【2022精编】顾问机构HRM咨询企业诊断核心模块doc8).docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第8页 共8页深圳顾问机构HRM咨询企业诊断核心模块1 诊断的目的1.1 掌握企业HRM管理的现状1.2 发现企业HRM管理中存在的问题1.3 充分了解企业对咨询诊断工作的要求和需求1.4采集企业各部门对HRM的评价和要求1.5 衡量企业对HRM的改善目标与现状的差距1.6 评估后续咨询诊断工作的可行性与实施难度1.5 为下一阶段咨询改善工作搜集资讯和数据2 诊断项目与要点2.1 企业战略规划：了解企业未来发展战略和目标、愿景。2.2 企业组织结构：调查企业组织现有结构，以及其职能分配、授权机制、相互关系、沟通渠道2.3 人力资

2、源规划：企业人员的供给、储备、以及人才市场的状况。2.4 员工基本构成状况：员工中各学历、年龄、性别比例及服务年限和在各部门中分布2.5 岗位设置与人员配置状况：企业工作岗位的规划、职位描述、人员的编制/配置情况，以及人-职对应情况。2.6 薪酬与福利：薪酬及福利的构成、等级、以及相应发放标准和调整政策2.7 绩效考核体系：绩效考核标准、指标、方法、程序2.8 培训与开发状况：员工培训内容、频度、方法及有关政策规定2.9 内部沟通与协调系统：企业内部信息沟通渠道、效率和反馈程序2.10 政策制度：企业关于人力资源管理各方面的相关政策、管理制度和规定2.11 招聘与入职程序：内部和外部招聘的流程

3、、管理、评价、入职程序。2.12 人员素质测评：在招聘、绩效评估、提拔等方面的工具、方法和应用程度。2.13 员工管理：对员工行为、心理、人际关系，以及冲突的管理状况。2.14 激励制度：长期、中期以及短期的激励制度的构成与有效性评估。2.15 企业生产与经营状况：企业近几年度生产与经营状况。2.16 人员流动与异动状况：员工的流入、流出以及内部职位变动情况。2.17 企业劳动安全与保障：安全措施、制度及相应的保障、补偿。2.18 企业价值链：企业核心价值链与对应核心技能岗位的确定。2.19 员工满意度：员工对工作、管理和企业待遇等方面的满意程度。2.20 员工对企业战略、文化和价值观的了解状

4、况。3 诊断工具和方法3.1 问卷调查适用范围：面向全体员工的满意度调查、需求分析、凝聚力调查；以及其他需要采集最广泛员工数据的项目。工具：现有满意度调查、员工需求结构、凝聚力调查等结构化量表。其他则需要根据项目要求设计开放式问卷。 3.2 访谈适用范围：对企业中层以上管理人员的数据收集，以及需要随机采集资讯的小范围抽样；特别地，对一些无法通过问卷方式来采集的深入的资讯、数据。工具：一般根据诊断调查的要求、目的和企业的具体情况单独开发适合不同访谈对象的访谈提纲。必要时，可采集SWOT的分析数据。3.3 文件、资料查阅适用范围：采集企业现行的所有（可能采集到的）关于HRM有关的文件、政策文本，以

5、及一切对帮助企业诊断分析HRM问题又帮助的其他文件、政策文本等。特别地，包括企业的战略发展规划、企业文化有关制度、经营有关数据等等。工具：需要诊断顾问师深入企业问题，无现成工具可用，完全依赖于诊断小组顾问师的专业水平和职业精神。3.4 现场考察适用范围：了解企业产品、生产管理现场、销售、内部及外部环境等有关的最直接资讯，这些资讯的采集将有助于对其他数据的采信程度做出修正性的判断。工具：根据企业的特点、诊断咨询的要求进行，无现成工具可用。3.5 行业及市场调查适用范围：在必要时，需要对企业的行业状况以及市场（产品市场、HR市场、服务市场）进行深入的、第一手资讯的了解。特别地，在帮助企业进行HR战

6、略咨询，以及长期激励计划有关项目时候需要采用。工具：需拟订行业调查问卷或市场调查工具来进行。3.6 专题座谈适用范围：重大的、需要反复验证的、不能轻易采信的关键数据或资讯可通过专题座谈的方式来进行采集；另外，在诊断初期也可通过与企业决策层的专题座谈来获得一些关键的资讯。3.7 其他适用范围：根据诊断工作的需求可随时采用其他各种方法来协助，包括统计分析法、图表描述法、德尔菲法、心理测试等等。4 诊断项目与适用的方法推荐诊断内容项目诊断方法问卷调查访谈文件、资料查阅现场考察专题座谈其他企业战略规划PP企业组织结构PP人力资源规划与招聘PP员工基本构成状况PP岗位设置和人员配置PP绩效考核体系PP培

7、训与开发状况P薪酬与福利PP人员流动与异动状况PP内部沟通与协调系统PP政策制度P招聘与入职PPPP激励制度PPP员工管理PP人员素质测评PPP劳动安全与保障PPP企业价值链PP生产与经营状况PP员工满意度PP员工对企业战略、文化和价值观的了解状况PP6 诊断计划6.1 市 场 销 售商 业 性投 产全面上市诊断目的与目标（略）6.2 诊断项目与要点（略）6.3 诊断方法和工具（略）6.4 诊断时间安排根据实际时间安排。6.5 诊断小组成员与分工包括咨询诊断小组顾问和企业联络员的分工，及各自的责、权。6.6 诊断工作要求对企业提供条件的要求，以及对诊断小组工作的要求。6.7 诊断工作日程每天的

8、工作计划，包括工作内容，涉及部门和员工（数），企业的配合要求。6.8 诊断小组顾问师介绍根据情况可增加或删除。7 诊断报告7.1 初诊报告一般日程为半天至一天，免费为企业工作。通常在签合同前。报告格式包括：前言企业HRM的现状存在的主要问题改善思路其他内容（根据实际要求附加）7.2 深度诊断报告7.2.1 不单独提交的报告不用单独撰写独立报告，或只简单报告，诊断目的主要作为项目组内部下一步工作的调研阶段。简单的报告包括：目前存在的问题改善思路及方案7.2.2 单独提交的独立报告前言：企业HRM现状分析包括诊断所涉及的HRM的各个方面的现状描述，包括：HR战略、组织设置与管理、岗位与工作分析、H

9、R规划、招聘与人才引进、薪酬管理、绩效考评管理、职业生涯与发展、晋升与选拔、培训与员工开发、HRM相关政策制度、以及HRM的其他方面。同时，在现状分析的基础上，结合企业的发展目标及企业发展的内、外部的优势、劣势来评估HRM改善所需要的条件及目标分析。存在的问题及原因分析包括诊断统计的数据分析结果显示，以及企业在各个层面（员工、团队、组织等）上存在的问题，以及企业可能面临的潜在HRM危机，并结合前一部分评估现存问题的可改善性与有限改善程度分析。进一步地，梳理各问题之间的因果及逻辑联系，提供改善思路。HRM改善方案提供改善思路的落实措施，以及各改善方案的框架。特别地，需要针对问题提供具体的改善对策。HRM改善计划作为下一阶段工作的指南，此部分可作为附加内容加入提交报告中。7.3 提交报告的要求每一个提交结论必须有可查证的出处和可供佐证的采信渠道，主观推测不能形成判断和结论。提交的每一结论或判断必须同时阐述所依据的资讯及获得的途径。要区分存在的现象与问题的分别，类似于区分症状与病因的分别。企业HRM存在的现象放置于企业HRM现状分析部分描述，而存在的问题则在存在的问题及原因分析里深入剖析。尽可能提供可量化的数据依据。报告里出现的每一个数据都必须是可解释且可质疑的。对企业的管理现状不作价值判断，只提供更合理的流程建议。给企业提供可选择的改善思路。第 8 页 共 8 页