中小企业战略管理回顾.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第12页 共12页中小企业战略与战略管理：价值研究视角回顾Strategic and Strategic Management of SMEs: A Review for Strategic Performance朱小斌宋天虹(Zhu Xiaobin Song Tianhong)上海财经大学国际工商管理学院（中国，上海，200433）作者简介：朱小斌，男，江西吉安人，汉族，上海财经大学国际工商管理学院副教授，博士宋天虹，女，辽宁大连人，汉族，上海财经大学国际工商管理学院硕士研究生联系方式：联系人：朱小斌地址：上海市国定路777号

2、上海财经大学国际工商管理学院邮政编码：200433电话：02165904918手机：13818244555传真：02165112354电子邮件：xbzhu中小企业战略与战略管理：价值研究视角回顾* 本文是国家自然科学基金“转型经济中的中小企业战略模式与战略风险研究”（批准号：70502017）的阶段研究成果摘要：本文将战略与战略管理对企业的价值定义为其对企业生存、发展、壮大的正面影响。在此基础上，集中回顾了中小企业战略和战略管理在价值视角方面的实证研究文献，并将这些文献梳理出四个比较清晰的阶段。本文的主体部分对这四个阶段的研究文献进行了较详细的回顾。最后简要评价了我国学者在中小企业战略和战略管

3、理方面的研究情况，并提出了我国这个领域未来比较可行的研究方向。关键词：中小企业；战略；战略管理；战略价值； 战略与战略管理影响企业绩效，关乎企业的生存、发展、壮大，我们将这种重要的作用定义为战略的价值。随着中小企业在全球各个经济体中地位的日益提高，中小企业战略及战略管理问题开始被学术界所关注。然而令人悲哀的是，中小企业战略管理无论在实践方面还是在理论方面都存在很多误区(Robinson 和 Pearce，1984)。例如很多中小企业不重视企业战略的价值，有的却直接套用大企业的战略，使得战略的价值无法发挥。实践中的种种混乱也直接反映到理论研究的滞后和混乱。在理论方面，中小企业战略与战略管理领域的

4、研究仅是偶然出现的，没有一条清晰的发展轨迹。在战略价值问题方面更是混乱不堪，不同的学者选取不同样本，采用不同的测量变量，得到不一致、甚至是相互冲突的观点。正如Bracker 和 Pearce(1986)所言：中小企业的战略与战略管理与大企业不同，小企业关注适应性问题，而大企业关注整合问题。因此单独对中小企业战略及战略管理进行研究，探讨中小企业战略的价值问题是很有必要的。为了能够梳理出一条清晰的研究脉络，笔者以战略的价值视角为主线，回顾了国内外40多年来中小企业战略方面研究的大部分文献，将该问题的研究归纳为四个演进阶段，以期为今后的研究提供参考。第一个阶段探讨的是“中小企业战略有没有价值？”这个

5、问题，在大部分实证研究对该问题得到肯定的结论后，学术界转向了对“什么类型的中小企业战略更有价值？”这个问题的探讨。后来研究者们发现简单地界定几个战略类型并不能得到满意的结论，于是开始对“包含什么内容的中小企业战略更有价值？”这个问题进行研究。经过一段时间以后，研究者们再次发现仅仅研究战略本身也许永远无法得出战略与绩效的稳定关系。“与哪些因素结合的中小企业战略更有价值？”这个问题逐渐成为研究的主流，权变理论在中小企业战略管理的研究中彻底地得到了体现。一. 中小企业战略有没有价值？最早关于中小企业战略价值问题的研究始于20世纪50年代末、60年代初。这个时期全球（特别是在美国）中小型制造业迅速发展

6、，中小企业的地位不断上升。一方面，很多中小企业迅速发展壮大，另一方面，更多的中小企业昙花一现，很快就走向失败。基于这个显著差异的出现，众多学者开始了中小企业战略价值问题研究。最初的研究主要是通过对比成功与失败的中小企业，为计划 在理论界研究的早期，学者们没有明确区分战略与计划的差别，因此有的学者使用战略一词，有的学者使用计划一词，后来，学者们普遍认同将大企业的战略称为战略，将中小企业的战略称为计划。由于本文的研究包含这两个阶段，为了统一，本文所用到的战略和计划均是借用战略的内涵。的价值提供证据。比如Woodruff 和 Alexander(1958)调查了41家制造业中小企业，他们发现和迅速走

7、向失败的中小企业相比，成功的中小企业明显涉及到了更多更复杂的计划；Mayer 和 Goldstein(1961)在两年内跟踪了81家雇员人数多于200的服务业中小企业，他们发现，与依然存活的企业相比，失败的主要原因就是缺乏计划和系统的决策；Chambers 和 Golde(1963)研究了38家制造业中小企业，通过比较成功和不成功的中小企业，他们发现成功的企业明显具有更加先进的计划，并且更有能力评估计划的结果。Trow(1961)调查了51家制造业中小企业，他发现在采用计划的企业内，每19家企业中只有7家利润产生下降，而在没采用计划的企业内，每17家企业中只有3家维持了原来的利润水平没下降。N

8、ajjar(1966)将雇员人数不足500的企业定义为中小企业，研究了94个制造业中小企业的战略价值问题。他的研究结果也论证了计划有利于中小企业的生存发展，具有不容忽视的价值；并且发现由计划产生的利润与计划的实施频率间存在显著的正相关关系。以上多个学者的实证研究显示，在整个60年代，理论界已经达成共识，对中小企业战略与战略管理的重要价值给予充分肯定。但是，这个时期研究的一个致命缺陷就是忽视了环境、行业等外界因素的影响，单单把企业的成功与否归结为计划的功劳，这是导致日后研究产生分歧的一个重要原因。比如Anderson(1970)的研究就提供了不同的视角。他调查了75家年销售额超过30万的中小型服

9、务企业，他发现这些企业的所有者更多的是服务导向型，而非利润导向型。在实际运作中，他们花费80的时间与顾客打交道，处理一些琐碎事务，没有足够的时间制定正式的包含多方面内容的战略计划，但是他们的绩效同样令人瞩目。这个不能否认的事实让我们关注到，确实有很多中小企业，虽然没有正式的书面计划，在实际运作中拥有很好的业绩。当然，从另一方面讲，正是因为这个致命缺陷的存在，对中小企业战略价值问题的研究才从偶然走向了必然。二. 什么类型的中小企业战略更有价值？对中小企业战略类型的研究是前一阶段的自然过渡。在明确了中小企业战略计划确实存在价值之后，研究进一步深入，学者开始探究为什么同样都制定了战略计划的中小企业还

10、存在绩效上的显著差异？到底什么类型的中小企业战略更有价值，更有利于中小企业的发展壮大？因此，众多学者从中小企业战略呈现出的特征入手，归纳总结战略的不同类型。通过比较，寻找更有利于企业生存、发展、壮大的战略类型。为战略类型研究奠定研究基础的是一批研究中小企业战略特征的学者。他们的研究结论指出了现有战略的缺陷，并提出理想化的中小企业战略类型。如Still(1974)分析了92个雇员人数不足2000的中小型制造企业。他发现无结构化、不合理性、难以理解性以及变化性是当前中小企业战略计划的显著特征。与Still(1974)的结论相同，Shuman(1975)研究了41家雇员人数低于800的制造业中小企业

11、，他也认为目前中小企业战略存在非正式化、无结构化的现象。Sexton和Dable(1976)的研究结论也支持这个观点。所有这些学者的研究结论都说明中小企业战略还处在较低层面，急需改进，需要为中小企业指出更有利于价值发挥的战略类型。当然，单纯套用大企业的战略也是不可行的，就如Bracker等（1986）所言，如果用大企业的战略计划模型构建中小企业的战略计划会产生明显的不相符性，重新为中小企业制定一种与其特征相适应的战略模式分类表十分重要。Fulmer和Rue(1974) 转引自参考文献22认为中小企业的战略计划可以区分为四类：初级的（primary）、表格化的（pro forma）、前瞻性的（p

12、rogram-predictive）、无效的（impoverished）。但是这种分类明显失败，因为在实证研究中，前三个层次没有测量上的区别。因此，很多学者在实证研究中简单地把战略分为“具有计划”和“没有计划”，如：Jones(1982)调查了69家中小服务业，试图找到和没有计划相比，具有计划的企业所应该具有的特征。在这个简单分类下，所有研究均明确指出具有计划的企业绩效要优于没有计划的企业。但很显然，这种易于区分测量的简单分类无法详尽的反映计划之间的差异，如同Rhyne（1986）所指出的，即使都实施计划，不同企业间也存在计划水平的差异。我们发现，Rhyne（1985）曾经试图将计划区分为五种

13、水平，从“毫不关心”到“非常重视”，使用因素分析法，测量出计划的不同宽度和广度与不同水平计划间的相关关系。但是这次研究将计划广度的划分过度复杂化，因此，一年之后，Rhyne（1986）又重新修改了计划广度的内容，将计划广度划分成五个节点。并在上次研究的基础上，发展了一系列连续测量量表，明晰地定义了计划的五种类别。主要包括短期预测、预算、年度计划、长远计划和战略计划，其中战略计划具有最高水平。作者的实证分析发现，同一企业实施战略计划后的绩效明显优于其他四种类型，但是如果考察不同企业10年的平均绩效增长率，所有这些类别间却不存在显著的差异。与Kudla(1980)的研究结论相比，Rhyne（198

14、6）的结论并不是最令人匪夷所思的。他将组织分为无计划者、不完全计划者和完全计划者，并且分别对这三个层次的战略计划水平与绩效进行了分析，他的研究结果表明，战略计划同组织绩效间存在负相关关系。还有一些学者也得到了同样的结论，或者发现战略计划同组织绩效间不存在相关关系。这些互相矛盾的结论强烈冲击着旧有的观念，学者们开始重新审视这个研究问题。按照Wood 和LaForge（1981）的观点，分类的不同是得出矛盾结论的主要原因。学者们开始重视战略分类的准确性，使用容易认知的战略计划程序构建多维分类表。主要采用两组形式：第一组是通过测量公司一系列参数然后进行研究，如Zeithaml和Fry (1984)将

15、市场份额和利润份额结合起来，建立了一个二维的矩阵来研究战略和绩效的关系。第二组是将战略行为定性描述，如Fredrickson(1984)集中研究计划行动的全面性，全面性被定义为理性的测量理性地描述组织、试图详尽的界定并归纳战略决策程度。这个时期产生的比较著名的战略分类模式就是Bracker等(1986)的杰作，他们选取了555个美国干洗业中小企业进行大样本分析，确立了四种战略水平，见下图2：操作层结构化战略层结构化直觉式 非结构化图2资料来源：参考文献5这四种战略水平是日后学者在实证研究中应用最多、认同度最高的分类。但同样没能解决研究结论相互矛盾的问题。也就是说，即使是同种类型的战略，应用在不

16、用的企业间，在价值方面也存在较大的差异，因此，更加深入地了解战略，探究战略的内容成为研究的必然趋势。三. 包含什么内容的中小企业战略更有价值？战略类型的划分也许还是过于简化了，研究者开始把注意力转向不同企业的战略内容，也就是想知道包含什么内容的战略会拥有更大的价值？在战略内容研究的初期，Janis和Mann(1977) 转引自参考文献11认为详细全面的战略应该包含的几个方面：对互斥项目的彻底讨论；对目标范围的详细调查；对成本风险的认真权衡；对信息的集中搜寻及客观评价；对积极消极影响的反复评估；对计划细节的仔细度量。Fredrickson和 Mitchell(1984)指出，大部分学者认为战略过

17、程是描述性的，无法明确界定，但是他们却认为可以找到一些广泛全面的战略内容，使得战略决策发挥更大的价值。Fredrickson 和 Mitchell(1984)在这方面提出了反对意见，他认为在不稳定环境中，全面的计划与绩效会存在负相关关系的。并不是每个企业都要包含很多战略内容，关键是要找到适合本企业的。Ramanujam等（1986）基于大公司的战略计划理论，提出了中小企业计划系统的七个重要纬度：系统能力；技术的使用；内部因素的关注；外部因素的关注；覆盖的功能；为计划提供的资源；计划的阻力。认为这些是中小企业战略值得关注的内容，适当运用就能让战略发挥出更大的价值。但Robinson（1982）提

18、出基于大公司的战略计划理论可能不适合小公司，Bracker 和 Pearson(1986)在中小企业研究基础上，提出了8个适合中小企业的战略计划内容：设立目标、环境分析、SWOT分析、战略陈述、财务分析、财务预算、经营业绩测量、控制和修正程序。但他们提出的这8个中小企业战略过程实际上被大企业广泛使用，并没有得到中小企业的认可。Boyd等人（1998）认为任务陈述、趋势分析、竞争者分析、长期和年度目标、行动计划以及过程评估是中小企业战略计划内容的关键指标。他通过电子邮件对美国东部60家中小型医院进行实证研究，得出不同的战略内容对战略的价值贡献程度不一样，最重要的是年度目标和长期目标，其次是趋势分

19、析，然后是短期行为计划和过程评估，最后是竞争分析；而任务陈述对于中小企业来说，相对比较次要；当然，包含越多内容的战略会表现出越大的价值。就如同Cbriela Lobontiu(2002)所言，中小企业的战略是具体问题具体分析的，因为每一种情形都有多种战略变量，并且每一个问题都具有广泛的多样性。灵活多变才是中小企业战略的重要特点，这就要求，中小企业的战略应该尽可能包含多方面内容。这和上文提到的Fredrickson 和 Mitchell(1984)的观点恰恰相反。那到底是什么原因导致了这样众多的矛盾结果呢？是不是除了战略本身，还有其它什么重要的因素在影响企业绩效和战略的价值？是不是应该跳出战略来

20、研究战略呢?四. 与哪些因素结合的中小企业战略更有价值？到20世纪末本世纪初，面对市场经济本身商业力量的不稳定以及其它可以在现实经济中辨识的影响因素的严峻挑战，在中小企业中实施战略并进行战略管理显得更加迫切和必要（Cbriela Lobontiu，2002）。因为在这个过渡经济时期，中小企业非常重要并且又非常年轻、缺乏经验（Lobontiu 等，2001）。然而，在经历了数十年的研究之后，由于战略影响因素的复杂性，战略内容的冗长性，到此为止还没有一个明晰的研究结论。因此，跳出战略本身，探究可以和战略结合共同影响战略价值的各种不同因素成为一条必然之路。在综观国外文献之后，笔者发现，战略制定是学术

21、界最早探讨的对战略价值起重要影响作用的一个因素，很多学者都曾经对战略制定进行过研究。Still(1974)指出，战略的制定会影响战略的价值，通常来说，战略主要是由少数几个人制定的，并且是不断增加的。个人掌握的信息是制定战略的主要依据。Rice 和 Hamilton(1979)对雇员人数小于190的35家服务业中小企业的调查显示，非正式化、无结构化是因为战略的制定主要依靠的是所有者掌握的信息，而非所有者的知识能力。作者认为知识能力相对于信息来说可能更加重要，会更有利于价值的最大化。Cohn 和 Lindberg(1972)的研究结论显示，和大型企业相比，中小企业所有者无法制定明确详细的战略计划，

22、因此，也就无法有效利用战略与战略管理来促进企业绩效。除此之外，学者们陆续探讨了许多影响战略价值的因素。Horovitz(1982)尝试探讨管理系统对战略价值的影响。作者认为成功中小企业的战略与管理系统的匹配是不同于那些非成功中小企业的。作者将管理系统定义为组织、计划、控制、执行、决策。重点研究对于给定的战略，什么样的管理系统会更好，更有助于中小企业成功。他识别出了很多在管理系统中对战略产生影响的重要因素：形式化的结构、协作情况、计划的时间范围、上层计划所属的程度、计划的参与程度、控制类型、组织控制等。Dowling 和 McGee(1994)集中研究了创业企业的战略问题。作者将创业企业战略定义

23、为企业家在创建企业时的性质及经验，也指对市场、技术、竞争姿态的决策。他认为进入时间、战略类型（低成本或差异化）、战略程度（精密或粗略）等都是影响战略价值的重要因素。另外，企业家的个人因素也是影响战略价值的一个重要方面。Sandu(1997)的研究表明，中小企业的战略受到企业家个人因素的影响很大，诸如个人性格，价值观念、抱负等。战略过程也不容忽视，虽然Sandu(1997)的研究认为战略的运用过程对中小企业构建没有什么大的影响，不适合中小企业。然而也有不同观点认为，中小企业的战略过程是导致中小企业战略价值难于实现的主要原因，他们认为并不是中小企业不适应战略过程模式，而是战略过程模式很难与中小企业

24、协调一致并很难移植到中小企业中去（Huff 和 Reger，1987） 转引自参考文献31。就在同一年，Hopkins等(1997)对战略执行的研究反驳了那些对战略分类研究抱消极态度 在战略分类研究之后，部分学者怀疑是战略内容本身的复杂性导致根本没有办法对战略进行准确的分类，这才是战略分类研究不能形成明晰结论的原因。的学者。他们认为不是没办法对战略进行分类，而是应该注意到即使同一类别的战略，由于执行强度不同，也会产生不同的绩效结果，因此，他们在实证研究中首先明确了战略计划强度的问题，以作为战略类别的一个补充。战略计划强度主要取决于三方面的内容：管理，包括战略计划专有技术及对战略绩效关系的信仰；

25、环境，包括环境的复杂性及变化情况；组织，包括组织规模及结构复杂性等方面。这三个方面对战略计划强度有显著直接的正相关关系。以中小型银行为例，作者分析发现，银行业管理者已经认识到了战略执行强度与绩效间的关系，因此，银行业的战略绩效关系研究能得出积极的正相关关系。Homburg等（1999）研究战略共识对战略价值的影响。所谓战略共识是指管理者对不同类型战略重点的看法的一致性水平。达到战略共识的企业绩效会表现得更好。Dyson(2000)从系统论角度研究战略运营对战略价值的影响，作者认为战略运营是和模型、方法、方法论、问题构建、分析运作、组织战略的制定相联系的，对战略的价值产生重要的影响。Rogers

26、等（1999）研究信息过程对战略价值的影响，他认为计划主要扮演着信息的角色，以前的决策者为现在计划者提供信息。以上这些研究主要是对过去研究的一种挑战，是一种新的尝试，也是中小企业战略与战略管理研究的一个较深刻的研究课题。虽然目前还处于不成熟的起步阶段，然而任何人无法否认，对战略影响因素的探讨已成为不可阻挡的趋势。五. 我国中小企业战略价值的研究方向进入20世纪90年代以后，中小企业战略和大企业战略逐渐朝着不同的方向发展（Macgregor，1999）。当小企业的战略关注增长和发展时，大企业则忙于拆分和缩减规模。部分大企业出现了剥离重组的迹象。与此同时，中小企业的发展呈现出勃勃生机。尤其随着新技

27、术的推动，在很多国家中小企业已经成为国民经济的重心。在这种前提下，研究中小企业、支持中小企业尽快健康发展起来就显得非常迫切。尤其是为中小企业灌输战略理念，用战略思想来指导他们的发展更是急不可待。对于中小企业来说，战略与战略管理具有重要的现实价值，合理适当的战略是保证中小企业生存的关键，可以促进中小企业的绩效不断上升。虽然Mintzberg(1991)指责计划定位时说到：所有组织都必须应对不确定性，特别是中小企业，因此，制定明确的战略是很危险的，他认为明确的战略集中发展方向，阻隔外围视角，构成企业发展的眼罩。但是大部分学者认为战略计划会促成更好的财务绩效（Ansoff，1991），战略具有积极的

28、价值。然而，我国在中小企业战略与战略管理方面的实证研究少之又少，几乎没有探讨战略价值问题的文献。一方面，由于缺乏可获得的实证研究数据，另一方面，综观国外众多学者对战略价值问题研究，我国学者并不能发现一条清晰的研究脉络，研究结论的矛盾混乱及研究内容的百家争鸣、各有所论，使得我国学者没有办法轻易直接借鉴国外研究成果。这是导致我国学者避开中小企业战略及战略管理研究的主要原因。综观本篇文献回顾，笔者认为可以将以下几个研究方向作为日后研究的重点：1. 从以上的分析研究中，我们很容易发现国外学者研究的前三个阶段的成果，无论是战略实施与否、战略类别还是战略内容均可以直接借鉴。而由于战略及战略管理本身过于复杂

29、，且又极易受其他因素影响，对于我国学者来说，我们可以直接跨越前三阶段，进入到最具有挑战性第四阶段的研究中，即重点研究中小企业战略价值的影响因素，这是未来极其重要的一个研究方向。目前理论界已经出现了各个学科相互借鉴的趋势，在中小企业战略价值研究领域，也要大力倡导各个领域的研究者，从不同的研究背景下，积极参与调查研究。2. Sandu(1997)曾说过，对企业来说，目标与资源保持协调一致非常重要，由于环境的不确定性，中小企业的战略视野必须更加灵活，战略制定必须更加精确。然而目前针对中小企业的战略制定的研究还很不完善，没有一个兼具效度和信度的战略制定方法。虽然上文提到的很多学者都提出了不同的战略制定

30、方法，但是由于我国中小企业的特殊性，对我国中小企业进行分析，提出针对我国中小企业的战略制定方法非常必要。3. 企业家个人因素已经作为影响战略价值的一个关键因素被广泛重视起来了，但是到底对战略价值产生积极影响的优秀的企业家应该具备那些素质，企业家的哪些特质更有利于推动企业的战略价值还是一个模糊的概念。企业家个人因素研究也应该是未来研究的一个方向。4. Hopkins等(1997)首先提出了战略执行问题的重要性，并且根据外界环境，及中小企业特征，识别出了战略执行强度的三方面内容，即管理、环境、组织。然而这些内容分别如何影响战略的执行，到底哪个因素对战略执行的影响程度更大还是一个未知领域。中小企业的

31、灵活性使得战略执行成为战略价值影响因素的一个重要方面，因此战略执行中各个内容对战略价值的影响程度也是未来研究的一个重点。另外，Hopkins等(1997)的研究仅仅指出了战略执行对战略价值会产生影响。而具体如何调整战略执行，使之发挥更大的作用也是一个不容忽视的研究课题。参考文献：1 Ansoff .H. Igor. Critique of Henry Mintzbergsthe Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic ManagementStrategic Management Journal, Vol. 12,

32、 No. 6. (Sep., 1991), pp. 449-461.2 Anderson,D. C. Factors contributing to the success of small service-type business. Unipublished doctoral dissertation, Georgia State University, 1970.3 Boyd.Brian K.; Elke Reuning-Elliott. A Measurement Model of Strategic Planning, Strategic Management Journal, Vo

33、l. 19, No. 2. (Feb., 1998), pp. 181-192.4 Bracker.Jeffrey S., ;Barbara W.Keats; John N.Pearson. Planning and Financial Performance Among Small Firms in a Growth Industry, Strategic Management Journal,Vol.9,No.6(Nov.-Dec.,1988),591-603.5 Bracker.Jeffrey S.；John N.Pearson. Planning and Financial Perfo

34、rmance of Small, Mature Firms, Strategic Management Journal,Vol.7,No.6(Nov.-Dec.,1986),503-522.6 Chambers,E.J., and Golde,R.L. A pilot study of successful and unsussessful small business enterprises within Montana,1963.7 Cohn, T., and Lindberg, R. A. How management is different in small companies. N

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36、mance and Operational Research, The Journal of the Operational Research Society, Vol. 51, No. 1, Part Special Issue: OR and Strategy. (Jan., 2000), pp. 5-11.10 Fredrickson .James W. The Comprehensiveness of Strategic Decision Processes: Extension, Observations, Future Directions, The Academy of Mana

37、gement Journal, Vol. 27, No. 3. (Sep., 1984), pp. 445-466.11 Fredrickson.James W.; Terence R. Mitchell. Strategic Decision Processes: Comprehensiveness and Performance in an Industry with an Unstable Environment, The Academy of Management Journal, Vol. 27, No. 2. (Jun., 1984), pp. 399-423.12 Homburg

38、.Christian ; Harley Krohmer; John P. Workman, Jr. Strategic Consensus and Performance: The Role of Strategy Type and Market-Related Dynamism, Strategic Management Journal, Vol. 20, No. 4. (Apr., 1999), pp. 339-357.13 Hopkins.Willie E.; Shirley A. Hopkins. Strategic Planning-Financial Performance Rel

39、ationships in Banks: A Causal Examination, Strategic Management Journal,Vol. 18, No. 8 (Sep., 1997), pp. 635-652.14 Horovitz.J. H.; R. A. Thietart. Strategy, Management Design and Firm Performance, Strategic Management Journal, Vol. 3, No. 1. (Jan. - Mar., 1982), pp. 67-76.15 Kudla.Ronald J . The Ef

40、fects of Strategic Planning on Common Stock Returns, The Academy of Management Journal, Vol. 23, No. 1. (Mar., 1980), pp. 5-20.16 Lobontiu,M. and G.Lobontiu. Management strategic in micro-and small enterprise,(2001)17 Macgregor,D. leadership and Strategy Challenges. Small Business Management,Dublin:

41、Blackhall Publishing,(1999),pp.139-169.18 Mayer,K., and Goldstein,S. The first two years:Problem of small firm growth and survival. Washhington,D.C.:Small Business Administration,1961.19 Mintzberg.Henry. Learning 1, Planning 0 Reply to Igor Ansoff, Strategic Management Journal, Vol. 12, No. 6. (Sep.

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43、Management Review, Vol. 12, No. 4. (Oct., 1987), pp. 658-675.22 Pearce II.John A.; D. Keith Robbins; Richard B. Robinson, Jr. The Impact of Grand Strategy and Planning Formality on Financial 1、Planned Patterns of Strategic Behavior and Their Relationship to Business- Unit Performance, Strategic Mana

44、gement Journal, Vol. 8, No. 2. (Mar. - Apr., 1987), pp. 125-134.23 Ramanujam.Vasudevan ; N. Venkatraman; John C. Camillus. Multi-Objective Assessment of Effectiveness of Strategic Planning: A Discriminant Analysis Approach, The Academy of Management Journal, Vol. 29, No. 2. (Jun., 1986), pp. 347-372

45、.24 Rhyne.Lawrence C. The Relationship of Strategic Planning to Financial Performance, Strategic Management Journal,Vol.7,No.5(Sep.-Oct.,1986),pp.423-436.25 Rhyne.Lawrence C. The Relationship of Information Usage Characteristics to Planning System Sophistication: An Empirical Examination. Strategic

46、Management Journal, Vol. 6, No. 4. (Oct. - Dec., 1985), pp. 319-337.26 Rice,G. H., and Hamilton,R. E. Decision theory and the small businessman. American Journal of Small Business,1979,4(1),7-15.27 Robinson .Richard B.,JR.;John A.Pearce II. The Impact of Formalized Strategic Planning on Financial Pe

47、rformance in Small Organizations, Strategic Management Journal, Vol. 4, No. 3. (Jul. - Sep., 1983), pp. 197-207.28 Robinson.Richard B., Jr. The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic Planning, The Academy of Management Journal, Vol. 25, No. 1. (Mar., 1982), pp. 80-93.29 Robinson.Richard B.,

48、 Jr.; John A. Pearce II. Planned Patterns of Strategic Behavior and Their Relationship to Business- Unit Performance, Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 1. (Jan. - Feb., 1988), pp. 43-60.30 Robinson.Richard B.,JR.;John A.Pearce II. Research Thrusts in Small Firm Strategic Planning, Academy of Management Review,vol.9,No.1.(Jan.,1984),pp.128-137.31 Rogers.Patrick R.; Alex Miller; William Q. Judge. Using Information-Processing Theory to Understand Planning/Performance Relationships in the Context of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 20, No. 6. (Jun., 1