目标,书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻,对我现阶段有着很大的帮助,阅读之后结合自己读第 4 4页共 3232页后的感悟,得到了以下三点体会:书中的主子公罗哥前期好像是在进行“改善行动”购买机器人,这好像提升了工作效率,但假如企业的目标是为了多赢利,购买机器人并不能帮助企业多赢利,这样的行动也只能定义为变更,而不等于改善。反思我们的企业,大到决策
6、,小到确定,是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候?小目标是否围绕大方向,决策是否围绕战略,是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否则,企业好像总在变革、我们好像总在创新,但效果却甚微。只有聚焦目标,才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢?只有认清目标,才能聚焦目标;而只有理清现状,才能认清目标。这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤,这也是 TOC 思索程序的精髓。我的理解是,聚焦思维就是问题导向的思维方式,但是,思维的动身点是站在系统的角度,即在思维具有高度和广度的前提下,俯瞰现状,发觉核心问题,再围绕核心问题,深化思索解决方案。在生产系统内部,限制可能来自于一个工序;
7、在企业的整个系统中,限制可能来自于一个部门或一个中心;在整个价值链中,限制可第 5 5页共 3232页能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤,聚焦于限制资源(或称为瓶颈、问题),是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题,从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。”如高德拉特所说的“我们只须要看清现实,然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。”任何企业系统内的事物肯定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致全部问题的核心问题。解决了核心问题,其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的其次步至第四步(挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打
8、破瓶颈)强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。在这里,比较难做到的是聚焦思维的第五步,强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是,对组织来说,问题恒久只解决了一半,除非持续改善。解决了一个问题简单,难的是有始终可以解决问题的心态,即持续改善的心态。当企业萌生变更的愿望或渴望时,正如书中所说,“主要都是在三个条件都满意的时候才会放手去实施。首先,有真正的压力必需改善。其次个条件是他们很明确地看到,在现有思维模式中是找不到解第 6 6页共 3232页的决方案,也就是说,全部其他方法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力气推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书,也可能是一个课程,或者是一
9、个顾问。但是,当燃眉之急的问题解决之后,当时救火的痛或被火烧的痛会慢慢忘掉,这也是人性的弱点惰性,而企业的管理离不开人,自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又燃眉之急,又再意识到改善的迫切性。如此,改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。目标一书的精髓远不止于此,信任不同经验的读者阅读后,还会有更多不同的感悟。正如高德拉特所始终提倡的常识管理,或许书中所介绍的只是我们习以为常的常识,只是被梳理一下,深化一下,再塞回我们脑子里,期望我们引起留意,引以为用,让它们在生活、工作和管理中产生效果,发挥更大的作用。在实践中检验理论的效果,也正是我们始终秉持的理论联系实际的原则。好的理论只有联系实际,才能转
10、化为生产力。目标读后感范文 3我第一次读了目标这本书,当时感到很振动。许多情节似曾第 7 7页共 3232页相像,罗哥遇到的一些问题恰恰是制造部常常面对的难题,印象最深的就是书中提出的瓶颈理论。再看目标,真是收益非浅。振动程度更甚于第一次阅读。思维随着故事情节的发展不断跳动,种种旧思维中的定式渐渐被打破,许多习以为常的东西其实在深思之后发觉其实并不是以前所想象的那样。赚钱是企业的目标,有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标,生产过程的目标又是什么呢?我觉得是解决和削减瓶颈问题。解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预料瓶颈。如何预料瓶颈呢?首先,要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的
11、工程和工程实力相对较低的工程建立观测点,依据工程实力负荷状况和以往的历史数据状况,预料可能出现瓶颈的工程。其次,留意瓶颈出现周期。客户需求的产品总有淡季和旺季,依据以往出现旺季的时间和需求产品的种类,预料出哪些工程可能会出现瓶颈。提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和削减瓶颈带来的影响赢得时间。如何解决瓶颈问题呢?1.扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程相互联系的点相识得越广泛、越深透,对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻,解决第 8 8页共 3232页问题的途径和方法就越多,从而精确、全面地把握确定的方向;2.依据工程特点拟定解决瓶颈问题思索角度的“清单”,好好琢磨一下那些“能否”的角度,以往的
12、方法可否重复运用,创新的方法能否适用,这样可以填补思索的空白点,削减漏洞。3.解决瓶颈问题后要进行总结。通过对瓶颈的产生和解决过程的总结和思索,形成新的解决瓶颈问题的清单,能够形成标准的要固化下来;在实际的工作过程中,解决瓶颈问题还要留意以下的操作细微环节:1、追求物流的平衡,而不是生产实力的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步,以求生产周期最短、在制品最少。生产实力的平衡实际是做不到的。因为波动是肯定的,市场每时每刻都在改变;生产实力的稳定只是相对的。所以必需接受市场波动这个现实,并在这种前提下追求物流平衡,依据瓶颈工程的出产,协调好与之相匹配的供产;2、保证瓶颈工程 100的“
13、利用”。正如目标一书所言:“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系第 9 9页共 3232页统的一个小时的损失。一般来说,生产时间包括调整打算时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整打算时间的意义是不同的。假如在瓶颈资源上节约一个小时的调整打算时间,则将能增加一个小时的加工时间,相应地,整个系统增加了一个小时的产出,在瓶颈资源上中断一个小时,是没有附加的生产实力补充的。所以,瓶颈资源必需保持 100%的“利用”,尽量增大其有效产出。为此,对瓶颈资源还应实行特殊的爱护措施,不使其因管理不善而中断或等工。3、通过变更加工批量,加快产品流转速度。对于数量较大的特注品订单,批量大小是可变的,而不是固
14、定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采纳不同的加工批量,在不同的工序间传送时可以采纳不同的运输批量,其大小依据实际须要动态确定。4、合理地进行排产。依据订单须要的紧急程度和最大出产相结合的原则,对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈工程必需根据排产表支配和组织生产,对于待产品要刚好拉动。5、编排作业安排时考虑瓶颈工程的资源。第 1010页共 3232页涉及瓶颈工程的作业安排应采纳有限实力安排法,依据瓶颈工程的负荷和排产状况,先支配瓶颈工程的生产进度安排,以瓶颈工程为基准,把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺依次、推动的方式排定,并进行肯定优化,接下来再编
15、制非关键件的作业安排。人生原来就处于错综困难的问题矩阵之中,要解决问题必需把瓶颈问题解决,假如瓶颈问题没有得到解决,整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里,资源的安排自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不行怕,通过逐个识别和消退这些“瓶颈”,使得改进方向与改进策略明确化,从而达到有效出产的目地。目标为解决瓶颈问题供应了思路,生产限制如此,人生何尝又不一样呢?目标读后感范文 4对于“目标”,每个人都有不同的理解,或详细或抽象。“目标”是每个人激励自己的工具,是企业不断确定的新的绩效,从宏观上讲就是做人、做事想要达到的境界或目的。近日读了一本目标,我对于“目标”二字又有了新一层
16、的理解。第 1111页共 3232页本书的作者是以色列物理学家、企业管理大师艾利.高德拉特博士,他是“TOC 制约法”(Theory of Constraints)的创建者,目标讲的是一个面临倒闭的工厂厂长罗哥,在导师钟纳的指引下,如何提高生产效率,去库存、降成本,赢得订单,从而赢得了工厂的生存发展和自己的晋升。这是一本管理类丛书,但是,他不仅仅屈从于枯燥的管理理论,而是以叙事的方式,将管理原理深化浅出地融进工作和生活中,一步步启发读者和主子公一起解决工厂和家庭的问题,告知你“目标”的真正含义是什么,如何不断乘风破浪地去解决过程中的每一个问题,最终确保有效率地完成目标。本书的一开头,便直入主题
17、地提出一个问题,“什么是我们企业的目标?”成本效率?人才?高科技?高质量产品?市场占有率?顾客满足度?都不是。全部这些,只是企业经营胜利的根本要素,而“赚钱”才是企业根本的目标,也就是说,没有“赚钱”这个目标的完成,再高的企业生产率,再大的市场占有率,再先进的设备,都不过是虚幻的空中楼阁,而实实在在的产品利润率才是支撑企业生存与发展的根基。厘清了目标,企业还要解决价值流中的瓶颈因素,并始终为实现目标而不断推动改善行动。这让我想到了丰田汽车的精益第 1212页共 3232页生产。拥有八十年历史的丰田汽车是日本全经济的风向标,也是日本经济发展的引擎,据 2022 年数据统计,囊括保时捷等高档车的大
18、众集团的单台汽车利润率仅为丰田的 56%,是什么创建了“丰田奇迹”呢?美国麻省理工学院的学者们历时五年,经过广泛的调查探讨,最终得出结论,那就是丰田的精益生产方式。精益生产的核心就是颠覆传统的大批量生产方式,站在客户的立场上谛视价值流,解除奢侈,去产能、去库存,这与我们供应侧改革“矫刚要素配置扭曲,扩大有效供应,提高供应结构对需求改变的适应性和敏捷性,提高全要素生产率”的方向特别契合。纵观我们的很多企业,在浩大的市场占有率中,忽视了成本、利润、价值流的关系,以大成本推动大产出,其兴也忽焉,其亡也忽焉。更犯难得的是,作者将一本管理理论书写成了最生活化的故事。书中通过罗哥和儿子荒野探险中“排队行进
19、”很浅显地揭示出“存货、有效产出和营运费用”的概念;用孩子们玩的“火柴移动嬉戏”来说明“什么是产能效率?为什么产能效率取决于最慢的一个工序,而不第 1313页共 3232页是我们始终标榜的最快效率”。在按部就班的故事推动中,笔触又推回核心管理学,帮助我们找到目标,找到我们的企业为什么而运转;找到瓶颈,找到流程中限制效率的关键点;找到方法,找到解决问题的一系列连动机制;最终告知我们一个道理:原来,我们还有这么多事情没有做好,才会让目标完成的稀里糊涂。目标完成,绝不是靠运气!假如您想了解关于目标更多的事,举荐看看这本书,确定一个正确的目标,用正确地方法去完成目标,创建事业和人生的双赢!目标读后感范
20、文 5小时候,爬上柜子吃上甜甜的糖果是我们的目标;读书时,成果优异是我们的目标;高校毕业,找到好工作是我们的目标每个人,每个阶段都会有不同的目标。目标是我们的指南针。对于我们个人,那是我们丰富人生中不行或缺的。而对于企业,目标更为重要,企业目标影响着一切的运作,影响着企业的生死攸关。而以色列物理学家高德拉特科克斯所编著的目标一书,用幽默的语言,平凡的故事,简洁的方法。告知我们,让我们思索什么第 1414页共 3232页是目标,怎样才能达到目标。不仅仅只是针对企业,而且也让我们从中对自己人生的一个深刻体验。小说主子公罗哥是一个美国小镇上的一个快要倒闭的小厂的厂长,为了挽救这个自己工作了近 15
21、年的工厂,他心酸至极,即使负载累累,并且只有三个月的挽救机会,他也不情愿就这样放弃。在一次偶然的机会遇到高校时代的物理学教授鈡纳,钟纳对其进行了一些建议。罗哥的工厂是一个制造型大厂,听了钟纳的建议后,罗哥跟他的手下们思索探讨后,确定先找出制约该产品的关键因素,也就是瓶颈产能,然后挖尽瓶颈的产能,如何能使瓶颈不奢侈时间,尽可能地始终进行生产。因为瓶颈的产能确定了整个系统的产能,瓶颈奢侈了一个小时,也就相当于整个系统奢侈了一个小时。接着依据瓶颈来变更其它非瓶颈资源的作业方式了,全部的一切都围围着瓶颈来绽开。当这一切完成后,就可以给瓶颈松绑了。最终,罗哥的工厂运行一段时间并取得可观的成果。虽然后来有
22、新的问题产生,但是罗哥与下属们的共同合作,共同思索,最终将重重困难克服,转亏为盈,最终成为自己的鈡纳。为什么罗哥能够在钟纳的建议下用如此短短的几个月时间内将工第 1515页共 3232页厂起死回生?究竟是如何做到的?我认为这正是高德拉特科克斯博士想通过这个小说告知我们的.一个管理理论。而这个理论就是约束理论,TOC 是关于企业应作哪些改变以及如何最好地实现这些改变的理论。详细一些,约束理论是这样一套管理原则帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍,并实施必要的变更来消退这些障碍。约束理论认为,任何一个链条的坚固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时,约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润
23、。为实现这一目标,可以有三条途径:增加产销率,削减库存,削减运营费用。而这一个被誉为简洁而有效的常识管理,世界各国数以千计的先进企业正胜利运用 TOC,小至不足五十人的小厂,大至跨国企业。作为一名物理学家,为何他能发觉剖析好像不同领域的问题,他更多的从一个科研的角度去写一个问题是怎么被层层剥皮,进而发觉解决问题的关键点在什么地方,TOC 有一套解决方法都是我们平常所遇到的问题,我们都具有回答 TOC 问题的实力。TOC 的三大问题和五大核心步骤让很多企业从困难中走出。目标颠覆了传统的生产管理的指标:存货,产出,生产成本。第 1616页共 3232页而是从创建利润的角度重新提出了不同的定义方式:
24、有效产出、存货、营运费用。从而衡量生产中的问题,从这个角度动身,尽量削减存货,降低营运费用,增加有效产出。许多时候问题是内部是一个庞杂的系统,有许多小问题构成,而这些小问题之间又相互影响:比如依靠关系,先后的因果关系等。再有,在这小说中,让我印象深刻的是苏格拉底式的提问方法:只问问题,不供应答案,要学生自己思索,摸索,假设,以行动印证,最终找出答案。每次罗哥请教钟纳,其实钟纳都是一苏格拉底式的提问,他们对企业的许多问题,看法都不同,最终都是鈡纳向罗哥提出一个看似简洁单其实不简单解答的问题。小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。特殊是罗哥在陪儿子
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